中國誠通控股集團總裁羅樹(shù)清，首都經(jīng)濟貿易大學(xué)教授鄒昭日希，一個(gè)是企業(yè)家，一個(gè)是學(xué)者，他們在接受記者就中小企業(yè)的競爭戰略采訪(fǎng)時(shí)，自然有著(zhù)不同的見(jiàn)解。
口號不是“戰略”
記者：有相當多的中小企業(yè)沒(méi)有戰略、沒(méi)有品牌、也沒(méi)有文化，只有幾句豪氣沖天的口號?？谔柡蛻鹇杂惺裁床煌?？
羅樹(shù)清：規劃、設想、口號都不能稱(chēng)為“戰略”?？谔枦](méi)有操作性，口號很難把公司未來(lái)要做什么描繪得非常清楚。微軟公司在2000年6月開(kāi)始實(shí)施新戰略，動(dòng)用了50億美金和10萬(wàn)軟件精英，開(kāi)發(fā)了非WINDOWS系統平臺——NET。這樣大的戰略轉型，微軟并沒(méi)有豪氣沖天的口號，相反，比爾蓋茨說(shuō)：8-9年之后，軟件收入將為零，微軟將成為一家服務(wù)性的公司。蓋茨非常清楚自己現在做什么，將來(lái)能夠做什么。
鄒昭日希：傳統的企業(yè)戰略強調計劃性、全局性和整體性，現代企業(yè)戰略更強調應變性、競爭性和風(fēng)險性。我國的中小企業(yè)多在零散型產(chǎn)業(yè)結構中，零散型產(chǎn)業(yè)存在于經(jīng)濟活動(dòng)的許多領(lǐng)域里，如服務(wù)業(yè)、零售業(yè)、分銷(xiāo)業(yè)、農產(chǎn)品等。零散產(chǎn)業(yè)的戰略選擇有三種基本競爭戰略：第一、克服零散性，獲得成本優(yōu)勢；第二、增加附加價(jià)值，提高產(chǎn)品差異化程度；第三、專(zhuān)門(mén)化，目標集聚。
羅樹(shù)清：格蘭仕的發(fā)展軌跡：從價(jià)格優(yōu)勢——技術(shù)優(yōu)勢——規模優(yōu)勢，三步曲把比較優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致。99年格蘭仕提出“99歸一”的戰略口號，在“99年”要爭取一年全面整合微波爐市場(chǎng)，使格蘭仕產(chǎn)品一統天下。當時(shí)有人懷疑，有人反對，但是今天格蘭仕實(shí)現了這一戰略目標。格蘭仕首先利用成本優(yōu)勢，以市場(chǎng)上的低價(jià)位戰略把國外對手擠出市場(chǎng)。有些外企把設備挪到中國交給格蘭仕生產(chǎn)國外品牌，提供低價(jià)位產(chǎn)品——OEM生產(chǎn)方式。格蘭仕利用OEM壯大了自己，把國外名牌逐漸變成自己的產(chǎn)品，通過(guò)這樣的運作，從價(jià)格優(yōu)勢飛躍到了技術(shù)優(yōu)勢，利用技術(shù)優(yōu)勢將國內對手擠出市場(chǎng)。價(jià)格優(yōu)勢＋技術(shù)優(yōu)勢=規模優(yōu)勢。格蘭仕占領(lǐng)70%國內市場(chǎng)份額和30%的國際市場(chǎng)份額。格蘭仕成功地把一個(gè)優(yōu)勢發(fā)揮為三個(gè)優(yōu)勢，最后成為市場(chǎng)的壟斷者。
比較優(yōu)勢形成市場(chǎng)競爭力
記者：中小企業(yè)的競爭戰略強調比較優(yōu)勢，差異化戰略以及市場(chǎng)細分戰略。這些都是在強調企業(yè)的特殊性。每個(gè)中小企業(yè)都有自己的特殊性，都有自己的比較優(yōu)勢(一技之長(cháng))。所謂“梅須遜雪三分白，雪卻輸梅一段香”。中小企業(yè)怎樣創(chuàng )造性地發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢，形成特有的競爭能力呢？
鄒昭日希：企業(yè)首先要對自己的資源均衡狀況有一個(gè)基本評估和組合分析。評估公司業(yè)務(wù)組合的互補程度是戰略分析的重要組成部分。波士頓矩陣是具有代表性的分析方法。
