全球化的背景下，“生態(tài)環(huán)境”不僅表現為企業(yè)與企業(yè)之間的“弱肉強食”，而且也體現在企業(yè)內部不斷尋求創(chuàng )新和自我改變的能力。如此一來(lái)，找到潛伏在“研發(fā)”與“創(chuàng )新”背后的“基因密碼”，從而營(yíng)造出屬于自己的優(yōu)質(zhì)生態(tài)環(huán)境，就成為了“當務(wù)之急”！
SAP中國研究院的“生態(tài)”營(yíng)造之道
1972年，德國曼海姆，Dietmar Hopp等五位年輕的創(chuàng )業(yè)者們成立了一家名叫SAP的公司，其名字最初的全稱(chēng)為“系統、分析及程序開(kāi)發(fā)”，后脫胎于“Systems Application，Products in Data processing”之中，意為“系統、應用和數據處理”。他們專(zhuān)注于為企業(yè)開(kāi)發(fā)用于實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)處理的標準應用軟件，以便從中把握住由“硬件”至“軟件”的企業(yè)客戶(hù)需求變遷。
34年之后，中國上海，SAP中國研究院的院長(cháng)芮祥麟將自身的業(yè)務(wù)概括為了“平臺”（適合企業(yè)管理各功能模塊的平臺）、“應用”（企業(yè)管理應用）與“流程”（企業(yè)管理流程）三個(gè)詞匯，同樣的簡(jiǎn)練之中，與其原意的呼應不是簡(jiǎn)單的契合，而是一種流淌在SAP血液中的特殊質(zhì)素：嚴謹與務(wù)實(shí)。
“常規”中的“必然”：渴望與覬覦
全球化進(jìn)程的加速，使得跨國企業(yè)們迫切需要利用全球資源，獲取市場(chǎng)上的成功。與任何一家跨國巨頭進(jìn)入中國市場(chǎng)的緣由相似，SAP布局中國的原因同樣因其對“資源”與“市場(chǎng)”的“覬覦”。IT產(chǎn)業(yè)作為高科技產(chǎn)業(yè)，“原材料”主要是“人”，而在人力資源的挖掘過(guò)程中，中國作為一塊正在開(kāi)發(fā)或者尚處于開(kāi)發(fā)過(guò)程中的沃土，其高端人才數量龐大，跨國企業(yè)們需要到中國來(lái)獲取最優(yōu)秀的“頭腦”，為其所用；同時(shí)，巨大而極富潛力的中國市場(chǎng)又給了跨國巨頭們廣闊的馳騁空間。“基于這兩點(diǎn)，SAP在中國不能只有銷(xiāo)售力量，還必須要有研發(fā)力量。我們的兩個(gè)目標，就是充分運用中國的人才去研發(fā)產(chǎn)品，然后提供給全球市場(chǎng)；同時(shí)在中國落地生根，在這個(gè)巨大的市場(chǎng)中獲得成功。”芮祥麟如是說(shuō)。
2003年年底，經(jīng)過(guò)長(cháng)達7年的考核，SAP中國開(kāi)發(fā)中心正式升級為了SAP中國研究院，這在1994年年底就踏上中國大陸、渴望施展自己一身抱負的芮祥麟看來(lái)，夢(mèng)想終于得到了實(shí)現。從成立之初到現在，短短3年多的時(shí)間，芮祥麟領(lǐng)導下的SAP中國研究院獲得了飛速發(fā)展，一躍成為SAP全球第四大研發(fā)機構。
規模的不斷擴展得益于其對自身業(yè)務(wù)的準確定位。SAP中國研究院需要做些什么事情才最有意義？芮祥麟的回答是——“中小企業(yè)解決方案”，“實(shí)際上，中國是一個(gè)中小企業(yè)非常集中的市場(chǎng)，所以我們希望將重點(diǎn)放在中小企業(yè)解決方案上，一方面把我們在國際各個(gè)行業(yè)中的經(jīng)驗拿到中國來(lái)，提供給中國的中小企業(yè)市場(chǎng)；另一方面也吸收中國中小企業(yè)市場(chǎng)的一些特性，將其融入到我們全球的中小企業(yè)解決方案中。”
立足中小企業(yè)：“iPod+iTunes”
根據芮祥麟的介紹，過(guò)去SAP在全球的研發(fā)機構較為松散，以德國總部為中心，采用的是類(lèi)似“太陽(yáng)”和“行星”的管理模式；如今，SAP對其研發(fā)機構進(jìn)行了整合，最終形成了八大研究院互相協(xié)作的局面。由分散到集中，各研究院都在其中肩負了特殊使命，有各自的研發(fā)重點(diǎn)。“研究院之間形成了一個(gè)網(wǎng)狀結構，每個(gè)研究院也都成為了一個(gè)獨特的‘知識中心’，SAP中國研究院在其中扮演的就是中小企業(yè)解決方案知識中心的角色，SAP在全球凡是涉及到中小企業(yè)的解決方案，都會(huì )到中國研究院來(lái)尋求資源，甚至直接通過(guò)我們的專(zhuān)家解決問(wèn)題。”芮祥麟的技術(shù)助理這樣解釋。
