作者丨楊軒 李蓉慧
“其實(shí)對于這個(gè)市場(chǎng)，別說(shuō)是硅谷來(lái)的公司，就算是中國市場(chǎng)的本土公司，搞懂了的有多少？這個(gè)跟血統真沒(méi)必然聯(lián)系，拿出市場(chǎng)想要的東西才是最重要的?！?/span>
——特斯拉中國區總經(jīng)理朱曉彤
僅僅幾年以前，中國市場(chǎng)還都是硅谷明星公司的禁區。
當2010年Google宣布退出中國時(shí)，整個(gè)硅谷的技術(shù)公司都深受打擊。此后，在硅谷，人們談到中國市場(chǎng)的一個(gè)普遍論調是，如果Google在中國都不行，那憑什么我可以？
如果再往前回溯歷史，這份中國市場(chǎng)上的失敗者名單還有長(cháng)長(cháng)的一串，包括雅虎、eBay、亞馬遜、新蛋、MSN……
在Google退出中國后的幾年間，除了總部在芝加哥、風(fēng)格一度異常激進(jìn)的團購網(wǎng)站Groupon，幾乎沒(méi)有哪家硅谷互聯(lián)網(wǎng)公司試圖進(jìn)入中國市場(chǎng)。當然，蘋(píng)果是一個(gè)巨大的例外。
所以，若你是一個(gè)老派的硅谷人士，Uber在中國市場(chǎng)的“瘋狂”可能已經(jīng)超出你的理解范疇。
“Evernote瘋了嗎？”曾任Evernote中國區CEO的谷懿說(shuō)，2012年，當聽(tīng)到Evernote要進(jìn)中國的消息時(shí)，多數硅谷人就是這樣的反應。
但事情正在變化，硅谷的公司似乎突然又發(fā)現了中國市場(chǎng)的重要性。
即使對于并不激進(jìn)的在線(xiàn)教育公司Coursera來(lái)說(shuō)，中國也已經(jīng)成為了它的第二大市場(chǎng)。而對于特斯拉而言，你很難把中國市場(chǎng)版圖從公司創(chuàng )始人埃隆·馬斯克（Elon Musk）規劃的未來(lái)中去掉。在3月到中國博鰲參加論壇時(shí)，馬斯克稱(chēng)亞太區銷(xiāo)售可以達到130％至150%的增長(cháng)率，中國則占據亞太地區銷(xiāo)量的最大部分。
就連對中國市場(chǎng)異常保守謹慎的Airbnb，也由其聯(lián)合創(chuàng )始人、CTO Nathan Blecharczyk發(fā)起了一個(gè)叫做“WinChina”的項目。這家公司為中國市場(chǎng)招募了來(lái)自阿里巴巴的產(chǎn)品經(jīng)理，并正讓以前在新加坡、香港任職的雇員調往中國內陸，以便開(kāi)拓這個(gè)市場(chǎng)。
新一代硅谷公司的中國之旅，是在帶著(zhù)擔憂(yōu)、懷疑，并顯得頗為謹慎和謙遜的狀況下開(kāi)始的。
Evernote此前是硅谷的明星公司，也是最先鼓起勇氣進(jìn)入中國的試水者。Evernote用著(zhù)順手，界面簡(jiǎn)潔漂亮，且能讓筆記進(jìn)行云端同步，大受用戶(hù)歡迎。因此，雖然沒(méi)有針對中國市場(chǎng)做任何事情，到2012年5月時(shí)，它也已經(jīng)擁有了110萬(wàn)中國用戶(hù)。此后出任Evernote中國區CEO的谷懿說(shuō)，“這110萬(wàn)用戶(hù)是Evernote落地中國的根本原因?！?/span>
怎么避免Google在中國遭遇的麻煩，是Evernote第一個(gè)要解決的問(wèn)題——Evernote涉及大量用戶(hù)和信息。服務(wù)器是否設立在中國？如果政府要求提供用戶(hù)存儲的信息，該怎么辦？
Evernote對此的解決辦法是，尋找中國投資方——它融到了7000萬(wàn)美元的投資，投資方包括中國寬帶產(chǎn)業(yè)基金——寬帶資本的創(chuàng )始人田溯寧曾任中國網(wǎng)通的CEO，他還是聯(lián)想、泰康人壽等公司的獨立董事，中國社?；鹨彩菍拵зY本的出資方之一。
此外，Evernote單獨為中國市場(chǎng)設立了位于中國內陸的服務(wù)器。這一方面有利于加快中國用戶(hù)同步文件的速度，同時(shí)，這也是一種妥協(xié)，Evernote的中國產(chǎn)品“印象筆記”的用戶(hù)，其賬號跟Evernote全球并不通用。
