研究三國人物，必須承認這樣一個(gè)事實(shí)：三國人物雖眾，但他們的活動(dòng)，是圍繞著(zhù)三大集團董事長(cháng)的所作所為這個(gè)主線(xiàn)而展開(kāi)的，在三大集團董事長(cháng)的身上，集中閃現著(zhù)三大集團各類(lèi)人才的影子。三大集團董事長(cháng)，曹操、劉備和孫權，他們都意識到，在激烈的市場(chǎng)競爭中，誰(shuí)能夠吸引、挖掘和重用大批文武人才，誰(shuí)就會(huì )壓倒別人，站穩腳跟，發(fā)展自己。因此，他們對人才的爭奪和使用，具有共同的鮮明時(shí)代特征，又有許多不同之點(diǎn)。劉董是采用彬彬有禮的辦法招納賢才加以利用；而孫董則在休戚與共中推心厚待。說(shuō)白了他們都是強調運用感情的方法招攬人才。而曹董則不同，他不僅運用感情，更加注重實(shí)利，也就是 “重賞驅動(dòng)”。相比較而言，曹董的手段更有威力。曹操之所以能把重賞驅動(dòng)發(fā)揮的淋漓盡致，這與他的性格有關(guān)，只有象曹操這樣敢于大刀闊斧地改革者，才敢從革新用人機制入手，為“重賞驅動(dòng)”吸納人才創(chuàng )造條件。
曹董的第一謀士是荀彧，曹操稱(chēng)荀彧是“吾子房也”。這位被曹操看作是輔佐劉邦打天下的張良式人物，原本是袁紹集團的骨干，是他自己主動(dòng)棄袁投曹的。孫董的第一謀士是張昭，孫權“待張昭以師父之禮”，張昭是個(gè)扶孫權上馬之人，他是孫權從父兄班底中繼承下來(lái)的。劉董的第一謀士是諸葛亮，用劉備的話(huà)講，二人的關(guān)系是“猶魚(yú)之有水”，而這位大名鼎鼎的孔明，是劉備三顧茅廬，費了好大勁親自請來(lái)的。請，反映了真正的人才是難得的；繼，說(shuō)明了用人者和被用的人，一旦建立了共同的事業(yè)，是不會(huì )輕易離異的；而投，則更突出反映了人才的渴求舉動(dòng)。
三大集團脫胎于漢末，“大漢集團”的創(chuàng )始人劉邦自己承認不如蕭何、張良、韓信這三個(gè)人，但他能用這三杰，所以得了天下。他的兒孫兩輩在用人這方面均有建樹(shù)?？墒菐状?，“大漢集團”繼任的董事長(cháng)們便進(jìn)入了歷代王朝不可避免的怪圈，由進(jìn)取變?yōu)楸Ｊ?，用人制度走向了腐朽。到了漢中后期，當官只有兩條路，一條是死讀經(jīng)書(shū)，詳細注解，所謂“明經(jīng)取士”；一條是委當孝子，爭取“舉孝廉”，得到一官半職。久而久之，在死讀書(shū)的隊伍中，越來(lái)越多地出現了書(shū)呆子，在“舉孝廉”的隊伍中，越來(lái)越多地產(chǎn)生了欺世盜名地騙子。名門(mén)士族和徒有其名的人，壟斷人事大權，而真正有才干的人不是被壓制，就是被埋沒(méi)。曹董對此深有體會(huì )，看得真切，他一開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，便抱定了“任天下之智力”的決心，沖破阻力，一步步地推開(kāi)了變革用人機制的方針。
曹操用人機制的改革有一個(gè)突出特點(diǎn)，即：既重廣泛制造輿論，更重實(shí)際行動(dòng)。用今天的話(huà)講，叫做理論與實(shí)踐相結合。在他的創(chuàng )業(yè)前期，側重的是實(shí)際行動(dòng)，不管出身貴賤，也不計較與自己是否親疏，不問(wèn)歷史上有何污點(diǎn)，也不在乎是罵我，還是捧我，只要有本事、有作為，便千方百計爭取過(guò)來(lái)，利用起來(lái)，兼容并蓄，不拘一格。在他的中后期，側重的是運用手中的權力，靠強大的輿論感召，吸引各類(lèi)人才。他一生中，以集團紅頭文件的形式，鄭重其事地先后下達了三次“求賢令”。有識之才，聽(tīng)曹操所言，更觀(guān)其行，做出判斷，認定曹操確是能干大事業(yè)的人，便紛紛涌進(jìn)曹操集團。集團很快出現了文有謀臣、武有猛將、翼衛左右、共同圖起的局面。對比起來(lái)，孫權、劉備集團也各有一大批能征善戰、運籌帷幄的武將文臣，但從人才整體上看，都少于和弱于曹操集團。劉備和孫權，在選人和用人上，也都打破了不少世俗偏見(jiàn)，但論改革的膽略和措施，遠遠遜于曹操。得人才者得天下，正因為曹董大力改革用人機制，從而練就了超一流的“吸才大法”，以至于全國眾多優(yōu)秀的人才都被他的“吸才大法”吸附過(guò)來(lái)全力輔佐集團運營(yíng)，最終以三分之二的市場(chǎng)占有率一舉成為全國的龍頭企業(yè)。