波士頓矩陣的橫軸表示市場(chǎng)份額，反映企業(yè)在市場(chǎng)上的競爭地位?？v軸表示市場(chǎng)增長(cháng)率，反映企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)吸引力。圓圈面積的大小表示企業(yè)某項產(chǎn)品收益與全部收益之比。
羅樹(shù)清：明星產(chǎn)品(右上)：企業(yè)競爭力強，產(chǎn)品市場(chǎng)吸引力強。雙強的明星產(chǎn)品的戰略定位：有發(fā)展潛力、有競爭力，是高速成長(cháng)的市場(chǎng)中的領(lǐng)先者。產(chǎn)品是公司的拳頭產(chǎn)品。策略：多投資、促發(fā)展、加大市場(chǎng)份額。
問(wèn)題產(chǎn)品(左上)：企業(yè)競爭力弱，產(chǎn)品市場(chǎng)吸引力強。公司大多數產(chǎn)品都經(jīng)歷這個(gè)階段，這個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)已有領(lǐng)先者，公司要進(jìn)入這個(gè)高速成長(cháng)的市場(chǎng)，要求加大投入，增加產(chǎn)品的競爭能力，使之變?yōu)槊餍钱a(chǎn)品。此時(shí)的戰略對策是收獲，盡可能在短時(shí)間內收回成本，不要過(guò)多考慮長(cháng)遠的影響。
金牛產(chǎn)品(右下)：企業(yè)競爭力強，產(chǎn)品市場(chǎng)吸引力弱。戰略定位：“金牛產(chǎn)品”領(lǐng)先于市場(chǎng)發(fā)展，具有規模經(jīng)濟和高利潤優(yōu)勢，給公司帶來(lái)大量的現金收入，但產(chǎn)品已處在市場(chǎng)飽和期，有風(fēng)險。對策：維持市場(chǎng)份額，盡可能多地榨取市場(chǎng)利潤。
瘦狗產(chǎn)品(左下)：企業(yè)競爭力弱，產(chǎn)品市場(chǎng)吸引力弱，戰略定位：瘦狗產(chǎn)品市場(chǎng)飽和，產(chǎn)品無(wú)競爭力或已被對手扼死。對策：放棄該產(chǎn)品，另尋生機，盡快售出剩余產(chǎn)品然后轉產(chǎn)。
記者：波士頓矩陣使人一目了然企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的地位。
鄒昭日希：在實(shí)踐中，企業(yè)要確定產(chǎn)品市場(chǎng)份額和市場(chǎng)增長(cháng)率是較困難的一件事情。波士頓矩陣過(guò)于簡(jiǎn)單，市場(chǎng)增長(cháng)率和企業(yè)相對市場(chǎng)份額兩個(gè)單一指標不能全面反映產(chǎn)業(yè)吸引力和企業(yè)的競爭地位。波士頓矩陣暗含的假設——“企業(yè)市場(chǎng)份額與投資回報成正比”是不成立的，在很多情況下會(huì )出現相反的結果。波士頓矩陣的另一個(gè)條件——“資金是企業(yè)的主要資源”也是不全面的。在許多企業(yè)內，重要的資源不是現金而是時(shí)間和組織人員的創(chuàng )造力。
記者：利用波士頓矩陣做戰略調整會(huì )出現幾種可能性？
羅樹(shù)清：有兩種可能性。第一、成功三角型。在戰略調整中把從“金牛產(chǎn)品”賺來(lái)的錢(qián)部分投回“金牛產(chǎn)品”，部分投入“問(wèn)題產(chǎn)品”，促使“問(wèn)題產(chǎn)品”變成“明星產(chǎn)品”?！皢?wèn)題產(chǎn)品”處在成長(cháng)期，不加大投入，不能承受市場(chǎng)競爭的壓力而被淘汰。在加大投入“問(wèn)題產(chǎn)品”使之變?yōu)椤懊餍钱a(chǎn)品”的同時(shí)，保證“明星產(chǎn)品”過(guò)渡到“金牛產(chǎn)品”，由此形成一個(gè)封閉三角型。
