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文 | 宋子義
編輯 | 周小龍 美編 | 李秋杰
不久前，一家大企業(yè)的經(jīng)理人留下一封長(cháng)長(cháng)的辭職信后，黯然離開(kāi)這家企業(yè)。這份辭職信也引起了不小的轟動(dòng)，帶來(lái)了不少討論聲。之所以如此，是因為其在某種程度上折射了當代經(jīng)理人與老板深層的糾結與困境，反映出一些很現實(shí)的問(wèn)題。下面這篇文章，就是作者讀完那封辭職信后對老板和經(jīng)理人關(guān)系的思考。
01
老板與職業(yè)經(jīng)理人博弈的根源
中國的職業(yè)環(huán)境中，鮮有空降高層職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)長(cháng)期成功合作的案例，即便職業(yè)經(jīng)理在職期間取得了不錯的業(yè)績(jì)，最終的結局也未必能皆大歡喜。有些企業(yè)甚至一年能換幾個(gè)總經(jīng)理。職場(chǎng)中，老板與職業(yè)經(jīng)理人這對歡喜冤家，在不信任中維系著(zhù)脆弱的關(guān)系，一旦遇到風(fēng)吹草動(dòng)就立即各奔東西。
山東有位老板很有意思，他對職業(yè)經(jīng)理人說(shuō)：“如果你能投資100萬(wàn)元進(jìn)來(lái)，這一億元的企業(yè)我就放手讓你全權操作?！睆闹胁浑y看出這位老板對企業(yè)風(fēng)險的擔憂(yōu)。
回歸到簡(jiǎn)單的邏輯就會(huì )發(fā)現，如今的職業(yè)環(huán)境，老板與職業(yè)經(jīng)理人之間存在兩個(gè)先天的悖論。
第一個(gè)悖論：沒(méi)有長(cháng)期共同利益的驅動(dòng)，卻不切實(shí)際地期望各自長(cháng)期利益最大化。
眼下職業(yè)經(jīng)理人的角色是什么？企業(yè)相當于一個(gè)孩子，老板就是這個(gè)孩子的母親，職業(yè)經(jīng)理人就是這個(gè)母親雇來(lái)的保姆。
母親總期望這個(gè)雇來(lái)的保姆能像對待自己的親生孩子一樣，而不僅僅停留在“受人之托，忠人之事”，但發(fā)現保姆這個(gè)外人就是用心不夠，而母親要為這個(gè)孩子的終極未來(lái)負責，因此就很難放心、放手，導致過(guò)段時(shí)間不得不另請高明；而這個(gè)保姆認為，沒(méi)有幾個(gè)保姆愿意跳來(lái)跳去，可是當某一天自己的階段性?xún)r(jià)值失去后，利益還有保障嗎？
因此打工就是打工，完成任期目標即可，怎么可能像親媽一樣動(dòng)用自己的資源甚至自己輸血來(lái)培養雇主的孩子呢？即使孩子未來(lái)飛黃騰達了，還會(huì )記得反哺這個(gè)昔日的保姆嗎？所以，職業(yè)經(jīng)理人一旦感覺(jué)不爽，就會(huì )立即另?yè)衩髦?。職業(yè)經(jīng)理人和老板的合作關(guān)系就在這種糾結中循環(huán)演繹著(zhù)。
第二個(gè)悖論：思想不統一，標準不統一，卻試圖把對方變成自己思維的影子。
企業(yè)管理的過(guò)程中，如同父母教育孩子，按說(shuō)父母二人對孩子的目標、責任都高度一致，但在教育孩子的觀(guān)點(diǎn)上卻很難取得一致。有意思的是，在實(shí)際管理中，母親卻在不停地插手保姆的管理，在一邊要求保姆這樣那樣，她忘記了是自己的管理方式出現了問(wèn)題，才聘請受過(guò)專(zhuān)業(yè)訓練的保姆來(lái)教育、管理自己的孩子。而保姆，對母親的要求又過(guò)分理想化，認為做母親的應該這樣應該那樣，只知苛責卻不去自省。
