教師工作的三種境界與學(xué)校管理策略
馬克思說(shuō)過(guò)，個(gè)人是“一個(gè)特殊的個(gè)體，并且正是他的特殊性使他成為一個(gè)個(gè)體，成為現實(shí)的單個(gè)的社會(huì )存在物。”教師團隊是由個(gè)體組成的，教師個(gè)體亦是千差萬(wàn)別的，他們的工作表現就一定不能等量齊觀(guān)。若用“你為什么要當教師？”這個(gè)問(wèn)題來(lái)考察教師，給出的答案可能千差萬(wàn)別，但不管表述方式如何，答案的類(lèi)型不外乎三類(lèi)：謀生手段、自我實(shí)現、熱愛(ài)。這三類(lèi)答案恰恰就反映出了教師工作的不同境界。
教師工作的三種境界
第一種境界：“小”教師
之所以稱(chēng)之為“小”教師，并非個(gè)頭小，而是“境界低”、“眼界小”。曾聽(tīng)說(shuō)過(guò)一個(gè)教師這樣克服自意見(jiàn)強烈，得不到同事的敬重，面臨下崗或被炒的危險。
社會(huì )需求值：★
一個(gè)學(xué)校的老師都能達到“小”教師的最佳境界，學(xué)校也能保持長(cháng)治久安的底線(xiàn)。但是這時(shí)的學(xué)校就會(huì )淪為工廠(chǎng)，教師是機器，學(xué)生是產(chǎn)品，沒(méi)有活力，也沒(méi)有生機。
在師資力量匱乏的情況下，“打工仔”式的“小”教師會(huì )暫時(shí)高枕無(wú)憂(yōu)，一旦學(xué)校競爭環(huán)境更加激烈，學(xué)校師資出現過(guò)剩，這類(lèi)教師由于缺乏一定的職業(yè)境界、必要的知識和能力儲備，會(huì )最早遭遇危機。
第二種境界： “能”教師
這類(lèi)教師不僅僅滿(mǎn)足于解決自身的生活需要，得到合理的勞動(dòng)報酬，更渴望機遇的垂青，能得到充分展示自己才華與能力的舞臺，希望得到認可與鼓勵。他們在工作中注重挖掘自身潛力，追求自身價(jià)值實(shí)現，積極進(jìn)取。在他們身上有著(zhù)一般教師所不具備的的“絕活”或“秘籍”，或是在課堂上揮灑自如，或是在學(xué)術(shù)上著(zhù)書(shū)立說(shuō)，或是在某個(gè)領(lǐng)域獨樹(shù)一幟，“專(zhuān)業(yè)化”是他們的突出特征。他們付出的動(dòng)力是得到承認，有時(shí)也僅僅是興趣使然，是建筑在不斷成功基礎上的愉悅感覺(jué)，是來(lái)自管理者的理解與尊重，是自我價(jià)值的實(shí)現。正由于此，即使物質(zhì)上的暫時(shí)匱乏也不會(huì )影響其工作熱情，甚至會(huì )迸發(fā)“士為知己者死”的豪邁激情?？释礁偁幍馁悎?chǎng)，優(yōu)質(zhì)厚酬的分配機制，人盡其才的選拔制度是他們的需求。
發(fā)展趨勢：
A、在不斷得到認可，得到尊重的過(guò)程中，在“光暈”效應下，他們對教育事業(yè)責任感不斷得到增強，人格修養不斷得到升華，有成為“教育家”的可能。
B、在不斷提升自己的教育教學(xué)能力和水平，得到大家廣泛認可的同時(shí)實(shí)現了師生之間的教學(xué)相長(cháng)，實(shí)現了教與學(xué)的“雙贏(yíng)”，成為教學(xué)能手和教育專(zhuān)家。
C、由于引導不得力，師德素養得不到有效提升，其中的一部分教師可能過(guò)于急功近利，追求暫時(shí)的成功，沉浸于一時(shí)的輝煌中，他們坐在功勞簿上等待晉升和提拔。“一夜隨成名師”，像一顆耀眼的流星劃過(guò)夜空，從此輝煌不再，是他們中一部分人的真實(shí)寫(xiě)照。
D、因得不到及時(shí)的鼓勵和強有力的支持，隨即抱怨叢生，進(jìn)取意識不斷消減，發(fā)展欲望日趨平淡，職業(yè)倦怠感產(chǎn)生，漸漸的淪為碌碌無(wú)為的“打工仔”或“小”教師。
社會(huì )需求值：★★★
這是學(xué)校教師隊伍中最為活躍的一個(gè)群體，思維活躍，喜歡創(chuàng )新，有很強的發(fā)展潛力。如果有良好的機制與健康的學(xué)校文化做保障，他們將成為學(xué)校發(fā)展的源源不斷的動(dòng)力，應該得到學(xué)校管理者的足夠重視。
第三種境界： “好”教師
