中國的市場(chǎng)經(jīng)濟已經(jīng)進(jìn)行了20幾年，其中最可喜的變化就是各類(lèi)產(chǎn)品和服務(wù)都逐步的走向了市場(chǎng)化。例如家電行業(yè)、飲品行業(yè)、保健品行業(yè)等等，從產(chǎn)品質(zhì)量到服務(wù)體系都開(kāi)始不斷爭取消費者的滿(mǎn)意度，因為只有消費者滿(mǎn)意，企業(yè)才能獲利?？墒且惶毂纫惶旄袌?chǎng)化的環(huán)境也給企業(yè)老板帶來(lái)了新問(wèn)題，對老板的能力和眼光都提供了新的挑戰，過(guò)去“粗放式、經(jīng)驗型、感覺(jué)型”的經(jīng)營(yíng)方式越來(lái)越顯露了其弊端和不足，那種“一招鮮，吃遍天”的情況也越來(lái)越少。于是，老板們開(kāi)始有點(diǎn)疑惑，到底具備怎樣的“水平”才能把自己那攤子生意打理好呢？
其實(shí)老板不需要三頭六臂，產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)，企業(yè)管理，營(yíng)銷(xiāo)策略制定，市場(chǎng)開(kāi)拓，這些種種企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為都可以找到合適的人幫老板分憂(yōu)解決。然而，作為企業(yè)主，把握企業(yè)的方向卻是無(wú)論如何也沒(méi)法推脫和讓人代勞的事。因此，作為企業(yè)主要的決策者，老板獨到的眼光必不可少。三只眼的二郎神可以看破孫悟空的72般變化，得益的就是多的那只眼，而中國的老板，要想分清環(huán)境的變化，恐怕至少也要有三只眼。
第一只眼：看市場(chǎng)、看消費者
某日，一個(gè)豆腐腦鋪子老板的兒子問(wèn)他：“老爸，為什么我們要賣(mài)豆腐腦？”
老板答：“因為我們要賺錢(qián)？”
“我們?yōu)槭裁磿?huì )賺錢(qián)？”
“因為我們每碗豆腐腦成本3角錢(qián)，隔壁的王二麻子天天花1塊錢(qián)來(lái)喝，我們就賺了7毛錢(qián)”
“那我明天要多給他加點(diǎn)豆腐鹵，這樣就會(huì )更喜歡來(lái)！”
上述這段對話(huà)至少說(shuō)明了三個(gè)問(wèn)題：一、老板做生意主要是為了賺錢(qián)；二、做生意賺錢(qián)是因為有消費者花錢(qián)消費；三、想持續長(cháng)久得賺錢(qián)，就得研究消費者得愛(ài)好，并且想辦法保留他的忠誠度。
有需求才有價(jià)值，因為王二麻子喜歡喝豆腐腦，所以豆腐腦鋪子就有了受益。同理，無(wú)論你經(jīng)營(yíng)什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，都不得不首先研究像王二麻子一樣需求你的產(chǎn)品和服務(wù)的消費者。正因為有了許多消費者，而消費者的集合就構成了市場(chǎng)，因此老板才能有較好的收入。傳統的營(yíng)銷(xiāo)學(xué)認為，營(yíng)銷(xiāo)包含四個(gè)基本的要素，即：產(chǎn)品（product）、價(jià)格(price)、分銷(xiāo)(place)、促銷(xiāo)(promotion)，稱(chēng)之為4P?，F代營(yíng)銷(xiāo)學(xué)里整合營(yíng)銷(xiāo)傳播的觀(guān)點(diǎn)認為，應該用4C來(lái)代替4P,即4C理論：忘掉產(chǎn)品，而專(zhuān)注探求消費者的需求和欲望（CONSUMER WANTS AND NEEDS）；忘掉定價(jià)，而專(zhuān)注了解消費者愿意付出的成本（COST）；忘掉通路，而專(zhuān)注思考如何給消費者以方便（CONVENIENCE）；忘掉促銷(xiāo)，而專(zhuān)注于與消費者進(jìn)行溝通（COMMUNICATIONS）。事實(shí)上，從4P到4C理論的轉變，是歷史性的一步，是營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念的巨大進(jìn)步，它樹(shù)立了企業(yè)經(jīng)營(yíng)應該以“消費者需求”為中心的觀(guān)念。