老板如果不明白以上兩個(gè)悖論，沒(méi)有深刻理解老板與職業(yè)經(jīng)理人內在的邏輯關(guān)系，建議不要輕易招聘職業(yè)經(jīng)理人。
要解決第一個(gè)悖論，關(guān)鍵在于，如何破除彼此的“保姆”心態(tài)，將企業(yè)、老板和職業(yè)經(jīng)理人三者共同捆綁到一條船上，變成一個(gè)責任共擔、利益共享的共同體。
可以考慮利用“在崗股”的利益分配模式，來(lái)實(shí)現彼此長(cháng)期合作并全力以赴的目的?！霸趰徆伞钡暮x是，只要在崗，每年都會(huì )根據企業(yè)效益進(jìn)行利潤分紅和配股，但任何原因離職，股份都會(huì )自動(dòng)失效，不過(guò)離職時(shí)可以根據合作的年限，如3年、5年、10年等分階段計算在崗股折算現金的比例獲得收益，讓職業(yè)經(jīng)理人既有長(cháng)期奮斗的動(dòng)力，又有能解除其后顧之憂(yōu)的保障。
在崗股的另一層含義在于，一旦企業(yè)遇到風(fēng)險，譬如現金流出現問(wèn)題，如果每個(gè)人投入10萬(wàn)元就能避免自己的100萬(wàn)元在崗股打水漂，可能權衡利弊的結果，這些核心員工就會(huì )主動(dòng)選擇以小搏大。當然，前提是老板在分紅時(shí)的財務(wù)數據必須誠信，有了利益共享，員工才會(huì )與老板共擔責任。
至于第二個(gè)悖論的解決，在后文的第三部分中進(jìn)行闡述?！?/span>
02
老板與職業(yè)經(jīng)理人合作的基礎
老板與職業(yè)經(jīng)理人有效合作的基礎，在于擁有共同的追求和價(jià)值觀(guān)，在厘清角色定位和權責的同時(shí)，彼此秉持開(kāi)放、包容的心態(tài)。物以類(lèi)聚，人以群分，這將決定雙方合作的深度（授權程度）。
目前職業(yè)經(jīng)理人與老板的合作關(guān)系是“先試婚，后戀愛(ài)，再結婚”。當然也有心急的，不“戀愛(ài)”直接“結婚”（正式公布職務(wù)），結果就出現了“閃婚”。中國式老板與職業(yè)經(jīng)理人的合作，開(kāi)始是怎么都好，但“蜜月期”一過(guò)，彼此感覺(jué)怎么都不滿(mǎn)意，有些干脆一拍兩散。
良好的合作，基于各方彼此的相融，是不斷摒棄各自的偏見(jiàn)，取長(cháng)補短的一個(gè)過(guò)程。
隨著(zhù)人員、規模的膨脹，企業(yè)既有的管理模式到一定程度就變成了制約因素，要想實(shí)現螺旋式發(fā)展，就需要不斷地進(jìn)行管理創(chuàng )新，而徘徊后的每一次螺旋上升，對企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一次艱難的“坎”，對原有的核心管理團隊也是一次蛻變。這時(shí)，如果核心決策者不能反思自己，突破自己，企業(yè)就會(huì )陷入停滯，進(jìn)而衰退。
因此，站在老板的角度，要清醒地認識到企業(yè)的現狀，了解自身管理存在的局限。
在招人前要反復自問(wèn)：
招人的目的究竟是什么？
企業(yè)需要突破的瓶頸是什么？
問(wèn)題的根源究竟在哪？
未來(lái)要做哪些方面的變革？
需要匹配怎樣類(lèi)型的人才？
團隊的角色應該如何搭配？
將來(lái)可能遇到的困難會(huì )是什么？
企業(yè)變革的風(fēng)險有多大？
招人是基于快速發(fā)展的短板彌補還是停滯不前后的破舊立新？
是局部的問(wèn)題還是全局的問(wèn)題？
招聘的崗位需要的是短期還是長(cháng)期？
企業(yè)都做了哪些迎接準備……
