IT規劃從IT現狀出發(fā)
很多CIO認為:如果信息化不能直接幫助公司實(shí)現更多的市場(chǎng)份額、更高的營(yíng)業(yè)收入和更豐厚的利潤等戰略目標，那么你的信息化也就無(wú)關(guān)緊要，也就難以獲得CEO的重視了。綠山公司CIO皮浮就是這樣認為的，也是這樣做的。也有CIO不這樣認為，全科生物科技公司的CIO亞瑟，就沒(méi)有直接把商業(yè)目標作為IT規劃的目標。
亞瑟表示，我們的IT策略并不是以商業(yè)策略為基準的，在我們這里，二者是互補的關(guān)系。作為全科生物科技公司的管理信息系統(MIS)全球主管，亞瑟每年用于高新技術(shù)的經(jīng)費高達一百多萬(wàn)美元，其初衷往往并不是為了增加公司盈利，但最終實(shí)現了增加盈利。
整合四分五裂的IT系統
全科公司生產(chǎn)的天然飼料添加劑可謂首屈一指。天然及合成動(dòng)物保健品市場(chǎng)，廠(chǎng)商雖不算很多，卻強手如林，包括輝瑞、德國巴斯夫股份有限公司(BASF AG)和拜爾，全科公司位居第18位。
面對這些資金雄厚、巨無(wú)霸級別的公司，全科公司(2004年公司營(yíng)業(yè)收入2.12億美元)必須做到靈活機敏。這就意味著(zhù)，銷(xiāo)售人員必須每個(gè)月打數十個(gè)電話(huà)，與顧客進(jìn)行溝通。如果某個(gè)國家長(cháng)期遭遇干旱，導致當地動(dòng)物體內缺乏某些礦物質(zhì)，那么全科公司必須因地制宜，有針對性地向市場(chǎng)投放該種產(chǎn)品。
以前，開(kāi)展這些工作總是受阻于公司僵化的技術(shù)策略。全科公司的分支遍布全球85個(gè)國家，其中14個(gè)國家設有工廠(chǎng)，每個(gè)分公司的IT規劃各不相同——從E-mail到財務(wù)到，再到自動(dòng)化。然而，對于一個(gè)“放眼全球，立足本地”的公司而言，這種一盤(pán)散沙的局面只能讓這種經(jīng)營(yíng)理念成為一句空口號。對于這種問(wèn)題，全科的總裁說(shuō)，我們不能熟視無(wú)睹，否則代價(jià)太大了。技術(shù)本該是聯(lián)接公司各個(gè)部分的紐帶，而不是造成一種四分五裂的局面。
面對總裁的要求，作為CIO的亞瑟提出的解決方案是快速整合。在一次審核中，他意外地發(fā)現公司竟然有多達30個(gè)獨立的財務(wù)系統，5個(gè)不同的硬件平臺。于是他首先解決了這個(gè)問(wèn)題。兩年前，他給公司總部安裝了ERP系統，逐步將83個(gè)分公司連接到Internet上。整個(gè)項目歷時(shí)不到一年半，從那以后，每新設一個(gè)分支，亞瑟都會(huì )在短短兩周內將其接入網(wǎng)絡(luò )。起初實(shí)現了財務(wù)管理應用，接著(zhù)又安裝了新的應用程序，包括CRM，商務(wù)分析，倉庫管理等。
IT規劃不為商業(yè)策略所動(dòng)
整個(gè)項目讓全科公司回報頗豐，盡管他們的IT策略始終沒(méi)有以商業(yè)策略為基準。這個(gè)項目的初衷并不是為了直接幫助公司實(shí)現戰略目標——2011年全球銷(xiāo)售收入將增至10億美元，而是為了完成一個(gè)更大的使命。亞瑟最初的目的是要重新部署公司的技術(shù)基礎設施，讓企業(yè)靈活運轉、扭轉反應遲鈍的局面，而不是為了迎合公司所關(guān)注的銷(xiāo)售、收益、成本縮減、拓展市場(chǎng)或者開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。換句話(huà)說(shuō)，無(wú)論公司戰略目標怎么變，他的IT策略不為所動(dòng)。
打破技術(shù)枷鎖給公司帶來(lái)了立竿見(jiàn)影的好處，而這個(gè)IT決策的正確性也得到了證實(shí)。最為顯著(zhù)的收獲就是成本得以下降，生產(chǎn)效率得到提高。以往出季度報告的時(shí)候，需要數十名員工在自己所在分公司輸入數據，然后傳送給總部進(jìn)行匯總，前后歷時(shí)45天。而現在，財務(wù)數據一經(jīng)放入網(wǎng)絡(luò )，就會(huì )自動(dòng)更新，并被存入中央數據庫，這只需要15天。