海爾有一個(gè)小案例非常生動(dòng)的說(shuō)明了這種觀(guān)念帶給企業(yè)的好處。在四川省某地，秋天的一段時(shí)間內，常常有當地農民報修洗衣機，技術(shù)人員維修時(shí)發(fā)現，大多數故障因為農民的使用不當引起的。原來(lái)當地農民多種植地瓜（學(xué)名紅薯），地瓜清洗工作自然是常事兒。于是，當地許多農民為了圖方便，就用洗衣機洗地瓜，這才造成了洗衣機常常堵塞。
針對這一情況，海爾服務(wù)部認為，應該加大力度宣傳，避免農民用洗衣機洗地瓜，否則將帶來(lái)太大的服務(wù)工作。如若消費者因使用不當而導致洗衣機損壞，海爾的服務(wù)維修應該收費。然而針對這件事，海爾的總裁張瑞敏卻有不同的看法，他認為：既然消費者用洗衣機來(lái)洗地瓜，說(shuō)明這種需求存在，。我們的技術(shù)人員應該想辦法從技術(shù)上進(jìn)行突破，看看有沒(méi)有辦法研發(fā)一種既能洗衣服，又能滿(mǎn)足洗地瓜要求的洗衣機。于是，海爾進(jìn)行產(chǎn)品的部分改造，擴大水流輸出部分，能夠承載洗地瓜的要求。隨即，在當地推出了“地瓜”洗衣機。結果一投放市場(chǎng)就大受當地農民的歡迎。這件事的兩種思維，恰好反映了到底企業(yè)以自己的產(chǎn)品為中心還是以消費者的需求為中心。海爾的做法，使他們贏(yíng)得了更多的消費者和市場(chǎng)，也贏(yíng)得了更多利潤。沒(méi)有人能夠創(chuàng )造需求，但至少我們可以發(fā)現和挖掘消費者（喚醒）潛在需求。
因此，無(wú)論你是一個(gè)豆腐腦鋪子的老板還是大型企業(yè)集團的董事長(cháng)，作為一個(gè)老板，都要有只看市場(chǎng)的眼睛，這樣，企業(yè)才能真正樹(shù)立以消費者為中心的觀(guān)念和發(fā)展方向。
需求對于企業(yè)的盈利固然不可或缺，但是不是只要滿(mǎn)足了消費者的需求，就可以大功告成，高枕無(wú)憂(yōu)了呢？答案當然并非如此，因為別忘了，并不一定只有你才能滿(mǎn)足消費者的需求，因此，你還得有第二只眼
第二只眼：看同行、看競爭者
定位論營(yíng)銷(xiāo)大師里斯、特勞特在《營(yíng)銷(xiāo)戰》一書(shū)中說(shuō)：“一個(gè)企業(yè)要想成功，就要面向競爭對手。他必須尋找這些對手的弱點(diǎn)，并對其弱點(diǎn)發(fā)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)攻勢。”
這是因為，即使你的產(chǎn)品和服務(wù)已經(jīng)遵循了“把顧客看做上帝“的理念，并能夠滿(mǎn)足消費者的需求，可是還是不一定能成功，因為多數情況下，并不是只有你才能滿(mǎn)足消費者的需求。切記：你一定不會(huì )是天下最聰明的（當然，也一定不會(huì )是最笨的）。因此，多一只眼睛看看別人是不是也在和你做著(zhù)同一件事，做的怎么樣？這些對于老板做出理性的決策必不可少。