好教師是真正具有“博愛(ài)”情懷的教師。他們發(fā)自?xún)刃牡貝?ài)教育，愛(ài)學(xué)生。能當一名“教師”，同學(xué)生在一起，對他們來(lái)說(shuō)，是莫大的享受。他們不受虛名所累，不被俗利吸引，也不會(huì )因暫時(shí)的困難或挫折而消沉，他們致力于自己的發(fā)展，但更關(guān)注學(xué)生的成長(cháng)，他們不僅努力改善學(xué)生當前的學(xué)習狀況、素質(zhì)提升，更著(zhù)眼于學(xué)生未來(lái)的發(fā)展走向。正由如此，他們得到學(xué)生發(fā)自?xún)刃牡臒釔?ài)和尊重。他們的需求是希望有寬松自主地發(fā)揮空間和社會(huì )、學(xué)校真誠的理解和有力的支持。
發(fā)展趨勢：
A、成為學(xué)校發(fā)展的“中流砥柱”，教育界同行的學(xué)習“榜樣”，地區乃至全國教育界的“一面旗幟”，即我們平時(shí)常說(shuō)的“教育家”。“教育家”是金字塔尖上熠熠發(fā)光的寶石，是教師隊伍中的精英，也是中國教育的脊梁。他們有強烈的民族責任感，有對生活對人生的獨特感悟，有睿智學(xué)者所獨有的知識分子風(fēng)骨，他們有高尚的師德，勤學(xué)不輟、筆耕不息，他們的畢生所得已凝聚成光彩奪目的教育思想，在無(wú)數教師心靈中產(chǎn)生廣泛的積極影響。他們身在課堂，但心系國家，不僅在三尺講臺上用自己的才華贏(yíng)得了學(xué)生的尊重，而且也以高尚的人格贏(yíng)得社會(huì )的廣泛贊譽(yù)，不僅為學(xué)校、家庭，也為社會(huì )、為國家做出了巨大的貢獻。
B、由于這樣的教師德行上乘，他們更追求腳踏實(shí)地的工作，愿把功夫用在日常教學(xué)的研究上，而在社會(huì )影響力上沒(méi)有“獨特”的表現，知名度遠遠不如“能”教師高。即便如此，他們由于主觀(guān)、客觀(guān)上均有益于學(xué)生，更能成為“學(xué)校放心、家長(cháng)信任、同行敬重、學(xué)生喜愛(ài)”的“好老師”。
社會(huì )需求值：★★★★★
這樣的教師現在在教師群體中所占的比例還太少太少。當“好”老師越來(lái)越多的時(shí)候，中國教育的春天才會(huì )真正來(lái)到。
綜上所述，“能”教師與“小”教師的區別在于是否有主動(dòng)發(fā)展、持續發(fā)展的自覺(jué)性，而“能”教師與“好”教師的區別則更多地取決于思想境界、人格修養的不同?？茖W(xué)的人性觀(guān)認為，每一個(gè)現實(shí)的人都具有三個(gè)基本屬性——自然性、主體性和社會(huì )性。每個(gè)教師在擁有三個(gè)基本屬性上的不同價(jià)值取向，自然而然地成就了教師職業(yè)的三個(gè)不同境界。當然，這三種不同的工作境界也存在著(zhù)極大的不穩定性。在不同的人生階段、不同的工作環(huán)境中，教師的工作境界也會(huì )有所不同。從這個(gè)意義上講，一個(gè)團結進(jìn)取、充滿(mǎn)陽(yáng)光的團隊、一個(gè)具有人格魅力、善于激發(fā)教師工作熱情的校長(cháng)是實(shí)現教師工作境界提升的重要因素。
針對不同職業(yè)境界教師的管理策略
校長(cháng)工作所面對的主要群體應該是教師，教師的生存狀態(tài)是校長(cháng)首先應該關(guān)注的問(wèn)題。教師是個(gè)特殊的職業(yè)，教師的工作對象是人，他要用自己的工作去塑造健康的人，教師與醫生的不同之處在于，醫生是為了維護人類(lèi)的生理健康，而教師卻是為了維護人類(lèi)的心理健康，用心靈塑造心靈。教師在學(xué)校生存狀態(tài)，直接關(guān)系到教師生命的意義，更關(guān)系到學(xué)生的健康成長(cháng)。
校長(cháng)的職責就是要通過(guò)高效能的管理，滿(mǎn)足教師的基本需求、激勵教師的工作熱情，升華教師的情感，喚起教師熱愛(ài)教育、獻身教育的崇高情懷，讓教師的學(xué)校生活充滿(mǎn)幸福，這也應該是校長(cháng)在學(xué)校管理工作中孜孜以求的目標。只有鍛造一支高素質(zhì)的教師隊伍，才能營(yíng)造高水準的學(xué)校文化，打造出高效益的辦學(xué)質(zhì)量，最終造就出一批又一批的高素質(zhì)的優(yōu)質(zhì)人才。