中小企業(yè)解決方案知識中心的角色使得SAP中國研究院自然而然的在中小企業(yè)解決方案的研發(fā)過(guò)程中擔負起了主力的重任。從一開(kāi)始就承擔了SAP針對中小企業(yè)的All-in-One、Business One等主流產(chǎn)品的完整研發(fā)工作：All-in-One產(chǎn)品的主要研發(fā)工作在中國進(jìn)行；而在Business One產(chǎn)品領(lǐng)域，中國研究院業(yè)已成為除以色列之外最大的產(chǎn)品研發(fā)中心，日本、韓國、巴西、新加坡等地幾乎所有Business One產(chǎn)品的本地版本都由中國研究院開(kāi)發(fā)并提供服務(wù)。
在這一系列針對中小企業(yè)的產(chǎn)品和解決方案之中，芮祥麟還特別強調了針對不同行業(yè)和地區所提供的“行業(yè)最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐”。“所謂‘行業(yè)最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐’，其實(shí)基于這樣一個(gè)道理：IT公司將系統、軟件賣(mài)給客戶(hù)，然后客戶(hù)再請顧問(wèn)公司來(lái)實(shí)施，這樣耗時(shí)很長(cháng)且成本很高；而SAP在做了大量項目實(shí)施后發(fā)現，如果把一些行業(yè)最佳實(shí)踐，也就是行業(yè)里面最好的業(yè)務(wù)流程‘抽象’出來(lái)，把它變成現成的‘內容’，直接加載到軟件里面，就可以幫助客戶(hù)節約大量實(shí)施時(shí)間和系統總擁有成本，這樣更加符合客戶(hù)的自身需求。”基于這樣的認識，SAP研發(fā)了將近90種不同的行業(yè)解決方案，涉及汽車(chē)、化工等近20個(gè)行業(yè)。在中國，有將近100位擁有豐富行業(yè)經(jīng)驗的專(zhuān)家在從事這方面的研發(fā)，SAP在全球推廣的“行業(yè)最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐”產(chǎn)品中絕大部分都是“中國創(chuàng )造”的。
此外，芮祥麟還透露，SAP基于面向服務(wù)的架構（Service-oriented Architecture，SOA）的下一代中小企業(yè)解決方案也正在研發(fā)過(guò)程中，其中很多關(guān)鍵模塊都由中國研究院負責研發(fā)。“實(shí)際上，我們的下一代產(chǎn)品本身就像一個(gè)iPod，拿過(guò)來(lái)是空的東西，但里面可以灌音樂(lè )進(jìn)去，這樣就需要內容，內容就像iTunes，包括業(yè)務(wù)流程以及中小企業(yè)客戶(hù)所需要的其他東西。”
“樂(lè )高玩具”：功能“模塊化”和“標準化”
芮祥麟曾經(jīng)在不同場(chǎng)合提出過(guò)這樣的觀(guān)點(diǎn)：未來(lái)的企業(yè)管理軟件就像“樂(lè )高積木”。某種程度上，這與SAP基于SOA架構的下一代中小企業(yè)解決方案的理念不謀而合。
“樂(lè )高積木”有各種各樣的模塊，根據這些模塊可以組合出各種不同的東西來(lái)。而企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，業(yè)務(wù)流程需要不斷的調整，人員的重組以及流程的優(yōu)化等也都需要系統對之做出很好的支持，“模塊化”的方式正可以對業(yè)務(wù)流程做出最為彈性的調整，幫助企業(yè)適應市場(chǎng)變遷，避免大量“二次開(kāi)發(fā)”帶來(lái)的高成本。
采用面向服務(wù)的架構，其目的正是致力于為企業(yè)在未來(lái)提供更大的靈活性和更多的可用性。因此，芮祥麟希望下一代的產(chǎn)品基于SOA，能夠“模塊化”和“標準化”，模塊之間能自由組合，使得客戶(hù)不用寫(xiě)代碼，就能搭建起符合自身需要的業(yè)務(wù)流程模型，并且轉換成可運行的信息系統環(huán)境。
當然，如何切割出有效率以及有意義的標準模塊，仍然是一個(gè)繞不開(kāi)的難題，這就涉及到“標準化”的問(wèn)題。SAP也在積極參與標準的制定，希望能將自己在企業(yè)管理軟件領(lǐng)域所切割的功能模塊以及所定義的服務(wù)變?yōu)槿驑藴省?/p>
人才本地化與業(yè)務(wù)全球化