而在權衡職業(yè)經(jīng)理人薪資時(shí)，眼光也不能僅僅局限在聘一個(gè)人花了多少錢(qián)，而是應該看到如果不聘這個(gè)人，企業(yè)未來(lái)的損失有多大，包括企業(yè)發(fā)展的機會(huì )成本等。同時(shí)，還要辯證地看待人才問(wèn)題，分析該職業(yè)經(jīng)理人成功的經(jīng)歷是基于什么樣的環(huán)境，在其他企業(yè)是業(yè)績(jì)佼佼者，在自己企業(yè)未必就能有效發(fā)揮。適合的才是最好的。
站在職業(yè)經(jīng)理人的角度，要認清自己的優(yōu)勢與劣勢——自己的強項在哪，善于解決哪類(lèi)問(wèn)題；弱項在哪，如何才能有效規避。
正式合作前還要弄明白：
企業(yè)為什么要設置這個(gè)崗位，是一直空缺還是汰換，原因在哪？
企業(yè)目前管理的現狀怎樣，現狀與老板期望的目標差距有多大，自己有多大的把握能解決？
自己處在職業(yè)發(fā)展的哪個(gè)階段，現階段是尋找短期成長(cháng)的平臺還是長(cháng)期合作的對象？
老板的風(fēng)格如何？
企業(yè)文化與自己的價(jià)值觀(guān)是否相容……
這些都要一一想明白。
如果發(fā)現自己沒(méi)有“金剛鉆”，就不要攬那“瓷器活”，免得屆時(shí)雙方都受傷害。如果想找一個(gè)一生為之奮斗的事業(yè)，那就要看老板是否值得追隨。當然，職業(yè)經(jīng)理人也要理解，作為企業(yè)掌舵人的老板，畢竟在特定的歷史環(huán)境下，形成了多年頤指氣使的習慣，現在突然來(lái)了一個(gè)“婆婆”，連自己的行為都要受約束，必然一時(shí)難以適應，觀(guān)念的轉變需要一個(gè)逐步的過(guò)程。
人之相惜惜于品，人之相敬敬于德。觀(guān)其人，知其事，往往人圓滿(mǎn)了，其事業(yè)才能圓滿(mǎn)。而老板與職業(yè)經(jīng)理人之間，也需有充分的思想準備，這個(gè)世界上完美的合作根本就不存在，彼此要接受缺陷的存在。只要對方的品德、胸懷和必要的技能沒(méi)有問(wèn)題，足矣。如果對方是一個(gè)將承諾看得重于生命者，此為貴人，可終生追隨或選為左右。
03
老板與職業(yè)經(jīng)理人戰略思路的配合
戰略是對該做事情的統籌規劃。老板與職業(yè)經(jīng)理人戰略思路有效配合的前提，是雙方對企業(yè)愿景的認識統一，標準統一。這種認識的統一程度將決定雙方合作的寬度（允許管理的幅度）。
在管理中，再高明的戰術(shù)也無(wú)法彌補戰略的失誤。因此在確定目標計劃時(shí)，要慎重、嚴謹、合理。在確定之前，老板和職業(yè)經(jīng)理人都要面對四個(gè)層面的問(wèn)題：想干什么，要干什么，能干什么，應該干什么。
“想干什么”是以自我為出發(fā)點(diǎn)，具有濃厚的個(gè)人需求色彩，其中不乏思維習慣的陷阱；
“要干什么”是以組織為出發(fā)點(diǎn)，客觀(guān)需要解決的各類(lèi)問(wèn)題；
“能干什么”是企業(yè)現有資源只能解決其中的哪些問(wèn)題；
“應該干什么”是根據輕重緩急來(lái)決定事情的先后順序。
不同的企業(yè)，往往有不同的文化積淀。作為老板，要如實(shí)告知企業(yè)的現狀，管理的癥結，問(wèn)題的原因，期望的結果。然后明確不同階段的目標要求、彼此的角色定位、職責的界定和激勵方式，責、權、利如何劃分等，必要時(shí)可以形成書(shū)面備忘錄。
如果擔心未來(lái)有太多的不確定性，至少要明確第一階段的任務(wù)目標和角色定位，哪怕借職業(yè)經(jīng)理人之手“清君側”，也要如實(shí)相告，否則以職業(yè)經(jīng)理人的智慧和判斷力，很快就能覺(jué)察出老板的意圖，同床異夢(mèng)的合作，不可能獲得理想的結果。