第二，失敗的調整會(huì )出現三種情況：失敗路線(xiàn)之一是把從“金牛產(chǎn)品”賺來(lái)的錢(qián)全部重新投入到“金牛產(chǎn)品”，沒(méi)有看到潛在的市場(chǎng)危機和產(chǎn)品衰退期，對處于成長(cháng)期的問(wèn)題產(chǎn)品投入不足，使之成為“瘦狗產(chǎn)品”，最后被淘汰出局。失敗路線(xiàn)之二是在“明星產(chǎn)品”上投入不足，企業(yè)對先進(jìn)入者和競爭對手警惕性不高，沒(méi)有意識到在高增長(cháng)的市場(chǎng)上增加市場(chǎng)份額，“明星產(chǎn)品”漸漸出了問(wèn)題，變成了“問(wèn)題產(chǎn)品”，繼而惡化為“瘦狗產(chǎn)品”。最后一條失敗路線(xiàn)是企業(yè)從“金牛產(chǎn)品”身上擠了太多的奶，“又讓馬兒跑，又不給馬兒吃草”。把從“金牛產(chǎn)品”身上賺來(lái)的錢(qián)抽走，對誰(shuí)也不投入，結果“金?！彼赖袅?，其它產(chǎn)品也沒(méi)有頂替上來(lái)，后繼無(wú)人了。
鄒昭日希：波士頓矩陣在具體運用中有很多困難，按波士頓矩陣的安排，“金牛產(chǎn)品”要為“問(wèn)題產(chǎn)品”和“明星產(chǎn)品”的發(fā)展籌資，但是如何保證企業(yè)內部的經(jīng)營(yíng)機制能夠與之配合？誰(shuí)愿意將自己費力賺來(lái)的錢(qián)投到公司的其它業(yè)務(wù)上去？因此，有些學(xué)者提出，與其如此，自由競爭市場(chǎng)可能會(huì )更有效地配置資源。記者：在競爭戰略方面還有沒(méi)有更好的理論？
鄒昭日希：“戰略線(xiàn)”是一種對基本競爭戰略的綜合分析，它給管理人員提供了思考競爭戰略和取得競爭優(yōu)勢的方法?！皯鹇跃€(xiàn)”可以對波特的許多理論進(jìn)行綜合。
將產(chǎn)品的價(jià)格作為橫坐標，顧客對產(chǎn)品的認可價(jià)值作為縱坐標，將企業(yè)可能的競爭戰略選擇在這一平面上用8種途徑表現出來(lái)。
途徑1、2——成本領(lǐng)先戰略。分兩個(gè)層次，途徑1——低價(jià)低值戰略，看似沒(méi)有吸引力，但很多公司按此經(jīng)營(yíng)獲取成功。這時(shí)企業(yè)關(guān)注對價(jià)值非常敏感的細分市場(chǎng)，面對收入水平低下的消費群體，低價(jià)低值是一種很有生命力的戰略。它是一種成本領(lǐng)先的戰略。途徑2——低價(jià)戰略。這是企業(yè)尋求成本領(lǐng)先戰略時(shí)常用的典型途徑，在降價(jià)的同時(shí)保持產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量不變。
途徑4、5——差異化戰略。也分兩個(gè)層次，一是高值戰略(途徑4)，二是高值高價(jià)戰略(途徑5)。途徑4是企業(yè)廣泛使用的戰略，即以相同的或高于競爭對手的價(jià)格向顧客提供超值服務(wù)。例如高檔賓館、飯店、購物中心等地實(shí)施此種戰略。這種戰略面對高收入消費群體時(shí)有效，因為產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格本身也是體現消費者經(jīng)濟實(shí)力的象征。途徑5可視為集中差異化戰略。
途徑3——混合戰略，即企業(yè)在為顧客提供超值服務(wù)的同時(shí)獲得成本優(yōu)勢。
途徑6、7、8——失敗的戰略。途徑6提高價(jià)格，但不為顧客提供高值服務(wù)或產(chǎn)品。途徑7是更危險的延伸，降低產(chǎn)品或服務(wù)的顧客認可值，同時(shí)提高相應的價(jià)格。除非企業(yè)處于壟斷地位，否則不可能維持這樣的戰略。我國有些企業(yè)提供質(zhì)次價(jià)高的服務(wù)也能生存得不錯，正是由于企業(yè)擁有壟斷權力。途徑8在保持價(jià)格不變的同時(shí)降低顧客的認可價(jià)值，這同樣是一種危險的戰略。雖然它具有一定的隱蔽性，在短期內不被那些消費者覺(jué)察，但不能維持很久，因有競爭對手提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品作為參照，顧客終究會(huì )辨出產(chǎn)品的優(yōu)劣。