這為此后試圖進(jìn)入中國的硅谷公司樹(shù)立了一個(gè)樣本。一年多后LinkedIn進(jìn)入中國組建合資公司，以及如今Uber正在進(jìn)行的融資，都是Evernote這個(gè)辦法的改版。
對于進(jìn)入中國的硅谷公司而言，找到協(xié)調政府關(guān)系的幫手只是第一步，更麻煩的是怎么解決動(dòng)作慢、不夠本土化等問(wèn)題。
這也是兩年前LinkedIn中國負責人沈博陽(yáng)花最多精力琢磨的問(wèn)題。
LinkedIn創(chuàng )始人Reid Hoffman早在2013年時(shí)就來(lái)了中國幾次，那時(shí)候LinkedIn在中國有了300多萬(wàn)種子用戶(hù)。但究竟該怎么進(jìn)入中國市場(chǎng)，是他反復在琢磨的事。后來(lái)LinkedIn邀請了沈博陽(yáng)，這個(gè)不僅曾在美國留學(xué)、在Google中國任職，且曾以職業(yè)經(jīng)理人的身份創(chuàng )辦了團購網(wǎng)站糯米網(wǎng)的人。
并且，LinkedIn試驗了一個(gè)少見(jiàn)的方案：在中國單獨成立中國公司，并引入了寬帶資本、紅杉資本（中國）作為中國公司的投資方，兩家投資公司在其中國公司領(lǐng)英中國各占有1個(gè)席位，LinkedIn占有3席。這是一個(gè)削弱了LinkedIn美國權力的董事會(huì )設置：由于LinkedIn中國的CEO沈博陽(yáng)也在這個(gè)董事會(huì )里占有1席，所以如果一旦有意見(jiàn)分歧，3個(gè)中國人可能會(huì )統一陣線(xiàn)，做出LinkedIn總部并不情愿的決定。
此外，沈博陽(yáng)爭取到的權益還包括，中國區直接匯報給總部，沈直接跟總部CEO對話(huà)，而不像一般公司那樣，先要匯報給亞太區或者全球業(yè)務(wù)部門(mén)。并且雖然LinkedIn早已上市，這家中文名為“領(lǐng)英中國”的獨立公司，制定了給員工的激勵方案，多個(gè)關(guān)鍵崗位都有期權激勵。
沈博陽(yáng)試圖讓LinkedIn中國像一家創(chuàng )業(yè)公司那樣高效運轉。一名LinkedIn人士對媒體稱(chēng)，沈招人時(shí)看重的一點(diǎn)，是對方是不是吃苦耐勞。
當LinkedIn中國區運轉起來(lái)時(shí)，沈博陽(yáng)發(fā)現，由于LinkedIn是一款全球化的產(chǎn)品，中國區要做產(chǎn)品改動(dòng)，還是需要跟總部交涉，這中間會(huì )耽誤時(shí)間，甚至難以如愿。
論本地化和靈活性，“聯(lián)邦制”的Uber則是一個(gè)異類(lèi)。
Uber在全球的擴張套路是，每個(gè)城市都以小團隊、創(chuàng )業(yè)公司式的方式運作?？春靡M(jìn)入一個(gè)新的城市市場(chǎng)，提前半月找車(chē)，然后就試運營(yíng)。試運營(yíng)數據良好，回傳給舊金山總部，說(shuō)服總部就可以放手去做。每個(gè)城市只要先招到這個(gè)城市的城市經(jīng)理，然后組成城市經(jīng)理、運營(yíng)經(jīng)理、市場(chǎng)經(jīng)理的三人小團隊，就可以開(kāi)始運轉。這個(gè)做法也被中國沿用了。
“我從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)過(guò)這種架構，”Uber公關(guān)負責人黃雪說(shuō)，當她第一天去Uber北京辦公室上班時(shí)，覺(jué)得像是又回到了商學(xué)院：幾個(gè)很有才能的年輕人，做小組討論、想點(diǎn)子，工作起來(lái)沒(méi)日沒(méi)夜，非?！皊elf-motivated”。
這種人數很少、十分精簡(jiǎn)的架構，建立在Uber在招聘時(shí)的高標準之上。加入Uber的面試少說(shuō)有4到5輪，甚至可能多達10輪。黃雪從面試到真的加入Uber，中間隔了4個(gè)月，而雖然Uber上海站是2013年8月開(kāi)始試運營(yíng)的，但其上?？偨?jīng)理王曉峰跑去和新加坡Uber的人談，是早在2013年年初時(shí)的事情了。