職業(yè)經(jīng)理人要在既定的時(shí)間內迅速了解組織的現狀，盡快擬定出以組織目標為出發(fā)點(diǎn)、切實(shí)可行的行動(dòng)計劃，包括需要的資源，可能遇到的問(wèn)題，需要采取的措施，以及每個(gè)階段輸出的結果，然后與老板深入溝通，達成一致。
一旦計劃確立了，彼此就應該尊重這種工作的契約。職業(yè)經(jīng)理要定期主動(dòng)向老板匯報工作的進(jìn)度和遇到的問(wèn)題，并一起協(xié)商解決。有些敏感的問(wèn)題即使有把握處理好，也要及時(shí)征求老板的意見(jiàn)，目的是讓其參與和了解事情的過(guò)程，以弱化小報告的影響。除草的最好辦法，就是種上莊稼。
在計劃實(shí)施過(guò)程中，老板的任務(wù)是監督計劃的完成情況，最好不要對過(guò)程過(guò)分干預（經(jīng)濟問(wèn)題除外），對一些自認為沒(méi)必要的措施不要輕易否定，也不要越級指揮，更不要強令對方按自己的思路去運作，而是多聽(tīng)一下職業(yè)經(jīng)理人的解釋。因為道理很簡(jiǎn)單，用自己的思路管了這么多年，連最權威的老板都不能有效實(shí)施，更何況對一個(gè)資源匱乏的新人？
計劃能否有效執行，既是對職業(yè)經(jīng)理人管理智慧和實(shí)際管理能力的考驗，也是職業(yè)經(jīng)理人獲取老板信任的基礎。
筆者接觸過(guò)幾個(gè)二次創(chuàng )業(yè)成功的企業(yè)，無(wú)一例外都是老板首先意識到自己的觀(guān)念和管理方式需要徹底的轉變（老板是決策者），然后心態(tài)歸零，重新提升自己，并通過(guò)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行必要的授權，實(shí)現了再次騰飛。然而可怕的是，大多企業(yè)的老板被昔日的成功沖昏了頭腦，固執己見(jiàn)，看不到自己才是問(wèn)題最大的根源，導致企業(yè)未老先衰。盡管沒(méi)有一個(gè)老板想讓自己的企業(yè)倒閉，但客觀(guān)事實(shí)是，中國民營(yíng)企業(yè)的平均壽命很短?！?/span>
04
如何成功實(shí)現工作的推動(dòng)
戰略為道，是“做什么”，是理性思考的結果；推動(dòng)為術(shù)，是“怎么做”，是管理的藝術(shù)。職業(yè)經(jīng)理人的成敗，往往不是死在業(yè)績(jì)上，而是死在關(guān)系的處理上。
職業(yè)經(jīng)理人空降到企業(yè)后，周?chē)娜藗兺幱谝环N觀(guān)望狀態(tài)，自己的一舉一動(dòng)，都被密切注視著(zhù)，這時(shí)一招不慎，有可能滿(mǎn)盤(pán)皆輸。一個(gè)企業(yè)的頹勢，往往是長(cháng)期管理不善的結果。
在企業(yè)招聘時(shí)，連老板都未必有充分的心理準備，更談不上提供一個(gè)不受掣肘、沒(méi)有內耗、輕松干事的工作空間。作為高成本“能人”的職業(yè)經(jīng)理人面對的往往是呆滯僵化的運行機制、盤(pán)根錯節的家族勢力、緊張復雜的人際關(guān)系、人心渙散的組織環(huán)境、老板急切的變革期待，等等。
客觀(guān)、全面地了解企業(yè)發(fā)展的軌跡和現狀，是一切工作的基礎，也是未來(lái)各項決策的重要依據，要知己知彼，謀定而后動(dòng)。因此，當看到企業(yè)滿(mǎn)眼都是問(wèn)題時(shí)，不要急于下結論，更不要自恃以前那點(diǎn)所謂的業(yè)績(jì)，以為真是人家企業(yè)的救世主，認為“東吳”無(wú)人，便眼睛朝天，缺少了敬畏。
一個(gè)企業(yè)之所以能發(fā)展到今天，一定有其獨特之處，要懷著(zhù)謙卑的心態(tài)去多了解、分析、學(xué)習和借鑒企業(yè)積淀的那些寶貴經(jīng)驗，進(jìn)而有效地融合，而不是“摧枯拉朽”式的全盤(pán)否定。