玩行業(yè)“標準”：企業(yè)“打造”新聞的制高點(diǎn)
行業(yè)“標準”本由政府或者有關(guān)行業(yè)協(xié)會(huì )制訂，但近一段時(shí)間以來(lái)，不少企業(yè)為了在越來(lái)越殘酷的市場(chǎng)競爭中勝出，在經(jīng)營(yíng)策劃的影響力日漸失寵后，玩起了改寫(xiě)行業(yè)“標準”的游戲。有人為之叫好，也有人提出批評，不管怎樣，只要行業(yè)新“標準”，有利于公平競爭，有利于發(fā)展，我們就應該值得肯定。
聞知廣東中山小欖鎮上的圣雅倫公司為主起草制訂出國內五金行業(yè)的首個(gè)指甲鉗國家產(chǎn)品標準，并由國家技術(shù)監督部門(mén)正式頒布執行，我并不感到意外。因為我仔細觀(guān)察過(guò)該公司老板梁伯強的眼睛，那是一雙善于捕捉企業(yè)市場(chǎng)機會(huì )，帶著(zhù)狡詰的眼睛。
產(chǎn)品標準本身屬于產(chǎn)品的技術(shù)規范。通常它是產(chǎn)品技術(shù)特性、使用特性、技術(shù)含量的格式化反映。本質(zhì)上它屬于被行業(yè)內同行廣泛認同的或通過(guò)國家強制力必須認同(指國家規定企業(yè)強制執行的那一類(lèi)標準)的具有前瞻性的規范化的產(chǎn)品技術(shù)文件(后者屬于國家技術(shù)法規)?？扇绻岩患唧w的國家產(chǎn)品技術(shù)標準置于行業(yè)市場(chǎng)同行競爭的格局下作考量，事情的意義就大大超越了技術(shù)的狹隘范疇，并突破了有無(wú)該標準本身。
我國《標準化法》對起草審定發(fā)布國家產(chǎn)品標準有一套嚴格的規定。一般來(lái)說(shuō)，起草標準的事兒輪不到民營(yíng)企業(yè)來(lái)操心。不消說(shuō)在“計劃”年代，就是往前推5年甚至10年，這等好事、難事、煩事、破費的事，也輪不到一家民營(yíng)企業(yè)打頭陣。市場(chǎng)的價(jià)值觀(guān)很現實(shí)，企業(yè)的功利觀(guān)更現實(shí)，當標準歸由行業(yè)內的某家企業(yè)為主起草時(shí)，意味著(zhù)該企業(yè)成為事實(shí)上的行業(yè)技術(shù)的“領(lǐng)頭羊”。這等好事在“所有制歧視”的年代，怎么說(shuō)也得由行業(yè)內的國企老大哥來(lái)?yè)V操持。
今天，當這等好事輪到圣雅倫這樣的民營(yíng)企業(yè)來(lái)?yè)V操持時(shí)，等于說(shuō)，圣雅倫公司已經(jīng)獲取了引領(lǐng)行業(yè)技術(shù)發(fā)展潮流的“領(lǐng)頭羊”地位。這既是圣雅倫刻意而為，更是順理成章的自然。
說(shuō)來(lái)不怕外人見(jiàn)笑，1998年之前，泱泱13億人口的大國，所生產(chǎn)的指甲鉗居然要“咬”人手指，市場(chǎng)上不“咬”人的指甲鉗為韓國產(chǎn)品所覆蓋，以至于朱總理在那一年要求當時(shí)的國家輕工總會(huì )過(guò)問(wèn)一下國產(chǎn)小五金產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題。此信息公開(kāi)見(jiàn)了報，國內小五金行業(yè)成千上萬(wàn)，可誰(shuí)也沒(méi)掂量出該信息背后所隱藏的市場(chǎng)商機。惟獨，梁伯強先生要撿它一個(gè)便宜。隨后3年，圣雅倫一路“發(fā)力”，小小指甲鉗做出上億元大市場(chǎng)。那個(gè)咄咄逼人的架勢，令韓國同行心生擔憂(yōu)。圣雅倫卻得“市”不讓人，誰(shuí)讓人家韓國人的人力成本大大高于咱中國人。