在從事專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)工作時(shí)常常遇到這樣的情況：一家企業(yè)兢兢業(yè)業(yè)、認認真真地研制了一種新產(chǎn)品，并進(jìn)行了廣泛的市場(chǎng)研究工作，認定該產(chǎn)品一定是迎合市場(chǎng)（消費者）需求的，且在產(chǎn)品款式、包裝、價(jià)格等方面也都得到了認可，但真將產(chǎn)品正推向市場(chǎng)時(shí)卻發(fā)現，市場(chǎng)上同類(lèi)和可替代性產(chǎn)品也已經(jīng)開(kāi)始大舉進(jìn)入，而且在“滿(mǎn)足消費者需求上“比自己做的更好。于是，產(chǎn)品一上市就注定了難以成為消費者的“寵兒”。其實(shí)看競爭者、看同行的道理很簡(jiǎn)單，我們賴(lài)以生存的“上帝”－消費者總是處于各種產(chǎn)品和服務(wù)的包圍當中，沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)是唯一能夠滿(mǎn)足消費者需求的，因此，滿(mǎn)足“消費者”的需求只是一個(gè)企業(yè)成功的必要條件而非充分條件。
做為全球最大的電器制造商，世界500強企業(yè)，伊萊克斯在中國曾經(jīng)走過(guò)的彎路和調整之路都很好的說(shuō)明了這個(gè)問(wèn)題。伊萊克斯于1996年進(jìn)入中國，在長(cháng)沙建立了第一個(gè)合資廠(chǎng)長(cháng)沙中意冰箱廠(chǎng)。然而正是因為缺乏對行業(yè)和競爭者的了解，1年以后，合資廠(chǎng)虧損達1.5億元，促使伊萊克斯不得不在去留中國市場(chǎng)做出痛苦的選擇。讓我們看一下當時(shí)的行業(yè)背景就會(huì )一目了然。經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，中國家電產(chǎn)業(yè)從無(wú)到有，從小到大，已經(jīng)成為中國最成熟的產(chǎn)業(yè)。當時(shí)，以海爾集團、四川長(cháng)虹、廣東科龍等為代表的民族家電企業(yè)在市場(chǎng)上如日中天，占據了市場(chǎng)上的絕對地位。以冰箱為例，海爾、容聲、新飛、美菱等國產(chǎn)品牌市場(chǎng)占有率超過(guò)80％，而外資品牌正處于前所未有的低潮期，較早進(jìn)入中國市場(chǎng)的惠而普多年虧損，不得不做出撤資的決定，松下當時(shí)已經(jīng)做了6年的冰箱，年銷(xiāo)量始終沒(méi)有超過(guò)2萬(wàn)臺。在如此競爭的環(huán)境中，伊萊克斯的冰箱產(chǎn)品盲目投放市場(chǎng)，結果可想而知。在痛定思痛后，伊萊克斯決定調整在中國的策略，經(jīng)過(guò)全面的對行業(yè)和競爭者的了解，伊萊克斯開(kāi)始推行本土化戰略，其中最著(zhù)名的莫過(guò)于深刻的研究海爾的營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)理念，放下世界老大的架子，打出了“向海爾學(xué)習”的口號。經(jīng)過(guò)這一系列的調整，伊萊克斯已經(jīng)牢牢鞏固了中國市場(chǎng)的位置，到2001年，伊萊克斯冰箱已經(jīng)僅僅跟在海爾之后，成為冰箱領(lǐng)域的第二品牌。
研究同行和競爭者的好處在于，通過(guò)對行業(yè)和競爭者的了解，企業(yè)能夠更加清楚自己所處的位置，產(chǎn)品與服務(wù)的優(yōu)勢與劣勢，消費者的鎖定和市場(chǎng)的細分狀況等等。做為企業(yè)的決策者，拿出一只“眼睛”看競爭者和同行對做出正確的決策不可或缺。
既滿(mǎn)足了消費者的需求，又了解同行和競爭者的狀況，這樣企業(yè)是否就能一帆風(fēng)順，大功告成了呢？恐怕這些還不夠，要想保證決策的正確，您還得再多一只眼。
第三只眼：看自己
2000年6月，一位四川的老板不遠千里趕到上海，希望我們幫助他完成一個(gè)“偉大”產(chǎn)品的銷(xiāo)售。說(shuō)來(lái)也不是什么新鮮產(chǎn)品，據這位老板講，他研究了一種洗發(fā)水，去屑效果極佳，洗完了頭發(fā)又柔又順，還含有豐富的維他命原B5。
我們問(wèn)：“那您的期望值是什么？”
“不高，寶潔在我們地區銷(xiāo)售額一年5000萬(wàn)，我就趕上他十分之一就行了。”