業(yè)務(wù)的發(fā)展離不開(kāi)人才，兩者相輔相成。對SAP中國研究院而言，“業(yè)務(wù)全球化”與“人才本地化”有時(shí)就像一對奇妙的“二元悖論”。一方面，其針對中小企業(yè)領(lǐng)域的“觸角”既深且廣，研發(fā)成果的90%都針對歐美市場(chǎng)；另一方面，其人才結構比例中，95%又都是本土精英。
芮祥麟認為，這兩者之間在SAP中國研究院完全沒(méi)有矛盾，“上海是一個(gè)國際化程度很高的地方，在這里可以招到各種各樣的國際化人才，他們吸收了各個(gè)國家和地區的業(yè)務(wù)管理及流程管理的精髓，對業(yè)務(wù)流程有相當的經(jīng)驗；同時(shí)，SAP本身又是一個(gè)非常國際化的公司，我們通過(guò)培訓等各種手段，來(lái)幫助我們員工盡快適應多文化工作環(huán)境，而且我們的團隊跟德國以及其他研究院之間的聯(lián)系緊密頻繁，溝通充分有效，并不存在本地化和全球化隔閡的問(wèn)題。”此外，在中國，尤其制造業(yè)領(lǐng)域里，擁有大量由各個(gè)國家和地區投資的企業(yè)，這些不同的“樣本”代表了不同的業(yè)務(wù)模式，使得SAP可以根據市場(chǎng)需求，在本地就能廣泛接觸和了解各種各樣的客戶(hù)。因此，所謂本地化和全球化的“矛盾”，在SAP中國研究院里體現了對立統一的和諧。
“價(jià)值鏈”與“生態(tài)圈”
2003年，芮祥麟曾直言，“上海距離班加羅爾可能還有四五年的時(shí)間。”如今，面對同樣的問(wèn)題，他再次坦言，雖然差距在縮小，但要完全“抹除”仍然需要時(shí)間。因為印度有自己完整的產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈，他們非常了解國際市場(chǎng)，因此可以到國際市場(chǎng)上自如的接單，然后通過(guò)非常好的管理流程，形成自己的產(chǎn)品，再通過(guò)銷(xiāo)售流程回到市場(chǎng)上來(lái)；在這方面，中國“功夫”明顯還欠火候。
產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，需要政策、法規以及教育體系等各方面的配合，中間環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。最終，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈條，要形成一個(gè)龐大而優(yōu)質(zhì)的生態(tài)環(huán)境，這樣才能形成自身的核心競爭力。芮祥麟說(shuō)，中國的企業(yè)更多以項目為驅動(dòng)，滿(mǎn)足于項目做完就了事，最終無(wú)法打造出自己的核心技術(shù)和品牌，核心競爭力自然就成為了一句空話(huà)。尤其在中小企業(yè)領(lǐng)域，中國與歐美的差異更多的體現在周遭“生態(tài)圈”的建立上，包括渠道質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量等在內，中國中小企業(yè)對“生態(tài)圈”的營(yíng)造都還處于一個(gè)相對初級的階段。
這里，芮祥麟談了SAP自己的經(jīng)驗：“SAP中國研究院從一開(kāi)始的市場(chǎng)需求分析，到解決方案的設計、產(chǎn)品的研發(fā)、市場(chǎng)導入，再到新一輪的投資等等，都擁有一條完整的價(jià)值鏈，并且不斷的通過(guò)這條價(jià)值鏈完善周?chē)纳鷳B(tài)系統，而非只是簡(jiǎn)單強調單個(gè)產(chǎn)品或項目。”
在芮祥麟所置身的SAP中國研究院一期大樓的外面，二期、三期工程均已完工。懷著(zhù)“天下英雄盡入我轂中”的豪情，芮祥麟希望在不久的將來(lái)——2008年底或2009年初，自己麾下的精英數量能夠達至全部三期工程的設計負荷量——1500人。芮祥麟說(shuō)：“我們會(huì )繼續將業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在中小企業(yè)領(lǐng)域，并且不斷充實(shí)我們的整條價(jià)值鏈，努力營(yíng)造出一個(gè)更加完善的生態(tài)系統，這個(gè)時(shí)間不會(huì )太長(cháng)，我希望是兩年！”
（本文原發(fā)《上海信息化》2007.4，署筆名“肖恩”）
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