CQ成為民企絆腳石
“跨文化管理已經(jīng)成為民營(yíng)企業(yè)進(jìn)一步融入國際化的最大瓶頸之一。”洪洵在上海的“跨文化領(lǐng)導力”論壇上接受早報記者專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)表示，許多民企在國內發(fā)展初期一帆風(fēng)順，但隨著(zhù)公司的逐步壯大，因為“文化差異”導致水土不服，有的開(kāi)始走彎路，而有的最終走向夭折。
張琳就是一名從國內某知名民營(yíng)企業(yè)調到印度分公司接任人力資源工作的經(jīng)理人，她接手工作不久，就發(fā)現在工作過(guò)程中一些看似平常的事情，兩國員工竟會(huì )意見(jiàn)相左，有時(shí)甚至怒目以對。
這種文化的隔閡與差異讓她寢食難安，更嚴重的是公司業(yè)績(jì)不斷下滑。洪洵說(shuō)，張琳面臨的是文化隔閡的沖擊，如果她不能正確處理好因兩國“文化差異”而導致的沖突，問(wèn)題還將愈加惡化。
無(wú)獨有偶，香港力康發(fā)展有限公司在國外的一家分公司，也正面臨著(zhù)一場(chǎng)前所未有的因“文化差異”帶來(lái)的挑戰。由于缺乏對當地員工待遇的了解，力康公司一段時(shí)間面臨著(zhù)經(jīng)營(yíng)成本攀高，但又不得不雇傭當地員工的矛盾。
香港力康發(fā)展有限公司董事長(cháng)沈欽華說(shuō)，其實(shí)公司在國內雇傭員工生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品、工作同樣的時(shí)間，員工的待遇要遠遠低于當地員工。
如果將工作轉移到國內，這家分公司的員工將面臨失業(yè)；如果將員工的工資降低，則會(huì )遭到工會(huì )的反對，事實(shí)是該公司所在地的工會(huì )已經(jīng)聲稱(chēng)要為員工的利益最大化不斷奮斗。
此時(shí)，如何解決這一矛盾就關(guān)系到公司能否在該國繼續生存的問(wèn)題。
事實(shí)上，在中國的民營(yíng)企業(yè)中，因“文化差異”而導致的沖突困擾著(zhù)經(jīng)理人張琳和力康公司。隨著(zhù)民企進(jìn)一步融入國際大潮，已有越來(lái)越多的企業(yè)領(lǐng)導者在管理中品嘗到了“文化差異”帶來(lái)的苦澀。
有數據顯示，目前世界上共有5000多種不同的文化群體。“文化差異”就像一團漫漫迷霧，充斥著(zhù)世界各個(gè)角落，讓許多民營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導者倍感迷茫。
“文化差異不僅存在于國家和國家之間，同樣也存在于國內不同地域之間。”洪洵指出，民企在發(fā)展中遭遇的“文化差異”在生活中隨處可見(jiàn)，諸如民族信仰、種族優(yōu)越感、以自我為中心的管理、溝通誤會(huì )、不同的感性認識和文化態(tài)度等都會(huì )給公司管理蒙上薄霧。而中國境內也擁有眾多的民族，各個(gè)民族之間必然存有許多文化差異，民企要做的很重要的工作就是要將這些民族文化和國家文化之間的差異融合到企業(yè)的管理中。
這種困惑事實(shí)上已經(jīng)在國外有過(guò)先例。國際勞工組織的一項調查顯示，70%的國際商業(yè)活動(dòng)因“文化差異”而失敗。因此，民企在國際化大潮中，要想開(kāi)拓出一塊立足之地，其領(lǐng)導者必須掘出一條萬(wàn)全之策，那就是要讓一些擁有CQ的人才來(lái)管理企業(yè)。
洪洵的研究表明，那些具備跨文化領(lǐng)導力的領(lǐng)導者必然具備CQ的四個(gè)因素———推動(dòng)力、知識、策略和行動(dòng)。一旦企業(yè)在管理中遭遇文化沖突，領(lǐng)導者才能夠正確地解決“沖突”，化干戈為玉帛。
洪洵強調，在CQ的四大因素中，“知識”則居于核心地位。因為領(lǐng)導者的任何其他行為理念，必然溯源于當地價(jià)值觀(guān)和信念，而價(jià)值觀(guān)和信念又將涉及文化的根基。
“文化就像一棵樹(shù)，你必須從它的根基學(xué)起。”洪洵說(shuō)。
CQ化解“文化差異”
“中國的民營(yíng)企業(yè)必須增強化解‘文化差異’的‘免疫力’。”洪洵給中國民企指出這樣一條解決之道，為了增強民企的“免疫力”，民企要盡可能雇傭當地的員工，聘請當地的管理人員。
“本土化”是企業(yè)實(shí)現跨文化管理中的一條捷徑。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，將各個(gè)地區和國家都視為獨立的個(gè)體，企業(yè)戰略和決策的制定和執行，都要參照當地企業(yè)模式，而不是把企業(yè)或者集團母公司的運行模式強加于各個(gè)分支機構、合資公司或者是并購的企業(yè)之上。
這種強加式的“張冠李戴”有時(shí)來(lái)源于企業(yè)領(lǐng)導者的固定思維模式。一些企業(yè)的領(lǐng)導者認為既然公司以原先的模式在國內能夠發(fā)展順利，這種模式理所當然可以移植國外。“其實(shí)這種想法是完全錯誤的。”洪洵批評說(shuō)。
因為不同國家的公司員工，由于生活習慣，其價(jià)值觀(guān)必然存在差異，公司原先的管理模式已不再適應新公司。
洪洵認為，企業(yè)的領(lǐng)導者要摒棄固有文化思維方式，首先從當地的文化學(xué)起，認清本國及本地的價(jià)值觀(guān)與當地員工價(jià)值觀(guān)的異同，然后不斷地調整，最后讓固有的價(jià)值觀(guān)和信念與當地員工逐步吻合。
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