Uber鐘情于高智商人才，尤其是有投資銀行、咨詢(xún)公司背景的人，因為Uber凡事看數字，很需要算數學(xué)模型的人。還有一種私下的說(shuō)法是，這種背景的人更習慣超時(shí)和瘋狂節奏的工作。
Uber的組織架構足夠靈活，足夠本地化。此前任騰訊MIG副總經(jīng)理的王曉峰加入Uber，出任其上海城市經(jīng)理時(shí)，他沒(méi)有中國區老板，直接向Uber亞太區負責人Allen Penn匯報。王曉峰所管轄的上海站里，有一半人都說(shuō)上海話(huà)，杭州站大部分都是杭州人。Uber中國員工的工作強度也不亞于任何一家中國的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司。
在中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，沒(méi)有哪個(gè)領(lǐng)域的競爭比打車(chē)軟件還激烈。滴滴打車(chē)、快的打車(chē)這樣的中國公司正不斷地對用戶(hù)和司機進(jìn)行補貼，迅速獲得了上億的裝機量，并拓展到了全國市場(chǎng)。
這正是硅谷公司在中國生存艱難的原因之一：中國市場(chǎng)競爭過(guò)于激烈，本土公司行動(dòng)迅速，并且為了爭取市場(chǎng)份額勇于燒錢(qián)——價(jià)格常常是這個(gè)市場(chǎng)中用戶(hù)關(guān)心的重點(diǎn)。
在中國市場(chǎng)上，在打車(chē)等等看起來(lái)需求、前景足夠大的領(lǐng)域里，一家公司通常只有兩個(gè)選擇：要么主動(dòng)進(jìn)行價(jià)格戰，以贏(yíng)得市場(chǎng)，淘寶、京東都是那么干的；要么對此被動(dòng)應對，這雖然會(huì )減少虧損，但通常會(huì )導致市場(chǎng)份額變得很小。
2014年6月，Uber在北京推出了“人民優(yōu)步”，這個(gè)人民優(yōu)步在北京起步價(jià)12元、跟出租車(chē)價(jià)格差不多的服務(wù)，終于戳到了中國用戶(hù)的痛點(diǎn)。2014年年底，Uber融了12億美元，其中6億美元的融資來(lái)自百度，“Uber終于能像一家中國公司那樣去戰斗了”。
2015年3月，人民優(yōu)步的價(jià)格率先全部7折。這是Uber在中國真正的爆發(fā)點(diǎn)。6月，根據一封泄漏的、Uber創(chuàng )始人Travis Kalanick發(fā)給投資者的郵件，其中國業(yè)務(wù)每日處理叫車(chē)服務(wù)達100萬(wàn)單，較上月翻了一倍，相當于其半年前全球業(yè)務(wù)的總和。
但Uber在中國的經(jīng)歷也意味著(zhù)，想在這個(gè)市場(chǎng)取得成績(jì)，有時(shí)必須得有忍耐虧損和跟對手競爭到底的準備。
跟激進(jìn)的Uber相比，Airbnb的策略則正好相反。
在2013年時(shí)，Airbnb發(fā)現自己的中國用戶(hù)量增長(cháng)了400%。于是，這家公司派了一批先頭部隊在北京、上海調研。他們發(fā)現很多自己主動(dòng)注冊的中國Airbnb房東有國外的生活經(jīng)驗，也接受這個(gè)概念，同時(shí)也擔心，如果要說(shuō)服更多中國房主加入Airbnb，需要在中國進(jìn)行人海戰術(shù)和大量投入，才能贏(yíng)得這個(gè)市場(chǎng)。
Airbnb選擇的辦法保守而討巧：他們2013年只上線(xiàn)了中文的Airbnb頁(yè)面，但并沒(méi)有在中國區招人。由于中國出境游的總量和增速實(shí)在巨大，其聯(lián)合創(chuàng )始人、CTO Nathan Blecharczyk因此發(fā)起了一個(gè)叫做“WinChina”的項目，但是他們在中國市場(chǎng)上最先打算去爭取的卻并非是本土房主，而是那些出境游的旅游者。
Airbnb的策略，是跟窮游網(wǎng)這樣的網(wǎng)站合作，讓更多中國人出國時(shí)嘗試使用Airbnb訂房。
“把房子租給陌生人住”這個(gè)主意，在中國推行起來(lái)并不容易。國內模仿Airbnb模式的小豬短租等公司，并沒(méi)能快速成長(cháng)起來(lái)。Airbnb認為出國時(shí)親身使用過(guò)Airbnb服務(wù)的中國人，才更可能在回國后有成為房主的可能。
