服裝品牌代理商和
加盟商從簽訂品牌零售加盟代理協(xié)議起，最重要的一件事就是創(chuàng )利模式的核算。俗話(huà)說(shuō)，就是怎樣較快賺錢(qián)的方法。用什么方式能夠使零售店鋪快速獲取利潤，能夠使店鋪成為換取利潤的通路模式來(lái)進(jìn)行復制和操作，是代理商和加盟商最關(guān)心的問(wèn)題。
這些問(wèn)題解決的關(guān)鍵依據就是服裝店鋪的成本核算。掌控零售店鋪成本核算，即掌控零售終端的盈利模式計算方法。因此，作為專(zhuān)業(yè)的服裝品牌代理商和加盟商，首先在確認品牌簽訂合同后的第一件事就是核算店鋪的成本核算，預估投資額度，即投資核算。
如何進(jìn)行店鋪的投資核算，要根據代理的
服裝品牌零售價(jià)格和服裝品牌產(chǎn)品市場(chǎng)零售價(jià)格終端定位所決定的。產(chǎn)品的價(jià)格高，定位高，店鋪的投資和營(yíng)運的費用也高。在核算店鋪成本的時(shí)候要考慮如下幾個(gè)投資環(huán)節。
第一，店鋪租金操作環(huán)節
在零售店鋪租金支付上的操作，多年來(lái)代理商都是以?xún)r(jià)廉為承租基礎，而不去考慮承租投資周期和付款周期。事實(shí)上，從店鋪租金的承租投資周期上看，初期在代理品牌租店的投資過(guò)程中最適合的是短線(xiàn)的店鋪租金支付方法。盡管每月價(jià)格高也沒(méi)關(guān)系，代理商要節約前期自己手中的投資額度，以最少的錢(qián)租下店鋪，以最快速的付租形式簽訂協(xié)議，不要去簽訂長(cháng)期店鋪承租的協(xié)議。比如一年、二年、三年一次付清的長(cháng)線(xiàn)租金協(xié)議。表面上看起來(lái)付一年、二年的租金價(jià)格低廉，但事實(shí)上現在的市場(chǎng)在店鋪存活和品牌變化在通路營(yíng)運上都存在著(zhù)很大的變數，無(wú)法使投資在二三年內得到保護。因此，爭取店鋪租金在投資環(huán)節上的時(shí)間差，成為第一個(gè)成本核算的原則和概念。
第二，店鋪的裝修(投資控制)
在整體店鋪操作承租后第一個(gè)環(huán)節上，裝修費用占單店總投資的10%-20%之間。店鋪裝修成為一個(gè)非常重要的風(fēng)險投資環(huán)節。在這個(gè)環(huán)節上多年來(lái)代理商都是以各種理由拒絕和抗衡的，但從2006年開(kāi)始在終端零售店鋪裝修普及日益提高和專(zhuān)業(yè)視覺(jué)傳播的支撐下，代理商和加盟商們能夠接受品牌的終端高額裝修費用，也能夠投入這筆費用并認可可以獲益，這是這兩年比較大的轉變進(jìn)步。但在店鋪投資上又有些矯枉過(guò)正就是超過(guò)標準的裝修費用橫行。從國內目前一級市場(chǎng)的零售店鋪裝修標準看，在商場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)的高端品牌的裝修費用高達2200元-2600元/，在一級市場(chǎng)路邊店裝修的費用高達2500元-2800元，在二三級市場(chǎng)的裝修費用在1200元-1500元，四級市場(chǎng)在600元-800元之間。上述的標準基本屬于
女裝品牌的裝修標準，如果是男裝要在該費用的基礎上順加一個(gè)30%-50%才夠。在店鋪裝修前期支出這么大的費用，還要準確還原道具、貨架等一系列品牌標準和視覺(jué)傳達定位的特點(diǎn)費用投資。這樣，就需要代理商和加盟商除去硬件裝修投資外，還要花去各種軟件裝飾費用。這就使得裝修不光是在投資上，還要在裝飾品牌形象的還原上做投入和支出。在這筆費用上是沒(méi)辦法節約的，而且在日益增長(cháng)，必須精打細算。
第三，有關(guān)貨品的投資，是在整體零售店鋪投資運作上最大的一筆開(kāi)銷(xiāo)
它要有三級貨品的投資支付，第一是前期采貨投資，第二是中期貨預訂投資，第三是操作期中追補貨品投資，這三期貨品投資均可能在同一時(shí)間發(fā)生。從比例上看，形成1：2：0.3的投資份額比狀態(tài)為良性狀態(tài)。這是一筆在零售終端店鋪中最大額度的投入，占去總投入的60%。而且這筆投入有著(zhù)比較大的風(fēng)險，往往代理商和加盟商對三期投入的資金額度準備的不夠，支付時(shí)間控制準備的不好，就會(huì )形成投資資金鏈斷裂的問(wèn)題，嚴重影響了零售終端后期訂貨和追補貨品，造成店鋪銷(xiāo)售無(wú)法提升是關(guān)鍵。
代理商和加盟商固守著(zhù)自己的經(jīng)營(yíng)理念，期望以最少的貨品投入獲得最大的經(jīng)營(yíng)利潤。這個(gè)陳舊的個(gè)體戶(hù)經(jīng)營(yíng)觀(guān)念使得代理商與加盟商努力的在爭取單件利潤回收的銷(xiāo)售，而放棄了貨品的銷(xiāo)售運轉周期的利潤控制。放棄這種運轉周期利潤，就會(huì )給自己在貨品投資上添加很大的追加投入壓力，同時(shí)也給
服裝品牌生產(chǎn)商帶來(lái)了無(wú)窮大的貨品供應壓力，形成雙方在貨品上對峙的較量，以至于延續到互相風(fēng)險轉嫁，形成現有終端的貨品“腸梗阻”現象。一方是訂不到自己要的貨品，也追不到即時(shí)要的貨品，另一方給不出自己想給的數量貨品，這就是內貿零售終端目前存在的一個(gè)碩大問(wèn)題，影響著(zhù)品牌店鋪在銷(xiāo)售提升和利潤獲得上的質(zhì)量而引發(fā)關(guān)鍵問(wèn)題。
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