在企業(yè)發(fā)展的初級階段，品牌的拉力小，企業(yè)幾乎完全靠渠道驅動(dòng)。本階段，企業(yè)采用“廣種薄收”的渠道建立方式，建立全國性的渠道，先把產(chǎn)品分銷(xiāo)到全國再說(shuō)，此時(shí)企業(yè)一般采取進(jìn)入“中型終端”或者“高影響力的終端”策略，“中心造勢、周邊取量”。
對渠道的管理和維護，企業(yè)也是采用粗放式的管理和人力資源，“借船出海、借雞下蛋”，主要依靠經(jīng)銷(xiāo)商去開(kāi)拓市場(chǎng)、分銷(xiāo)產(chǎn)品，企業(yè)只要做好“收訂單、收款、市場(chǎng)支持”等幾項工作，就可以了。
面對一個(gè)剛發(fā)展起來(lái)的企業(yè)，有選擇意向的代理商，首先應注重考察公司的實(shí)力，這個(gè)至關(guān)重要；其次是了解經(jīng)營(yíng)者的思路，是真的頗有遠見(jiàn)，還是只是為了迎合當時(shí)市場(chǎng)的一個(gè)狀況，是否能看到他未來(lái)的發(fā)展方向。
在此階段進(jìn)入，代理商的優(yōu)勢是，由于企業(yè)急于“跑馬圈地”，控制住市場(chǎng)的占有率，因此會(huì )大力發(fā)展加盟商，給出的條件比較優(yōu)惠，比如拿貨的政策等，而且支持力度大。于是，代理商的投資相對來(lái)說(shuō)會(huì )偏低。但與此同時(shí)，代理商面臨的劣勢也非常明顯，企業(yè)在發(fā)展初期服裝的風(fēng)格和內部的組織架構大多不穩定。有的企業(yè)曾經(jīng)出現這樣的情況，他的第一個(gè)設計師在開(kāi)訂貨會(huì )的時(shí)候在，大家對他的風(fēng)格也看得比較好，但到了真正下訂單訂貨的時(shí)候，設計師已經(jīng)走掉了，于是產(chǎn)品的整個(gè)風(fēng)格就變了。這是企業(yè)存在的不穩定因素之一。再有就是企業(yè)發(fā)展的后勁不足，也許他有很強的資金實(shí)力，但是其他的技術(shù)實(shí)力沒(méi)有，還有人員調用結構問(wèn)題，以及老板的人品方面，承諾是不是能兌現，因為初期他的政策上有很多是口頭的優(yōu)惠。
這個(gè)時(shí)期極其考驗代理商的眼光以及他把握一個(gè)事情的能力，這就跟前期買(mǎi)股票一樣，你不知道買(mǎi)哪只股會(huì )漲，只是憑你的經(jīng)驗去做，但是如果你從來(lái)沒(méi)有做過(guò)服裝，這時(shí)進(jìn)去肯定會(huì )出現問(wèn)題。因此，大部分做新品牌的代理商，都是有經(jīng)驗的人在做。
同樣，大部分企業(yè)在初期的時(shí)候，也不會(huì )讓新的經(jīng)營(yíng)者跟他合作，他需要找一些有經(jīng)驗，有一定市場(chǎng)占有率，在當地有一定影響和實(shí)力的加盟商來(lái)合作。在企業(yè)本身招商的時(shí)候，也會(huì )有針對性的發(fā)出邀請。
做一個(gè)新品牌，代理商表面上的投資并不大，但是承擔的風(fēng)險很大。用“2、8法則”來(lái)劃分，他投資可能是2，但承擔的風(fēng)險是8；等到了成熟階段，代理商的投資雖然變成了8，但所擔的風(fēng)險也只有2。這就是為什么更多代理商更愿意選擇在后一個(gè)階段進(jìn)入的原因。
發(fā)展階段：借勢企業(yè)，打開(kāi)知名度
到了企業(yè)的發(fā)展階段，企業(yè)的服裝品牌已經(jīng)有了一定的知名度，品牌對消費者和經(jīng)銷(xiāo)商都有了一定的號召力，渠道推力和品牌拉力的作用大小幾乎差不多。企業(yè)既要大力塑造品牌信譽(yù)度，又要進(jìn)行渠道擴張，展開(kāi)兩條線(xiàn)作戰。
該階段的渠道擴張，主要是選擇重點(diǎn)市場(chǎng)，對其進(jìn)行政策的重點(diǎn)傾斜。在市場(chǎng)支持甚至分公司的設立方面，企業(yè)會(huì )把重點(diǎn)市場(chǎng)當作自己的根據地，進(jìn)行部分的精耕細作，同時(shí)，企業(yè)將迅速進(jìn)入相關(guān)的細分渠道，使企業(yè)產(chǎn)品在主要的渠道里都能進(jìn)行分銷(xiāo)，不管是小專(zhuān)賣(mài)店還是大商場(chǎng)里，都要能見(jiàn)到企業(yè)的產(chǎn)品。
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