進(jìn)入新時(shí)代，市場(chǎng)對中國企業(yè)、中國企業(yè)家的要求提高了，消費者對產(chǎn)品服務(wù)的要求提高了，所以必須要變的是應對不確定的觀(guān)念、思維方式、行為方式；要變的是如何適應互聯(lián)網(wǎng)的要求，提升領(lǐng)導力，去創(chuàng )新客戶(hù)價(jià)值方式，真正去突破組織人才上的障礙，企業(yè)最需要變的是組織與人。如何持續釋放組織的活力，如何不斷激活人的價(jià)值創(chuàng )造力，這是企業(yè)永遠下不完的一盤(pán)棋。
傳統企業(yè)如何從一艘船真正變成一個(gè)艦隊？
企業(yè)的戰略轉型系統變革有很多方面。其中，組織和人才問(wèn)題是核心。作為中國企業(yè)，在這樣一個(gè)新時(shí)代，要多問(wèn)問(wèn)自己以下問(wèn)題：如何適應新時(shí)代的要求，去創(chuàng )新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，去進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，去轉變經(jīng)營(yíng)目標，轉變市場(chǎng)定位，轉變企業(yè)的價(jià)值定位？如何基于目標去改變成長(cháng)路徑，改變商業(yè)模式，改變競爭策略？
從這一點(diǎn)來(lái)講，新時(shí)代的變與不變，核心是組織與人的變革，目標是如何使組織與人始終充滿(mǎn)活力和價(jià)值創(chuàng )造力。今年華為在上海召開(kāi)戰略會(huì )議，召集了全球的專(zhuān)家去研究華為未來(lái)的發(fā)展戰略。任正非及時(shí)給大會(huì )發(fā)了一封信：不要把太多的精力用在所謂的戰略上，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在這樣一個(gè)新時(shí)代，方向要大致正確，但組織必須始終充滿(mǎn)活力。他認為，如果組織僵化，不能充滿(mǎn)活力，即使戰略方向找對了，但組織跟不上戰略的要求，人才跟不上戰略的要求，也會(huì )失去戰略性的發(fā)展機遇。
大企業(yè)轉型失敗和小企業(yè)活不長(cháng)做不大的原因分析
大企業(yè)失敗的原因，只有少部分是源于對外部機會(huì )的誤判，大部分是因為無(wú)法調整內部組織以適應已經(jīng)改變的世界與新機會(huì )。大家知道，諾基亞、摩托羅拉曾經(jīng)都是智能手機時(shí)代技術(shù)的先驅者。它們不是沒(méi)有看到智能手機的發(fā)展方向，不是沒(méi)有加大對智能手機的技術(shù)創(chuàng )新的領(lǐng)先的投入，但為什么從功能手機到智能手機這個(gè)轉型時(shí)期最后失??？就是因為整個(gè)組織跟不上，人才跟不上，無(wú)法調整在功能手機時(shí)代所積攢的組織慣性，懶于組織變革，無(wú)法調整組織的航道，建立起與轉型相匹配的新組織能力與人才隊伍。所以，很多大企業(yè)、優(yōu)秀企業(yè)，不是因為老板抓不住機遇，看不準未來(lái)，而是因為組織能力和人才的慣性把整個(gè)戰略拖累了，落不了地。