我們應當擯棄當前一些學(xué)校所謂“高效能的管理”，既是用一張張量化考核表把教師管的沒(méi)有了一點(diǎn)自由，一個(gè)個(gè)具體的操作指標，使教師全無(wú)了自己的思想。校長(cháng)應當樹(shù)立的管理的理念和策略是：尊重、理解和支持。
首先，要真誠尊重教師選擇的權利
教育學(xué)強調教育工作要“因材施教”，而我們的教師管理工作卻往往忽視了這條原則，過(guò)多地強調“整齊劃一”。這種管理模式最大的誤區就是力圖將所有教師都當作“教育家”去培養，去要求。殊不知，“教育家”只可以當教師們學(xué)習的榜樣，但決不能當衡量普通教師的“標尺”。高不可及的期望必然并生苛責，而長(cháng)時(shí)間的苛責必然會(huì )引發(fā)教師的厭煩與應付，而這種發(fā)自?xún)刃牡膮挓﹦t導致了大面積的職業(yè)倦怠與職業(yè)規范的整體走失。
管理學(xué)里有個(gè)“二八效應”，是說(shuō)世界萬(wàn)事萬(wàn)物都是按大約80比20的比例存在著(zhù)的：人的身體里的水分與其他物質(zhì)的比例大約是80比20；社會(huì )財富的80%為20%的人所擁有；教師在課堂上向學(xué)生提問(wèn)，80%的反應往往來(lái)自20%的學(xué)生……“二八效應”對校長(cháng)管理教師的啟示是，既然學(xué)校80%的工作是由20%的人干的，那么校長(cháng)就要將主要的精力放在培養這些20%業(yè)務(wù)骨干上，再以這20%的少數帶動(dòng)80%的多數。其實(shí)，仔細看來(lái)，教師不管將自己的工作境界定位在哪個(gè)層次，立志要做“教育家”，滿(mǎn)足于做“教書(shū)匠”，抑或是選擇“打工仔”，都是受其家庭狀況、社會(huì )背景或者成長(cháng)經(jīng)歷、個(gè)人修養的影響，因此從他們自身來(lái)看都是有一定合理性的，應該得到學(xué)校管理者的充分尊重。學(xué)校應該把教師當作一個(gè)成年人，當作一個(gè)有強烈的自我意識和理性思維的成年人來(lái)看待，他們應該有選擇自己生存方式的權利，也要有承擔責任的勇氣。“拔苗助長(cháng)”式的指令性管理方式只能得到表面的順從和操作層面的敷衍，久而久之，當教師只會(huì )完成任務(wù)時(shí)，就會(huì )衍生對學(xué)校、對學(xué)生的不負責任。
當然，尊重選擇的權力不是無(wú)原則的放任，嚴格的要求、適時(shí)的引導和真誠的支持也非常重要。對“打工仔”式的“小”教師要重在管理，通過(guò)制定制度規定底限，必須完成工作任務(wù)，不提“奉獻”，強調“敬業(yè)”；對“教書(shū)匠”式的“能”老師則要引導其正確地追求“名利”，因為一個(gè)不追求名利的教師團隊是沒(méi)有希望的，是一潭死水，所謂“君子愛(ài)財，取之有道”即在于此；“教育家”又極高的自律性、自為性。在一定程度上的確不取決于學(xué)校的造就，但卻亟待學(xué)校管理者的扶植和呵護。“好老師”需要管理者發(fā)自?xún)刃牡木粗?、無(wú)條件的支持，即使他們一時(shí)不被大家所接受，也要努力去創(chuàng )設幫助其實(shí)現教育理想的優(yōu)良環(huán)境。有時(shí)作為學(xué)校管理者，還應不計一時(shí)一校的得失，打開(kāi)門(mén)戶(hù)任雄鷹展翅翱翔，因為一個(gè)優(yōu)秀的“教育家”不僅可以造福一班學(xué)生、一校學(xué)生，還可以教育和喚醒更多有良知的的中國教師。
其次，努力滿(mǎn)足教師合理的需求
所謂合理需求即是指在不傷害學(xué)生、同事的切身利益，不影響學(xué)校的發(fā)展的基礎上，學(xué)校有能力解決的一些難題。教師是有“七情六欲”的普通人，是“拖家帶口”的社會(huì )人，他們像從事其他職業(yè)的人一樣，提升生活質(zhì)量，改善生存狀況，是他們的首要需求。因此學(xué)校管理者要把滿(mǎn)足學(xué)校師生的“合理需求”當作永遠追求的目標，盡最大努力改善老師的待遇，最大限度地為老師提供舒適的工作、生活環(huán)境。要尊重教師擁有自己的個(gè)人空間，鼓勵其在學(xué)校積極工作，在家庭、社會(huì )中享受健康快樂(lè )的生活。