在全科公司的案例中，有了整合的系統，亞瑟就能用一只25人的精銳IT隊伍，為全球1700名用戶(hù)提供支持——他曾經(jīng)認為這么少的人不可能應付一個(gè)年增長(cháng)率高達20%的公司。而且整合之后，亞瑟將公司原有的軟件合同縮減了一半，讓工作人員學(xué)會(huì )使用當前的系統，這樣他們就不必購買(mǎi)新的許可。工作人員從數據管理責任中解放出來(lái)，可以投入更多的精力做銷(xiāo)售，這才是公司的生命線(xiàn)。
雖然亞瑟的初衷并不是有意識地向商業(yè)目標看齊，但是信息化改進(jìn)帶來(lái)的好處已經(jīng)開(kāi)始反映在公司戰略目標中，而且在今后的幾年中，還會(huì )發(fā)揮更大的作用。 如此看來(lái)，全科公司的做法也許不是背道而馳，而是無(wú)心插柳柳成蔭。
IT規劃向商業(yè)策略看齊
在上一個(gè)案例中，亞瑟可以不管公司的戰略目標，設計自己的IT策略。綠山公司CIO簡(jiǎn)·皮浮(Jim Prevo)就沒(méi)有這么幸運了。皮浮說(shuō)，公司CEO總是指望他的IT團隊能對公司的業(yè)務(wù)流程做些改進(jìn)，增加公司的業(yè)務(wù)量，從而提高公司的收入和利潤。
長(cháng)遠的IT規劃
2004年，綠山銷(xiāo)售收入高達1.37億美元，5年的時(shí)間里增長(cháng)了2倍還多，是9年前的4倍。那么綠山是如何確保IT系統足以支持業(yè)務(wù)的增長(cháng)呢?皮浮說(shuō)，這得益于9年前他做的一個(gè)重要的決定。問(wèn)題是分階段投資，還是一次性投資?
當時(shí)皮浮認為應該從長(cháng)計議，理由是:等到銷(xiāo)售收入達到2.5億時(shí)，再重新做系統將是一件很可怕的事情，尤其是客戶(hù)關(guān)系網(wǎng)越來(lái)越龐大復雜。于是他們找到了仁科公司(后被甲骨文公司收購)，決定忍一時(shí)之痛， 造就更長(cháng)遠的發(fā)展。這個(gè)決定意味著(zhù)他們需要投資兩年的收入。
但是，現在回過(guò)頭來(lái)看，那真是明智之舉?，F在，他們能夠游刃有余地運營(yíng)非常復雜的業(yè)務(wù)流程。更重要地是，公司有了靈活性，有余力接受新的挑戰，而同時(shí)又不會(huì )影響原有的業(yè)務(wù)增長(cháng)軌跡。皮浮說(shuō)，這個(gè)決定幫他們實(shí)現了IT系統能夠和綠山的業(yè)務(wù)同步成長(cháng)。
與銷(xiāo)售共成長(cháng)
綠山公司負責CRM的主管說(shuō)，假設在某段時(shí)間內業(yè)務(wù)量增長(cháng)4倍，那就是說(shuō)需要處理的所有數據都要增加4倍，這個(gè)工作量簡(jiǎn)直是太可怕了。所以，我們意識到需要對業(yè)務(wù)流程做一些巨大的調整。
如何調整?這是一個(gè)分階段完成的任務(wù)。首先，你必須贏(yíng)得C級別股東的支持——投資收益率的分析必須清晰易懂，說(shuō)明事件和結果，以便他們了解。事件就是IT項目，結果是收入增加或降低成本。
評估階段之后，公司決定從仁科購買(mǎi)CRM套件，公司希望借此將銷(xiāo)售人員從其它繁雜的事務(wù)中解放出來(lái)，讓他們集中精力做銷(xiāo)售——業(yè)務(wù)不斷增長(cháng)的關(guān)鍵。與此同時(shí)，公司希望利用軟件更有效地管理那些銷(xiāo)售人員。
問(wèn)題是讓銷(xiāo)售人員適應新軟件。對此皮浮已經(jīng)做好思想準備。剛開(kāi)始需要教他們操作新軟件。一旦意識到自己是這些改變的收益人，任何抵觸都會(huì )消失。
最后的結果是，IT系統減輕了銷(xiāo)售的負擔，把他們從繁瑣的工作中解放出來(lái)，讓他們放開(kāi)手腳做業(yè)務(wù)。
本文中兩個(gè)CIO， 以不同的視角來(lái)做IT項目規劃，一個(gè)是從企業(yè)的IT現狀出發(fā)，另一個(gè)是為了服務(wù)于商業(yè)策略。結果，他們的IT都起到了增加收益、協(xié)助創(chuàng )新、輔助市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售，以及提高工作效率等功能。所以，任何信息化項目都是和公司戰略目標的實(shí)現息息相關(guān)的，即使項目的初衷并沒(méi)有刻意設定成這樣。
面對堆積如山的咖啡豆，IT系統放開(kāi)了銷(xiāo)售人員的手腳，從而實(shí)現了銷(xiāo)售的增長(cháng)。
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