小企業(yè)活不長(cháng)、做不大的原因是什么？我認為主要原因也不是企業(yè)家沒(méi)有抓住風(fēng)口和機會(huì )。很多企業(yè)家能夠抓住中國經(jīng)濟發(fā)展過(guò)程中的各種風(fēng)口和機會(huì )，但為什么做不大？是因為企業(yè)的成功完全依賴(lài)企業(yè)家個(gè)人的成功，受制于企業(yè)家有限的生命、時(shí)間和精力。企業(yè)完全靠老板一個(gè)人，打造不了一個(gè)團隊，構建不了一個(gè)組織體系，企業(yè)家就會(huì )成為沖鋒隊隊長(cháng)和救火隊隊長(cháng)。不靠組織去捕捉機會(huì )，不靠組織使得戰略機會(huì )能夠落地，沒(méi)有打造一個(gè)團隊，沒(méi)有構建一個(gè)不依賴(lài)于個(gè)人的組織體系，完成不了從機會(huì )成長(cháng)到組織成長(cháng)的轉型和從個(gè)人能力到組織能力的轉型，這是很多小企業(yè)活不長(cháng)、做不大的關(guān)鍵原因。
由此可見(jiàn)，唯一不變的是組織能力的提升。中國企業(yè)尤其很多民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到今天，真正到了一個(gè)需要靠組織能力提升的時(shí)代，我們稱(chēng)之為“企業(yè)家精神+組織能力提升”的時(shí)代。這個(gè)時(shí)代，一要弘揚企業(yè)家精神，二要真正抓企業(yè)內部的資源再配置，抓企業(yè)的機制和結構的轉型，抓隊伍建設。
華為：企業(yè)發(fā)展史就是一部組織與人的變革史
華為的每一個(gè)發(fā)展階段都貫穿著(zhù)組織的不斷的轉型，不斷的變革，人才機制的不斷創(chuàng )新。轉型變革的目的就是保持整個(gè)組織始終充滿(mǎn)活力，人才始終充滿(mǎn)持續奮斗的精神，這是企業(yè)不變的真理。企業(yè)如何去加大管理的變革？從1995年到2009年，全球共有30多家咨詢(xún)公司為華為進(jìn)行管理的變革，真正幫助華為打造組織能力。華為一共花了300多億人民幣的咨詢(xún)費，去構建起它龐大的、內在的組織能力和組織體系。
如何通過(guò)變革，有節奏地構建起中國企業(yè)具有全球競爭力的管理體系？這是中國企業(yè)發(fā)展到今天，必須要去思考的問(wèn)題。華為的人力資源管理從最早的市場(chǎng)部正職集體辭職到競爭淘汰機制的引入，到華為通過(guò)研發(fā)呆死料大會(huì )去追求產(chǎn)品的品質(zhì)，在面向全球化的過(guò)程中，如何打造全球化的組織，如何構建以主業(yè)務(wù)流程為核心的系統管理平臺，如何最終做到以?shī)^斗者為本的分配制度的改革……每一個(gè)階段伴隨著(zhù)每一次戰略目標的提出，背后其實(shí)都是始終去保持組織能夠支撐戰略的活力，以及人才價(jià)值創(chuàng )造的奮斗的能力。
任正非提出，華為為什么要變？就是要真正建立起以客戶(hù)為中心，以生存為底線(xiàn)的管理體系和組織體系。一個(gè)企業(yè)將來(lái)能不能支撐幾百億上千億，背后的組織和管理系統平臺是組織成功的關(guān)鍵。在研究華為的整個(gè)發(fā)展史的時(shí)候，更多的還是要從組織與人才的機制創(chuàng )新這個(gè)角度來(lái)研究華為的成功之道。
美的：“三個(gè)去”和“789工程”
大家可以看到，美的一直保持持續的增長(cháng)，尤其是去年和今年，在整個(gè)家電企業(yè)、整體經(jīng)濟面臨下行時(shí)期，美的通過(guò)變革仍然實(shí)現了高速成長(cháng)。企業(yè)的追求不變，目標不變，但組織與人不斷在變。美的的發(fā)展史，本質(zhì)上也是一部組織變革與人才變革的發(fā)展史。從美的最早的直線(xiàn)職能制，到1997年的事業(yè)部改造，再到2001年到2007年的超事業(yè)部的改造，再到2007年后的矩陣式組織，到最近方洪波所提出來(lái)的“三個(gè)去”——去中心化、去權威化、去科層化的內部組織改造，構建起美的的“789工程”。這也是代表未來(lái)中國企業(yè)組織變革的一個(gè)發(fā)展方向。