“那您自己準備了多少資金進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)隊伍的建設、廣告宣傳、上市促銷(xiāo)，您準備花多少精力在渠道、終端進(jìn)行經(jīng)耕細作。”
還沒(méi)等我們說(shuō)完，這位老板一臉不耐煩的說(shuō)：“用的著(zhù)嗎？當地各大商場(chǎng)超市我熟悉的很，打個(gè)招呼貨鋪進(jìn)去，電視上打打廣告，產(chǎn)品這么好，肯定賣(mài)火！”
盡管后來(lái)我們一再強調洗發(fā)水行業(yè)已經(jīng)非常市場(chǎng)化，產(chǎn)品的銷(xiāo)售決不是鋪了貨再打廣告就能萬(wàn)事大吉那么簡(jiǎn)單，企業(yè)必須要了解自己的資源狀況并最大限度的利用自己的資源，而目標的達成是由企業(yè)的資源狀況決定的，有多少資源辦多大事兒等等。然而這位老板一概沒(méi)聽(tīng)進(jìn)去，終于拂袖而去。
2001年，我們恰好到四川為一個(gè)客戶(hù)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)規劃，側面打聽(tīng)了一下這個(gè)產(chǎn)品。果然不出所料，產(chǎn)品鋪進(jìn)商場(chǎng)3個(gè)月，連寶潔產(chǎn)品的百分之一的銷(xiāo)售都沒(méi)達到，上百萬(wàn)的廣告下去，終端還是不動(dòng)貨，現在多數終端已經(jīng)清退，這位老板也開(kāi)始忙著(zhù)做調整，準備轉型了。
為什么一種具有很好品質(zhì)的產(chǎn)品卻沒(méi)能推廣成功呢？我們了解到，這位老板操作這個(gè)項目的營(yíng)銷(xiāo)隊伍幾乎等于零，原來(lái)也沒(méi)什么同類(lèi)產(chǎn)品的運作經(jīng)驗，渠道和網(wǎng)絡(luò )的建立完全通過(guò)熟人和朋友，管理極為粗放，除了有幾百萬(wàn)資金用來(lái)拍了一個(gè)廣告、投放了部分媒體，就沒(méi)做什么營(yíng)銷(xiāo)推廣的事！
這位老板的期望值僅僅是寶潔的十分之一，可是我們如果對他的資源進(jìn)行一次全面的盤(pán)整，就會(huì )不難發(fā)現其產(chǎn)品銷(xiāo)售連寶潔百分之一都不到的秘密，因為它的資源和寶潔完全不可同日而語(yǔ)。除了具備強大的資金實(shí)力和大量廣告支持不算，寶潔其他的營(yíng)銷(xiāo)資源足以保證其目標的達成。寶潔公司具有完善的營(yíng)銷(xiāo)體系和成熟的管理方法，一個(gè)地區的銷(xiāo)售推廣人員多達上百人，寶潔擁有數以百計的合作緊密的經(jīng)銷(xiāo)代理商，行業(yè)內數十年的運作經(jīng)驗等等。這些綜合的資源，才是市場(chǎng)表現的最現實(shí)基礎。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功與否，除了市場(chǎng)的認可，對競爭者的超越以外，還要求企業(yè)具備很多資源，包括：資金、技術(shù)、運作經(jīng)驗、人才隊伍、管理水平、渠道網(wǎng)絡(luò )基礎等等。因此，做為企業(yè)的決策者，老板更要了解自己的資源，優(yōu)勢劣勢，要客觀(guān)、清醒、求實(shí)、全面的看待自己的產(chǎn)品、項目和運作基礎，只有這樣，才能制定理性的目標和規劃。
僅僅看到別人的成功卻沒(méi)有看到別人的資源與條件，不根據自己的實(shí)際資源而為自己制定不切實(shí)際的目標和發(fā)展步驟，都會(huì )使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)遭到困境。因此，老板在看消費者、看競爭者的同時(shí)，也要審視一下自己。
但愿更多的經(jīng)營(yíng)者能夠擦亮你的三只眼！