3年一個(gè)回合，圣雅倫從爭搶市場(chǎng)份額到拼搶技術(shù)制高點(diǎn)，你說(shuō)是不是順理成章？說(shuō)它順理成章，還因為產(chǎn)品生產(chǎn)標準的技術(shù)制高點(diǎn)從來(lái)就是企業(yè)家經(jīng)營(yíng)思想的一個(gè)制高點(diǎn)。當企業(yè)家對行業(yè)技術(shù)規范的理性追求賦于實(shí)施時(shí)，又可看成企業(yè)挾行業(yè)技術(shù)“話(huà)語(yǔ)權”爭搶份額的新形式，當然也是企業(yè)家整合行業(yè)內現有市場(chǎng)資源的另一種不動(dòng)聲色的高明的競爭手段。所有這一切，都刻在梁伯強先生的眼睛里……
從技術(shù)標準與市場(chǎng)與利潤客觀(guān)存在的轉換關(guān)系出發(fā)，標準也是一種市場(chǎng)資源。其“資源”屬性表現為：企業(yè)通過(guò)起草標準的程序化操作，名正言順地溝通了行業(yè)內上下左右、方方面面的社會(huì )關(guān)系。從政府到行業(yè)協(xié)會(huì )、從專(zhuān)家到學(xué)者、從科研機構到管理部門(mén)……這些社會(huì )關(guān)系的理順和建立，對一個(gè)精明的企業(yè)家——立志于產(chǎn)業(yè)報國的老板而言，難道不是一種更可貴的長(cháng)期有效的市場(chǎng)資源？表面看，這種“資源”更多表現為社會(huì )屬性?？墒侨藗兪欠裣脒^(guò)，企業(yè)是社會(huì )范疇內的企業(yè)，用社會(huì )學(xué)的標準定義，企業(yè)的經(jīng)濟屬性包容在其社會(huì )屬性中——企業(yè)的發(fā)展機會(huì )與發(fā)展空間很大程度上根植于企業(yè)所賴(lài)以生存的社會(huì )空間的最大化。直到今天，國內的企業(yè)家中，即便是步入市場(chǎng)較早的珠三角的企業(yè)家中，能有此清晰判斷力和悟性、并將其用于企業(yè)發(fā)展實(shí)踐的尚為數不多，梁伯強先生顯然做著(zhù)有益的嘗試。
傳統的主流觀(guān)點(diǎn)認為，企業(yè)之間的競爭主要集中于技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、管理、人才之間的競爭。這個(gè)觀(guān)點(diǎn)對不對？當然對！可是這套引自西方國家的真經(jīng)，只有在成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟國度里，才有不打折扣應用的可能性。土壤不同、氣候有異，枳常常變成橘。在中國，現階段企業(yè)之間的競爭，更大程度上還得依靠老板之間眼光、悟性、判斷力及人格魅力的強弱與高低。拿這個(gè)浸淫著(zhù)中國傳統文化養份的社會(huì )化、人本化(也包含著(zhù)依然濃重的人治特色)的價(jià)值尺度來(lái)衡量，置身小五金行業(yè)、從事指甲鉗規?；a(chǎn)的梁伯強先生，即或不屬于“高人”之列也足以為人高看一眼。在現階段的中國，一家企業(yè)的當家人如果有思想，從某個(gè)角度而言，就等同于該企業(yè)有市場(chǎng)、有利潤、能發(fā)展。假如站在員工切身利益的角度，就是該企業(yè)全體員工的福氣，這樣的福氣其實(shí)就是員工們牢靠的“飯碗”……
行業(yè)“標準”本由政府或者有關(guān)行業(yè)協(xié)會(huì )制訂，但近一段時(shí)間以來(lái)，不少企業(yè)為了在越來(lái)越殘酷的市場(chǎng)競爭中勝出，在經(jīng)營(yíng)策劃的影響力日漸失寵后，玩起了改寫(xiě)行業(yè)“標準”的游戲。有人為之叫好，也有人提出批評，不管怎樣，只要行業(yè)新“標準”，有利于公平競爭，有利于發(fā)展，我們就應該值得肯定。
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