同時(shí)，滿(mǎn)足教師合理的需求還應該包括積極支持教師發(fā)展的愿望，為教師提供良好的發(fā)展空間。學(xué)校應該努力為教師搭建學(xué)習平臺、展示平臺、成長(cháng)平臺，通過(guò)邀請專(zhuān)家到校悉心指導，送教師外出開(kāi)拓視野，支持教師提高學(xué)歷層次，組織各種富有實(shí)效的課題研究及課堂教學(xué)展示等方式，開(kāi)拓視野，提高水平。
滿(mǎn)足教師合理的需求還需要學(xué)校管理者轉換管理視角和思維方式，由“我讓你做什么？做到什么程度？”改變?yōu)?#8220;你想做什么？你準備做到什么程度？需要學(xué)校做哪些支持？學(xué)校能支持你到什么程度？你自己需要做哪些努力？”讓教師根據學(xué)校實(shí)際和自我發(fā)展遠景科學(xué)設計自己的發(fā)展規劃，成為自我發(fā)展的主人。而學(xué)校領(lǐng)導則由過(guò)去的“管理者”形象改變?yōu)楝F在“賽馬場(chǎng)”邊的“贊助商”、“教練”或“裁判”。
第三，科學(xué)建構評價(jià)教師的機制
其實(shí)在學(xué)校管理者的工作中，科學(xué)的評價(jià)制度的建構應該擺在重中之重的位置，也可以說(shuō)是校長(cháng)工作的首要任務(wù)，怎樣強調也不過(guò)分。校長(cháng)應該清醒地認識到，教師的工作是很難衡量的，如果用統一的標準和指標去評價(jià)所有的教師，那勢必把學(xué)校辦成了工廠(chǎng)。教師對待教育工作如果沒(méi)有自身的感悟和理解，就不可能產(chǎn)生教育的智慧，育人精神的功能將喪失殆盡?？茖W(xué)的評價(jià)制度中彰顯著(zhù)著(zhù)學(xué)校的辦學(xué)理念，體現著(zhù)學(xué)校主流文化的價(jià)值取向，它所形成的制度、輿論、氛圍成為無(wú)形的教育力量，激發(fā)教師在良好的人際關(guān)系中，尋找到競爭對手、感受到適度的工作的壓力，迸發(fā)出工作的熱情和動(dòng)力。在現實(shí)工作中，許多校長(cháng)們常常把大部分精力放在日?，嵤碌奶幚碇?，往往是帶領(lǐng)老師忙忙碌碌，到頭來(lái)因為評價(jià)制度的不合理致使教師勞而無(wú)功，怨聲載道，事倍功半。所謂“一帥無(wú)能，累死三軍”應該也指發(fā)展指向的不明導致無(wú)效勞動(dòng)帶給大家的身心傷害吧。
科學(xué)評價(jià)制度的建構一要簡(jiǎn)化規章制度，必要的規章制度是學(xué)校正常運行的基礎。如果它太濫和太細，必然束縛教師的手腳，必然使教師整天有應對不完的各種報表和形式多樣檢查；二要注重教師的參與體驗。教師是評價(jià)制度建設的主體，不僅應在建構的初期，組織教師參與設計，也要在實(shí)施的過(guò)程中根據教師的體驗，及時(shí)搜集反饋意見(jiàn)，聽(tīng)取建議，在保證評價(jià)制度的連續性的基礎上，圍繞學(xué)校辦學(xué)目標和經(jīng)營(yíng)理念不斷地改進(jìn)，促使學(xué)校評價(jià)制度的不斷完善。在這個(gè)過(guò)程中，學(xué)校管理者要處理好評價(jià)制度建構初期的大力宣傳、實(shí)施初期的有效執行，通過(guò)不斷地體驗、改進(jìn)的思維碰撞過(guò)程，實(shí)現教師發(fā)展愿景同學(xué)校發(fā)展目標的不斷溝通，充分體現出評價(jià)制度“沒(méi)有最好，只有更好”的本質(zhì)特征，最終實(shí)現促進(jìn)學(xué)校同教師“雙贏(yíng)”發(fā)展的目的；三要針對不同境界的教師。優(yōu)秀的管理應當為“好”教師提供施展才智的舞臺，讓他們自己去創(chuàng )造、自己去負責。為“能”教師揚長(cháng)避短，校長(cháng)要常常能以長(cháng)取人，讓他們在體驗成功中不斷地爭取盡善盡美。為“小”教師找到不能隨意消解學(xué)校良好氛圍、制度的“緊箍咒”，讓他們在學(xué)校營(yíng)造的向上文化圈里只能迎合前行，不能輕言不做。