曹操在干部人事上，敢于改別人不敢改之弊，敢于講別人不敢講之言，經(jīng)幾十年的努力，取得了很大成績(jì)，也積累了豐富的經(jīng)驗。他死后，他的兒子曹丕繼任董事長(cháng)，將這些經(jīng)驗規范為“九品中正”制度，將管理人員劃分為“上上、上中、上下、中上、中中、中下、下上、下中、下下”九個(gè)品級，每個(gè)品級的管理者由子公司向集團推薦。從制度本身看，這個(gè)九品分類(lèi)和由下向上逐級推薦任用的規定，是選擇管理人員的一大創(chuàng )造，是進(jìn)步的。
現代企業(yè)要以科學(xué)的發(fā)展觀(guān)確立用人機制，一定要從五湖四海，廣納賢才，根據德才兼備的人才標準，堅持任人唯賢的人才路線(xiàn)，不管其與領(lǐng)導的關(guān)系是否親密，是否同宗同派，只要有德有才便用。要做到這一點(diǎn)，要求領(lǐng)導者就要有寬闊的胸懷，有容人納賢的氣魄和度量。寬闊的胸懷，容人的氣魄，是一個(gè)領(lǐng)導者應有的品質(zhì)。如果一個(gè)領(lǐng)導者胸懷狹窄，妒賢嫉能，那么他在用人問(wèn)題上就不會(huì )廣納賢才，選賢任能，而只能是“武大郎開(kāi)店”，高我者莫用。到頭來(lái)，他手下必然是一些只會(huì )阿臾逢迎、無(wú)德無(wú)能的庸才，這樣的領(lǐng)導必然以失敗而告終。相反，一個(gè)領(lǐng)導者若能寬以容人，舉賢薦能，他周?chē)厝皇侨瞬艥鷿?，并以下屬之長(cháng)補自己之短，成就事業(yè)。寬以容人的關(guān)鍵在于要容人之長(cháng)，敢于用那些才能比自己強的人。要善于容人之短，不要因為某人有什么缺點(diǎn)和錯誤就看不到他的長(cháng)處而不予任用。也不能在一些小事上糾纏不休，要能略人小過(guò)，切忌肆意渲染，甚至把下屬的短處當作“把柄”揪住不放。要勇于容人之言，“忠言逆耳利于行”，應該敢于使用講真話(huà)，講逆耳之言的人。
優(yōu)秀的領(lǐng)導者要把用能人、用強人作為企業(yè)發(fā)展的新途徑，向人才要效益。創(chuàng )新型的企業(yè)要用能創(chuàng )造效益的人，不拘一格開(kāi)放式使用人才，要徹底打破和拋棄過(guò)去所謂級別、干部身份的老觀(guān)念，充分調動(dòng)和發(fā)揮人的積極性和創(chuàng )造性，讓真正能干事的人干成事、干大事。大膽改革用人機制，建立能者上、庸者下的用人機制，以崗定薪、崗變薪變的分配機制。按管理層次一級對一級負責，按有關(guān)程序，正職聘用副職，副職對正職負責。正職要有魄力，干工作要有寬闊胸懷，善待副職，放手讓副職大膽工作，勇于承擔責任，以身作則，嚴格要求自己，做出樣子來(lái)。在工作中樹(shù)形象，在工作中提高素質(zhì)，提高管理水平，正確看待手中的權力，用好權力，大膽管理，善于管理，駕馭好本單位部門(mén)，完成本職任務(wù)，使企業(yè)營(yíng)造出人人想干事業(yè)、努力干成事業(yè)的良好氛圍，在公司上下樹(shù)立“努力比能力更重要”的思想觀(guān)念。
事實(shí)雄辯地證明：企業(yè)變革時(shí)期，人們渴求除舊布新，誰(shuí)推行的變革路線(xiàn)進(jìn)步，誰(shuí)的干部路線(xiàn)更得人心，各種優(yōu)秀人才就會(huì )雨后春筍般的涌現并向他圍繞過(guò)去。用人機制的改革最解放人才，也最能治人攏心。< p="">
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