如何構建起面向客戶(hù)的組織管控體系？過(guò)去，一個(gè)集團的組織結構，主要是專(zhuān)業(yè)職能，比如財經(jīng)、人力資源、法務(wù)等；但現在，對很多中國企業(yè)來(lái)講，要提升企業(yè)內在的組織能力、管理能力，必須把散放在各個(gè)事業(yè)部的很多的職能提升到集團總部，這就是所謂集團的平臺化管理。美的通過(guò)變革，打造了七個(gè)平臺——物流平臺、電商平臺、售后平臺、創(chuàng )新平臺、金融平臺、國際化平臺、采購平臺。過(guò)去這些職能都是散放在事業(yè)部的，形成不了合力，形成不了整個(gè)集團的資源配置和對各個(gè)業(yè)務(wù)單元賦能的能力。
如何構建起集團的平臺化管理體系？如何來(lái)提升平臺化的組織管理能力？這是中國企業(yè)現在所面臨的最大挑戰。要真正使整個(gè)企業(yè)去面向市場(chǎng)、面向客戶(hù)，提升整個(gè)集團的整體的、系統的能力和資源配置能力，以及對各個(gè)經(jīng)營(yíng)單元的支持、服務(wù)和賦能的能力，這是中國企業(yè)在轉型過(guò)程中所面臨的很大的問(wèn)題。
京東：三大組織變革策略
最近，京東提出了三大組織變革策略，就是要建立客戶(hù)導向的網(wǎng)絡(luò )型組織，建立價(jià)值契約的鉆石型組織，建立竹林生態(tài)的生態(tài)型組織。這三大組織，我認為也代表未來(lái)的企業(yè)組織變革的發(fā)展方向。
第一大變革策略是客戶(hù)導向的網(wǎng)絡(luò )型組織，就是組織如何真正做到從客戶(hù)導向出發(fā)，來(lái)構建平臺架構，去開(kāi)放任務(wù)市場(chǎng)，將組織內部的管理關(guān)系從單一的垂直關(guān)系轉變?yōu)橛懈嗬嫦嚓P(guān)人加入的網(wǎng)狀關(guān)系。這是一個(gè)全新的、授權賦能的管控體系。既要授權賦能，又要進(jìn)行有效的管控。授權要前移，要去貼近客戶(hù)，貼近消費者，依據客戶(hù)需求去靈活組隊，對員工的評價(jià)是隨時(shí)隨地的網(wǎng)狀評價(jià)機制。
未來(lái)的組織一定是從過(guò)去的科層結構真正走向網(wǎng)絡(luò )化的結構。每個(gè)員工周?chē)际且粡埦W(wǎng)，網(wǎng)絡(luò )越密集，說(shuō)明個(gè)體被需要的場(chǎng)景越多。搭建平臺架構是基于客戶(hù)需求，重新梳理內部的職能分工。前臺部門(mén)就是要快速響應和滿(mǎn)足消費者的個(gè)性化需求；中臺就是要組件化、模塊化，解決共性的問(wèn)題，提煉和輸出核心能力。所以，未來(lái)的客戶(hù)導向的網(wǎng)絡(luò )型組織，要具備授權前移、靈活組隊和網(wǎng)狀評價(jià)三個(gè)基本特征，這是未來(lái)提升管理能力的三大要點(diǎn)。
第二大變革策略是價(jià)值契約的鉆石型組織，就是靠什么來(lái)凝聚大家?？科髽I(yè)獨特DNA的文化，把具有共同價(jià)值觀(guān)的人才吸引到一個(gè)平臺上，不斷擴大平臺的價(jià)值，提供高速發(fā)展的空間，幫助人才拓展能力發(fā)展的廣度和深度，從而建立起法律契約和心理契約。這個(gè)就是鉆石型組織，整個(gè)組織變得像鉆石一樣，純粹、透明、堅韌、持久。