其實(shí)對部屬來(lái)說(shuō)，最關(guān)心的往往不是誰(shuí)來(lái)當他的主管，而是關(guān)心誰(shuí)能給自己帶來(lái)“實(shí)惠”，讓自己看到希望。如果你不能給他們帶來(lái)實(shí)質(zhì)性的看得到的利益，你說(shuō)得比唱的好聽(tīng)都沒(méi)用。
一般而言，職業(yè)經(jīng)理人面對的組織，往往是歷史業(yè)績(jì)較差，甚至是前赴后繼犧牲過(guò)很多“先烈”的環(huán)境。這種組織往往人心渙散，員工甚至早已失去了信心和耐心。因此職業(yè)經(jīng)理人要充分利用與老板的“蜜月期”，多為員工辦一些實(shí)事，以得到部屬的擁護，然后選準切入點(diǎn)，重新點(diǎn)燃他們的信心和希望。
在開(kāi)始時(shí)，可以設定一個(gè)較易實(shí)現的目標，在完成后兌現你的獎勵承諾，然后不斷地用階段性目標激勵來(lái)強化部屬對你言出必行的心理預期，在員工眼里塑造一個(gè)“言必行，行必果”的領(lǐng)導形象。只要員工的信任產(chǎn)生了，工作推動(dòng)就會(huì )勢如破竹。當然，期間要激勵支持者，團結觀(guān)望者，孤立消極者，以贏(yíng)得絕大多數部屬的支持。
在實(shí)際管理中，“刺頭”是職業(yè)經(jīng)理人永遠無(wú)法繞過(guò)的一個(gè)坎。對標志性事件能否合理、巧妙地處理，將決定職業(yè)經(jīng)理的威信和壽命。
總經(jīng)理辭職信中的當事人，就是因為對“刺頭”的處理不當，沒(méi)能獲得大家的擁戴，不得不黯然離開(kāi)。因此，在正式推動(dòng)工作前，職業(yè)經(jīng)理人最好能事先從老板處獲取必要的人事權和獎懲權，這是破除既得利益壁壘的殺手锏。同時(shí)，還要與老板約定需要配合遵守的某些制度和流程。因為法之不行，自上犯之。
遇到“刺頭”時(shí)，首先要了解對方這么做的真正原因是什么，是想考驗你一下，還是想證明自己的水平更高？如果對方為了滿(mǎn)足自己潛意識的尊重需求，就要放棄敵意，坦誠進(jìn)行交流；如果對方跳出來(lái)的目的是挑戰自己的權威，這時(shí)化“敵”為“友”的可能性就非常渺茫，自己怎么做都是“錯”。這種人往往有恃無(wú)恐，自認為沒(méi)人敢動(dòng)他，對這種組織破壞者必須痛下殺手，此所謂“慈不帶兵”。
對這類(lèi)人的處理不僅要果斷及時(shí)，而且要進(jìn)行全員通報，甚至還要充分利用這一事件大做文章，把自己的權威發(fā)揮得淋漓盡致，以實(shí)現殺雞儆猴的目的。如果這個(gè)人是被幕后操縱，則正好可以“敲山震虎”。一旦這種苗頭性、標志性事件處理好了，就可以變害為利。最怕的是，此時(shí)職業(yè)經(jīng)理瞻前顧后，縮手縮腳，等到無(wú)法統領(lǐng)三軍時(shí)，一切晚矣。
汰換人員能否處理得當，也是決定職業(yè)經(jīng)理人成敗的潛在因素之一。也許那個(gè)剛被自己處理過(guò)的阻礙變革、冥頑不化的老頭，正是與老板一起長(cháng)大的發(fā)小，他連老板身上有幾個(gè)痦子都知道，老板自然不想背“過(guò)河拆橋”的罵名，因此對這些有貢獻的“老臣”，實(shí)在沒(méi)法安置的，就要設法說(shuō)服老板用人情的方法解決人情的問(wèn)題，在管理上橋歸橋，路歸路。要么送出去深造學(xué)習，要么送一筆獎金或者股份好合好散，要么培養成企業(yè)的一個(gè)供應商等等。
在職業(yè)經(jīng)理工作推動(dòng)的過(guò)程中，老板要給職業(yè)經(jīng)理人充分發(fā)揮的空間，并堅定地支持職業(yè)經(jīng)理人，只要是非原則性問(wèn)題，職業(yè)經(jīng)理錯了也要支持。只有核心決策團隊齊心協(xié)力，才能帶動(dòng)組織實(shí)現質(zhì)的飛躍，才能讓企業(yè)實(shí)現煥然一新的轉變。