不把追求在中國的市場(chǎng)份額放在心上，發(fā)揮“全球化”的優(yōu)勢，對于硅谷公司來(lái)說(shuō)是個(gè)避免競爭和燒錢(qián)的好策略。就像亞馬遜如今主推自己的海淘業(yè)務(wù)一樣，LinkedIn中國的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)不錯，主要是因為它在向那些希望全球化的中國公司推銷(xiāo)自己的海外招聘服務(wù)。
特斯拉也不再激進(jìn)。它經(jīng)歷了產(chǎn)品熱銷(xiāo)、被中國粉絲追捧的盛況，但在2014年遭遇了過(guò)山車(chē)式的表現，甚至進(jìn)行了裁員。甚至馬斯克在2015年1月的采訪(fǎng)中也承認對中國業(yè)務(wù)表現不甚滿(mǎn)意。
由于特斯拉產(chǎn)品需要在美國本土生產(chǎn)，再通過(guò)進(jìn)口方式進(jìn)入中國，一旦在中國增加訂單，就將對美國生產(chǎn)排期產(chǎn)生影響——因此，這家公司對中國市場(chǎng)的任何訂單都變得更為謹慎。特斯拉目前并不打算將在美國已經(jīng)收獲8億美元訂單的大型電池Powerwall拿到中國。
現在這家公司將重心轉移到充電業(yè)務(wù)上來(lái)。去年銷(xiāo)量的激增和回落，讓這家公司意識到在不解決好基礎設施的問(wèn)題之前，增長(cháng)可能將不可持續。
“去年過(guò)山車(chē)式的表現已經(jīng)告訴我們了，一定要對這個(gè)市場(chǎng)有著(zhù)充分的了解，才能做出正確的判斷?！?/strong>特斯拉中國區總經(jīng)理朱曉彤說(shuō)。朱曉彤在去美國開(kāi)會(huì )會(huì )推薦同事安裝微信等軟件，試圖讓對方了解產(chǎn)品功能和用戶(hù)使用習慣，微信這種產(chǎn)品的應用范疇已經(jīng)遠遠超出了部分美國人的想象和理解。讓美國人理解中國年輕消費者的轉變、中國市場(chǎng)的轉變也不容易?？紤]到加利福尼亞和北京、上海的住宅結構以及物流系統等諸多不同，讓硅谷總部理解中國市場(chǎng)的特殊性并給予耐心成了特斯拉在中國需要解決的重要問(wèn)題。
2014年12月，特斯拉內部做了一些調研，發(fā)現大部分用戶(hù)的安裝范圍在30米之內。特斯拉中國公共政策和基礎設施總監高翔把這個(gè)問(wèn)題反饋給了美國總部，但按照全球充電設施安裝標準，收費是唯一的選擇。
“總部覺(jué)得免費安裝是一種羊毛出在羊身上的做法，可能會(huì )含在車(chē)價(jià)內，最終轉嫁給消費者，并不合理，”特斯拉中國做了詳細的調查和報告，來(lái)證明中國市場(chǎng)可以承受這樣的費用，來(lái)說(shuō)服美國總部。
有時(shí)候，對于外資企業(yè)，中國的互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)顯得有點(diǎn)自大，但這一代新硅谷公司依然有他們的厲害之處。
Uber至今沒(méi)有花過(guò)一毛錢(qián)在廣告上。最開(kāi)始，Uber宣傳自己的辦法，是宣傳自己的司機里有一票認同共享經(jīng)濟、愿意開(kāi)Uber體驗一下人生的CEO甚至明星。
然后是絡(luò )繹不絕的各種新奇點(diǎn)子和活動(dòng)：上?！耙绘I叫直升機”，杭州“一鍵叫船”，廣州“一鍵叫復聯(lián)英雄”，北京“一鍵叫黃包車(chē)”……
以及高效的執行：北京團隊聊到要說(shuō)做個(gè)“一鍵叫黃包車(chē)”的活動(dòng)，城市經(jīng)理消失了兩個(gè)小時(shí)，再出現時(shí)告訴團隊說(shuō)已經(jīng)跟黃包車(chē)公司談妥了；一次大雨時(shí)，Uber把車(chē)的圖標改成了船，前后只花了幾個(gè)小時(shí)……
這些好玩的活動(dòng)，在社交媒體上免費地廣為傳播，Uber在中國的形象也因此顯得聰明和時(shí)髦。當談到中國市場(chǎng)時(shí)，Travis Kalanick說(shuō)中國市場(chǎng)的“太令人激動(dòng)了”，中國的技術(shù)、信息在社交媒體上的傳播速度，目前比美國更快、更容易見(jiàn)到成效。