第三大變革策略是要形成竹林共生的生態(tài)型組織，這就使得組織與外部環(huán)境之間不再是一個(gè)惡性的競爭關(guān)系，而是一個(gè)競合關(guān)系，是共生共贏(yíng)的關(guān)系，是開(kāi)放、賦能、共創(chuàng )、包容性增長(cháng)的關(guān)系。未來(lái)的增長(cháng)是有效的增長(cháng)，是包容性的增長(cháng)，是生態(tài)性的增長(cháng)。過(guò)去的組織結構，更強調的是一種傳統的線(xiàn)性管理；未來(lái)的組織體系，就是一個(gè)網(wǎng)狀的、交織在一起的、參天大樹(shù)與小草共生共榮的生態(tài)體系。這種生態(tài)體系，要求整個(gè)組織、人才機制、人與人之間的連接方式發(fā)生變化。過(guò)去講究邊界，全部弄得很清楚，現在是相互交融、跨界、彼此共生共榮的生態(tài)圈。
所以，未來(lái)企業(yè)組織變革的一個(gè)發(fā)展方向，就像京東現在所提出來(lái)的，是一個(gè)客戶(hù)導向的組織，價(jià)值契約的鉆石型組織，竹林共生的生態(tài)型組織。核心和華為一樣，就是授權、賦能、激發(fā)組織活力。
蘇寧：從零售商到云商的轉型
這幾年，蘇寧從傳統零售商到互聯(lián)網(wǎng)云商的轉型，我認為最核心、最難的也是組織與人的關(guān)系的重構。
蘇寧從過(guò)去一個(gè)單一的線(xiàn)下零售商發(fā)展到今天的三大產(chǎn)業(yè)——金融、零售、物流集成商，形成了目前的100個(gè)團隊，4000個(gè)小團隊。這種組織模式的變革是脫胎換骨的。傳統企業(yè)如何從一艘船真正變成一個(gè)艦隊？蘇寧提出了組織變革的八件事，包括提升組織執行力、專(zhuān)業(yè)能力，激發(fā)組織活力等。
未來(lái)組織變革的趨勢
不管是華為、美的、蘇寧還是京東，這些企業(yè)之所以能抓住中國經(jīng)濟發(fā)展過(guò)程中新時(shí)代的機遇，主動(dòng)擁抱變化的核心就是組織激活和人才能力的提升。
從組織進(jìn)化的角度來(lái)講，企業(yè)組織從最早的農業(yè)文明時(shí)代到工業(yè)文明時(shí)代的職能型組織、科層化組織、垂直的金字塔式結構，到今天智能文明時(shí)代的細胞體組織、生態(tài)化組織、扁平的網(wǎng)狀結構、開(kāi)放式的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，這是一個(gè)大的趨勢。
眾所周知，最穩定的是傳統的農業(yè)文明時(shí)代的組織結構，3000年歷史。工業(yè)文明時(shí)代，科層制、垂直的金字塔結構，經(jīng)歷了300年的歷史。智能文明從1959年開(kāi)始到現在，只有50多年的歷史，卻把過(guò)去幾百年幾千年都沒(méi)有走過(guò)的急速變化都濃縮進(jìn)來(lái)了。因此，這個(gè)時(shí)代必然是一個(gè)變化的時(shí)代，必須要主動(dòng)擁抱變化。
由于科技的革命，智能時(shí)代的到來(lái)，組織也面臨著(zhù)急速的變化。組織總的變化特征是“四個(gè)去”——去中介化（壓縮中間層，形成平臺化管理）、去邊界化（過(guò)去有邊界，劃得都很清楚；現在要跨界，要形成生態(tài)）、去戒律化（過(guò)去講究這個(gè)中心那個(gè)中心，講究程序；現在強調個(gè)體力量，強調自主，強調創(chuàng )新）、去威權化（過(guò)去組織運行靠威權；現在大家都是合作伙伴，都是創(chuàng )客，都是價(jià)值創(chuàng )造者），這是組織從科層制向生態(tài)化轉型的一個(gè)基本特征。（作者： 彭劍鋒 中國人民大學(xué)教授、博士生導師）
歡迎關(guān)注思客微信（sikexh），隨時(shí)查看我們的最新消息。