05
如何評價(jià)職業(yè)經(jīng)理的是非功過(guò)
評價(jià)，是以約定目標為基準對測評者實(shí)績(jì)的評定，這將決定老板與職業(yè)經(jīng)理人合作的長(cháng)度?？陀^(guān)公正的評價(jià)，則體現了老板的智慧。
有一則耐人尋味的故事：
一天，入職不到三個(gè)月的總經(jīng)理怒氣沖沖地沖進(jìn)董事長(cháng)辦公室：“董事長(cháng)，我不明白您這是什么意思！”總經(jīng)理說(shuō)完，將手中一張調查問(wèn)卷甩在老板的辦公桌上。
“是想了解一下你在職工中的威信。不過(guò)，我個(gè)人還是很欣賞你的?！睅滋烨?，有個(gè)管理人員建議老板對新總經(jīng)理做一下民意測評，老板每天耳朵里也充斥著(zhù)各種不同的聲音，分不清誰(shuí)對誰(shuí)錯，也想通過(guò)問(wèn)卷知道員工對總經(jīng)理的評價(jià)，就聽(tīng)取了那人的建議。
“我現在明白了，企業(yè)需要的不是總經(jīng)理，而是老好人！您也不用費勁了，我現在就正式提出離職?！笨偨?jīng)理看了一眼目瞪口呆的老板，拂袖而去。
其實(shí)老板壓根就沒(méi)明白，這種野蠻的做法讓員工看到的是老板對總經(jīng)理的不信任，這讓本來(lái)已阻力重重的總經(jīng)理日后如何開(kāi)展工作？?jì)?yōu)秀的總經(jīng)理大都是飽受爭議的人物。如果好人說(shuō)他好，壞人也說(shuō)他好，此人必定是濫好人，要么是大奸之人，要么是大善之人。問(wèn)題是，這是企業(yè)需要的嗎？
因此，對職業(yè)經(jīng)理人的評價(jià)要回歸到問(wèn)題的本質(zhì)：企業(yè)招聘他的目的是什么？難道是為了看員工的臉色和評論嗎？任何一件事情，站在不同角度看，結果也會(huì )截然不同。例如晚上主動(dòng)加班，從另外一角度看是在浪費電費等能源；如果別有用心的話(huà)，還可以解釋為能力不夠，該白天做完的事只好晚上補課，甚至還可以說(shuō)“都不知道他加班在干些什么”等。
客觀(guān)、公正的評價(jià)說(shuō)來(lái)容易，實(shí)際操作非常之難。既不能只要結果不看過(guò)程，因為短期畢竟無(wú)法靠業(yè)績(jì)數字說(shuō)明；也不能等長(cháng)期業(yè)績(jì)結果出來(lái)再驗證，一旦遇到不稱(chēng)職者，將給企業(yè)造成不可挽回的損失。
最好分不同的時(shí)間段和維度進(jìn)行評價(jià)：
短期可以看思路，一般三個(gè)月以?xún)?，工作計劃的統籌水平與處理問(wèn)題的方式；
中期看行動(dòng)，一般半年以?xún)?，看執行力和計劃工作的落?shí)情況；
長(cháng)期看結果，一般一年以上，比較在職前后的業(yè)績(jì)指標。
除了客觀(guān)指標外，文化的兼容也應該作為一項重要的維度。譬如，允許試錯的范圍是什么，底線(xiàn)是什么，哪些是企業(yè)崇尚的，哪些是不能觸碰的紅線(xiàn)等等。
在老板與職業(yè)經(jīng)理人的配合中，只要彼此明確角色定位，各司其職，一切圍繞為客戶(hù)更好地創(chuàng )造價(jià)值，而且彼此常懷感恩之心，閉門(mén)常思自己之過(guò)，就不難實(shí)現老板、企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人多贏(yíng)的局面。(本文完)
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