此外，Uber在中國對司機的補貼政策一直在不斷變化，在不同城市，幾乎每周都有不同。如今，新一代硅谷公司的一個(gè)標配部門(mén)，是“Growth”團隊。這個(gè)負責增長(cháng)的部門(mén)，會(huì )不斷測試不同的激勵政策，會(huì )如何影響司機的行為和自己的訂單量、效率。
不僅僅是Uber，包括Airbnb、Coursera、LinkedIn在內，都建立了Growth增長(cháng)團隊＋中國本土團隊的模式。而且Growth團隊都是以中國籍工程師為主。這些中國籍工程師不少是在2010年的留學(xué)潮中去美國留學(xué)、畢業(yè)后留在硅谷工作的。這些有中國背景的工程師多少起到了的橋梁作用，他們懂得怎么和總部溝通，也大概知道中國市場(chǎng)是什么情況。
但有時(shí)候，即便對全球產(chǎn)品做改進(jìn)，也不能適應中國市場(chǎng)。LinkedIn中國今年的用戶(hù)量相比去年漲了一倍。但問(wèn)題在于，中國用戶(hù)并沒(méi)有職業(yè)社交的習慣，其活躍用戶(hù)量并不高。
領(lǐng)英中國跟美國要求，要開(kāi)發(fā)一款獨立于LinkedIn之外，完全由中國團隊開(kāi)發(fā)、管理和推廣，擁有絕對的自主權，連名字也不一樣的全新App?！叭蚧脚_更能吸引的是那些有海外或者外企背景，具備一定英語(yǔ)能力的用戶(hù)?！鄙虿╆?yáng)說(shuō)，但中國職場(chǎng)里這樣的人只占少數，而更加廣泛的則是剛步入職場(chǎng)和處于職場(chǎng)上升期的20到35歲的年輕人，他們愿意結識陌生人、從線(xiàn)上走到線(xiàn)下交流。
LinkedIn美國同意了。從開(kāi)始招團隊到開(kāi)發(fā)這款叫做“赤兔”的新App，領(lǐng)英中國花了大概4個(gè)月，該公司一名員工稱(chēng)，領(lǐng)英中國把8成的精力都投入到了這個(gè)新App上。
Whisper中國的負責人王宇成對于LinkedIn能放權、讓中國區做一個(gè)獨立App的做法感到驚嘆。這個(gè)90后的男生也認為，Whisper美國那種傾吐秘密、輸出內容的模式不適合中國。他希望Whiper在中國能做成基于地理定位、陌生人交友的產(chǎn)品，“我們決定要做獨立產(chǎn)品，這和我們的美國產(chǎn)品非常不同，”這個(gè)90后男生說(shuō)，“但社交產(chǎn)品真是很難做的?！盬hiper中國開(kāi)發(fā)的App“耳語(yǔ)”剛剛上線(xiàn)，但至少目前來(lái)看，還不那么受歡迎。
中國市場(chǎng)上的用戶(hù)痛點(diǎn)和解決方案，有時(shí)候并不那么顯而易見(jiàn)。
經(jīng)歷了過(guò)去一年波折的特斯拉對此感受或許最為深刻?！捌鋵?shí)對于這個(gè)市場(chǎng)，別說(shuō)是硅谷來(lái)的公司，就算是中國市場(chǎng)的本土公司，搞懂了的有多少？這個(gè)跟血統真沒(méi)必然聯(lián)系，拿出市場(chǎng)想要的東西才是最重要的?！敝鞎酝f(shuō)。
雖然并不完美，但這些公司對中國的理解比上一代公司要更深。在A(yíng)irbnb的總部，他們則在原有的Growth團隊之外，單獨分出了一個(gè)叫做China Growth的小團隊：3個(gè)工程師、1個(gè)設計師、1個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理、1個(gè)數據分析師。這個(gè)團隊里，只有產(chǎn)品經(jīng)理余鵬1個(gè)人在中國。但這個(gè)6人團隊里，除了1個(gè)美國人、1個(gè)中國香港人外，剩下的都是中國內陸人。
Travis Kalanick說(shuō)，自己從過(guò)往失敗外企學(xué)到的經(jīng)驗是，得明白自己是個(gè)來(lái)訪(fǎng)者，得謙虛、學(xué)習，此外，得“保持找到問(wèn)題解決辦法的好奇心”。
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本文責任編輯丨慕溪
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