但是，團隊要求高層進(jìn)行更多，而非更少的管理。以為高層經(jīng)理只要建立起團隊就行了，這種想法是錯誤的。高層經(jīng)理要確保團隊能出效益。這對他們來(lái)說(shuō)是一個(gè)挺高要求的任務(wù)。由于團隊與傳統的等級結構和職能分工不相吻合，因此高層經(jīng)理必須帶動(dòng)并培育團隊的活動(dòng)，使團隊不至被企業(yè)的日常工作所吞噬。 高層經(jīng)理必須認識到，團隊在傳統企業(yè)中是個(gè)外人。它的任務(wù)不在現有企業(yè)單位的職責范圍內。因此，高層經(jīng)理必須告訴團隊成員他們與企業(yè)是怎樣的關(guān)系，同樣，也必須告訴企業(yè)的員工哪兒適合團隊工作，會(huì )得到什么結果以及如何使整個(gè)企業(yè)受益。 成功的團隊目的明確，接受高層經(jīng)理的指示。它的業(yè)績(jì)目標植根于企業(yè)的戰略與優(yōu)先目標。團隊需要了解企業(yè)目標及其與自己工作的關(guān)系，也需要激勵和鞭策。失去了這些動(dòng)力，團隊只能隨波逐流，業(yè)績(jì)平庸。 沒(méi)有一個(gè)高效的團隊可以孤立存在。高層經(jīng)理必須幫助團隊了解它的供應商和顧客，以便建立適當的聯(lián)系來(lái)達到目的。 團隊章程 由于團隊體現了若干職能，傳統的部門(mén)匯報方式已不再奏效。高層經(jīng)理必須確保團隊及時(shí)收到與工作有關(guān)的信息。 建立目的明確的團隊，最有效的工具是團隊章程。多數企業(yè)都有職責說(shuō)明、制定目標的體制及個(gè)人業(yè)績(jì)評估系統。團隊章程是團隊相應的工具。好章程只有一、兩頁(yè)，內容至少包括以下幾點(diǎn)： ·團隊任務(wù)的戰略或業(yè)務(wù)內容 ·團隊的具體目標 ·預期的結果及期限 ·團隊必須考慮的基礎規則或約束 ·團隊成員的資格及角色 為跨職能團隊制定章程要分三步走。第一步，由于團隊章程把企業(yè)的戰略意圖轉換成了團隊的工作，因此高層經(jīng)理最適合起草這份章程。第二步，高層經(jīng)理與團隊領(lǐng)導人及其他與團隊關(guān)系密切的人一起審議草擬出來(lái)的章程。第三步，團隊領(lǐng)導人在團隊首次碰頭時(shí)把章程草稿發(fā)給團隊成員，由大家一起商討、辯論和修改。 團隊一旦成立，高層經(jīng)理必須確保團隊能自主決策。如果利用團隊讓員工買(mǎi)管理層的帳，就不會(huì )有好的結果，團隊和企業(yè)的士氣便會(huì )低落。 團隊章程的評估部分，值得引起高層經(jīng)理的特別注意。評估能夠量化要求團隊完成的目標及主要績(jì)效，可以藉以向團隊外的員工傳達項目進(jìn)展情況，并為發(fā)現問(wèn)題和解決問(wèn)題提供一個(gè)跳板。 業(yè)績(jì)評估使團隊能檢測自己的進(jìn)展。例如，降低成本的團隊一般都設立成本目標；業(yè)務(wù)流程重組團隊設立了周期或時(shí)間目標。所有這一切使團隊建立起責任心來(lái)。這聽(tīng)起來(lái)好象是壓在團隊身上的一副重擔。恰恰相反，團隊的存在就是為了應付這種挑戰。 放而不縱 高層經(jīng)理也必須從團隊那里得到信息和報告。下面是高層經(jīng)理如何把團隊工作列入其日程表的一些方法： ·員工會(huì )上定出團隊工作進(jìn)展匯報的時(shí)間。 ·評估團隊報告并給出反饋。 ·參與重大里程碑的信息發(fā)布。 ·如有需要，主動(dòng)充當團隊資源。 ·要求定期應邀參加團隊會(huì )議。 ·順便旁聽(tīng)團隊會(huì )議。 如果高層經(jīng)理硬性要求團隊使用現有業(yè)績(jì)匯報方式，可能會(huì )無(wú)意之中限制了有效交流并因此限制了團隊的效率。 團隊完成工作時(shí)，不管業(yè)績(jì)好壞，都需要高層經(jīng)理幫助解決業(yè)績(jì)問(wèn)題。他們需要反饋，需要有機會(huì )和統領(lǐng)全局的高層經(jīng)理一起檢查自己的工作與現實(shí)的差距。 人們致力于實(shí)現工作績(jì)效，從而會(huì )得到激發(fā)，這在正常工作中是沒(méi)有的。他們只要有方向、有限期、對自己所從事的重要工作有一種專(zhuān)注，就會(huì )更好地工作。 讓團隊專(zhuān)注于自己的目標，可以讓管理層表達出需要團隊有所貢獻的迫切要求。除非高層經(jīng)理明確表示急需在提高企業(yè)潛在收入和利潤、依靠團隊激發(fā)新的活動(dòng)或者必須克服競爭對手的優(yōu)勢等方面取得成功，人們才會(huì )充分重視團隊的工作任務(wù)。 由于以目標為導向的團隊是人為建立起來(lái)的，而不是天生的，所以組建團隊的活動(dòng)對于開(kāi)發(fā)有效的跨職能團隊很有必要。最近一份對摩托羅拉公司（Motorola Inc.）的團隊酬報與效率的國際研究，證實(shí)了來(lái)自許多以團隊為基礎的企業(yè)的報告：正式和非正式的團隊建設活動(dòng)對團隊工作表現起著(zhù)巨大的促進(jìn)作用。 摩托羅拉使用如下這些規范的團隊組建技巧： ·重點(diǎn)在于團隊交流、決策流程及隊員協(xié)作的團隊組建項目。 ·團隊拜訪(fǎng)顧客，了解顧客的期望與需要。 ·團隊向高層經(jīng)理做演示。 ·團隊“擁有”的辦公設備。 “鼓勵、獎勵和交際” 摩托羅拉的企業(yè)薪酬總監David Goodall（顧達爾）把非正式的團隊酬勞稱(chēng)為“鼓勵、獎勵和交際”。它們可促進(jìn)團隊業(yè)績(jì)。“鼓勵”是對有成就的團隊給予非正式的積極反饋。“獎勵”是根據團隊成員資格給予的“福利”。“交際”指的是團隊成員在工作期間或工作之余進(jìn)行交際的機會(huì )。 當然，高層經(jīng)理要傳達團隊活動(dòng)的重要性，最有力的一種方式就是通過(guò)聘用、獎懲、晉升和重新安排員工所實(shí)現的技能組合。最能傳達這種信息的是那些升入高層經(jīng)理圈子的人以及促使他們得到這種獎勵的因素。 在無(wú)數企業(yè)里，常聽(tīng)人說(shuō)：“我知道，當經(jīng)理把部門(mén)合作和團隊精神納入我們每年的業(yè)績(jì)評估，并作為決定去留升降的因素時(shí)，我們在團隊問(wèn)題上動(dòng)真格的了。”不過(guò)，我們經(jīng)常聽(tīng)到的卻是：“我們都說(shuō)團隊精神，但往往口是心非，因為在做人事決定時(shí)，團隊協(xié)作就無(wú)足輕重了。” 高度負責的高層經(jīng)理并不把自己只看作是“領(lǐng)導”，他們也是團隊的一員。他們以身作則，發(fā)展跨職能的團隊，通過(guò)在高層進(jìn)行團隊管理，擔負起了這一責任。 原文摘自Industry Week雜志，1995年11月6日號。Penton Publishing出版公司（Cleveland, OH 44114）1995年登記版權。李正栓譯。 |
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