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領(lǐng)導，你讓員工開(kāi)心了嗎？

    開(kāi)心的員工與不開(kāi)心的員工，誰(shuí)為組織創(chuàng )造的價(jià)值更高？一目了然，開(kāi)心的員工創(chuàng )造更大的價(jià)值。原因很簡(jiǎn)單，開(kāi)心的員工對工作更有熱情，有更高的意愿去完成任務(wù)。事實(shí)上，根據蓋洛普公司的調查數據分析，如果全部員工都能保持100%的敬業(yè)和投入，那么他們就能創(chuàng )造出以下商業(yè)價(jià)值：

 

    · 50% 降低員工流動(dòng)率
　　· 56% 高于平均水平的客戶(hù)忠誠度
　　· 38% 高于平均水平的產(chǎn)能
　　· 27% 提高收益率

 

    遺憾的是，大多數組織內，全心投入的員工只占26%，未全心投入（即投入了部分而非全部精力）的員工占55%，還有19%的員工刻意消極對待工作，甚至散播自己的不滿(mǎn)情緒。（注："Marcus Buckingham Thinks Your Boss Has an Attitude Problem," Fast Company, Issue 49, August 2001.）

 

    可見(jiàn)，讓員工全心投入是多么重要。讓員工開(kāi)心地工作，并不是要一味"討好"員工，而是要為員工營(yíng)造一種積極的工作氛圍，調動(dòng)他們的積極性，同時(shí)幫他們提升完成任務(wù)所需要的相關(guān)技能。只有當充分激發(fā)出員工的潛能，才能讓他們?yōu)榻M織創(chuàng )造價(jià)值。

 

    怎樣充分激發(fā)員工的潛能？

 

    肯·布蘭佳博士認為，解答這個(gè)問(wèn)題首先要研究員工自身的發(fā)展情況。員工的表現分為兩個(gè)方面：一是員工完成任務(wù)的能力，二是員工對待任務(wù)的意愿。這兩方面的不同表現，構成了員工的四個(gè)發(fā)展階段：D1、D2、D3、D4，而相對應的，領(lǐng)導者應該采取不同的領(lǐng)導風(fēng)格和行為：S1、S2、S3、S4。

 

    當員工剛剛接受一項完全嶄新的任務(wù)，他們從未接觸過(guò)，沒(méi)有任何經(jīng)驗可究，這時(shí)候，員工往往抱有很好的熱情，他們期待著(zhù)從中學(xué)到很多新的東西，可是他們對于完成任務(wù)的能力卻很低?？?#183;布蘭佳博士將這種情境稱(chēng)為員工第一發(fā)展階段（D1）。這時(shí)，領(lǐng)導者應施與“指令”型領(lǐng)導風(fēng)格（S1），仔細告訴員工該做什么，怎么做，何時(shí)做，等等。

 

    慢慢的，員工的能力和意愿會(huì )開(kāi)始呈現上下波動(dòng)的狀態(tài)。他們發(fā)現，任務(wù)比原先想象的更難，或者并非那么有趣。他們“醒悟”了，而這種醒悟不知不覺(jué)地降低了他們的工作熱情和態(tài)度。這個(gè)階段稱(chēng)為員工第二發(fā)展階段（D2）。這時(shí)，領(lǐng)導者需要對員工進(jìn)行“教練”（S2），給予更多的指示以幫他們繼續提升能力，同時(shí)給予足夠的支持來(lái)幫他們調整工作積極性。

 

    隨著(zhù)能力的不斷提升，員工將進(jìn)入一種“自我懷疑”的狀態(tài)，他們不知道自己能不能獨立完成任務(wù)。雖然老板認為他們已經(jīng)有足夠的能力了，他們自己依舊不能確信。這種高能力與低信心的交互作用，預示著(zhù)員工即將進(jìn)入一個(gè)更高的發(fā)展階段。這時(shí)候，員工已經(jīng)進(jìn)入了第三發(fā)展階段（D3），而領(lǐng)導者應該使用“支持”型領(lǐng)導風(fēng)格（S3）。員工已經(jīng)有足夠的完成任務(wù)的能力，他們需要被聆聽(tīng)、被鼓勵，而不需要過(guò)多的指示或教導。

 

    最終，員工將達到第四發(fā)展階段（D4），這時(shí)，他們擁有足夠的能力，也具備足夠的積極性。這時(shí)最合適的領(lǐng)導風(fēng)格是"授權"（S4），給予員工更大的自主權去完成相關(guān)的任務(wù)。

 

    領(lǐng)導力的巨大挑戰

 

    根據對全球很多公司的調查研究，員工在這四個(gè)發(fā)展階段上的分布。

 

    從調查數據里，我們發(fā)現很少員工在進(jìn)入公司后能完全激發(fā)潛能。大多數員工都將成為普通表現者，而且有部分員工表現得很糟糕，甚至有些在上任后不久便辭職。這將對組織整體績(jì)效產(chǎn)生負面影響，而且在招聘、任用和留人方面增加成本。

 

    肯·布蘭佳博士發(fā)現，只有當經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的正確輔導教練、績(jì)效管理和領(lǐng)導力的影響下，員工才能達到意愿和能力的一定水平，能夠提升生產(chǎn)力，進(jìn)而成為高效能人士。

 

    然而，我們還有一組調查數據揭示出，大多數領(lǐng)導者缺乏足夠的能力來(lái)根據員工發(fā)展情境靈活調整自己的領(lǐng)導風(fēng)格。

 

    · 只有1%的領(lǐng)導者能高效運用全部四種不同的領(lǐng)導風(fēng)格！
    · 11% 能運用3種領(lǐng)導風(fēng)格
    · 34% 能運用2種領(lǐng)導風(fēng)格
    · 54%的領(lǐng)導者只會(huì )運用一種領(lǐng)導風(fēng)格！
    
    優(yōu)秀的管理者都明白：沒(méi)有最好的領(lǐng)導力，只有最適合的領(lǐng)導力。怎樣根據員工的不同發(fā)展階段，靈活調整自己的領(lǐng)導行為，這是對現代領(lǐng)導者的巨大挑戰。過(guò)去領(lǐng)導的角色很單一，就象軍隊的司令，每天對下屬施加命令。然而隨著(zhù)世界商業(yè)格局的巨大變革，傳統的管理金字塔倒塌了，原先高高在上的領(lǐng)導突然發(fā)現，那種“我叫你做什么，你就做什么”的方法已經(jīng)沒(méi)有效果了。今日的領(lǐng)導者正在扮演著(zhù)完全不同的角色。他們有的制定戰略，有的執行決策，他們更象教練、合伙人、導師。

 

    想使組織獲得成功，最重要的就是培養你的員工，充分激發(fā)出他們的潛能，讓他們?yōu)榻M織創(chuàng )造更大的價(jià)值。讓員工開(kāi)心地工作，幫員工提高能力和意愿，這是領(lǐng)導者的最核心職責所在。只有幫助員工實(shí)現了他們的目標，領(lǐng)導者才能實(shí)現自己的目標，從而實(shí)現整體組織的業(yè)績(jì)目標。