groupon風(fēng)潮背后越復制，越成功？
文/張堅
<<新周刊>>第327期
互聯(lián)網(wǎng)的復制已經(jīng)不是一個(gè)新話(huà)題。中國互聯(lián)網(wǎng)從起步開(kāi)始，每一個(gè)熱門(mén)站點(diǎn)幾乎都能找到它的國外原型。
美國團購網(wǎng)站groupon在俄羅斯互聯(lián)網(wǎng)投資公司DST投資之后的估值達到了13.5億美元。在盛產(chǎn)奇跡的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)當中，這個(gè)數字并不算太大。但問(wèn)題是，groupon是一家創(chuàng )業(yè)公司，公司成立時(shí)間不過(guò)18個(gè)月，整個(gè)公司的員工也不過(guò)200多人。如此瘋狂的估值，讓groupon成為這兩個(gè)月互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最熱門(mén)的公司，要知道，Facebook達到10億級的估值水平都花了兩年時(shí)間。
嗅覺(jué)靈敏的人馬上發(fā)現復制groupon的可行性相當大：它不僅在商業(yè)模式上簡(jiǎn)單可靠，而且在操作上也方便可行，唯一需要做的就是開(kāi)拓線(xiàn)下商戶(hù)。由此，groupon的團購模式開(kāi)始呈現出病毒式復制的效應，俄羅斯、中國以及西歐出現了大量克隆groupon的網(wǎng)站。
“復制/粘貼式創(chuàng )新”，這是《華盛頓郵報》給團購網(wǎng)站groupon克隆者的評價(jià)。文章提到了俄羅斯網(wǎng)站biglion，“它不僅是照抄groupon的商業(yè)模式，更是直接偷竊groupon的網(wǎng)頁(yè)設計和導航，乃至其他更小的細節”。groupon當然也注意到來(lái)自中國的克隆者，它的CEO安德魯·梅森特意提到一家域名為groupon.cn（團寶網(wǎng)）的網(wǎng)站，他不無(wú)揶揄地說(shuō)：“它比biglion走得更快，因為它直接把名字都給抄襲了。”
這看上去又像是一個(gè)創(chuàng )業(yè)者復制美國模式的故事，只不過(guò)程度更甚以往——從數量上即是如此。400家，這是對中國近半年來(lái)復制groupon者數量的保守估計，超過(guò)了以往任何互聯(lián)網(wǎng)上的熱門(mén)應用。百姓網(wǎng)CEO王建碩認為團購網(wǎng)站在中國爆發(fā)有區別于他國的特殊邏輯：“團購門(mén)檻很低，而且中國看似有足夠大的空間來(lái)容納幾百家甚至上千家類(lèi)似于團購這樣的本地化服務(wù)，這讓很多草根創(chuàng )業(yè)者看到了機會(huì )，實(shí)際怎樣他們會(huì )先做再說(shuō)。”
互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)的復制傳統
互聯(lián)網(wǎng)的復制已經(jīng)不是一個(gè)新話(huà)題。中國互聯(lián)網(wǎng)從起步開(kāi)始，每一個(gè)熱門(mén)站點(diǎn)幾乎都能找到它的國外原型，老一代的門(mén)戶(hù)網(wǎng)站背后都站著(zhù)雅虎，新一代的社交網(wǎng)站則明顯有著(zhù)Facebook的影子，而騰訊最早的OICQ看上去就是ICQ的漢化版。
現在人們都很清楚，這些背負著(zhù)“抄襲”頭銜的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)依靠模仿策略，已經(jīng)趕超他們的模仿對象。而在web2.0大行其道之后，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)依靠模仿取得成功的幾率看上去更大，因為那些依靠UCG（用戶(hù)創(chuàng )造內容）而生存的先行者，比如YouTube、Twitter、Facebook、Blogger等，無(wú)一例外地在中國市場(chǎng)上未戰先敗?？萍疾┛蚑echcrunch上一篇名為《中國互聯(lián)網(wǎng)：為什么模仿者贏(yíng)？》的文章分析了中國模仿者成功的商業(yè)法則：“中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的企業(yè)家會(huì )抄襲現有的商業(yè)模式，但在接下來(lái)的過(guò)程當中，他們會(huì )反思和重塑這種商業(yè)模式和流程。這不僅讓他們盡快盈利，也使得他們在本土擊敗那些跨國公司。”
相對于門(mén)戶(hù)網(wǎng)站或者IM這些需要“反思和重塑”的商業(yè)模式，groupon的團購模式操作性明顯更簡(jiǎn)單——簡(jiǎn)單到復制過(guò)來(lái)就可以直接掙錢(qián)。王建碩說(shuō)：“模仿groupon，技術(shù)上的東西，一天就可以解決，商業(yè)模式可能不到一周時(shí)間就可以學(xué)會(huì )。”而從商業(yè)成本來(lái)說(shuō)，“做團購網(wǎng)站跟擺一個(gè)紅薯攤沒(méi)什么區別”。對于草根創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，團購的確有足夠的吸引力。它未必能提供多高的利潤，卻能在風(fēng)險和利潤之間有很好的平衡，即便不成功也不至于過(guò)度賠錢(qián)。唯一的隱憂(yōu)在于，數百家團購網(wǎng)站蜂擁而上所帶來(lái)的過(guò)度競爭。
好在團購并非是一個(gè)贏(yíng)者通吃的市場(chǎng)，這樣的現實(shí)或許能緩解復制者的部分焦慮?；ヂ?lián)網(wǎng)數據中心主任胡延平說(shuō)：“團購網(wǎng)站的數量絕不會(huì )幾年后只剩幾家。因為團購有一個(gè)非常強烈的特點(diǎn)，距離消費者最近的地方，距離某個(gè)地域最近的地方，距離某一類(lèi)消費娛樂(lè )最近的地方就有團購，它會(huì )無(wú)所不在，包括團購未來(lái)存在的形態(tài)，也不是一站之內。”王建碩觀(guān)點(diǎn)差不多，他談到了市場(chǎng)之外的成本問(wèn)題，“創(chuàng )業(yè)成本比較低，所以大多數網(wǎng)站都會(huì )不好不壞地活著(zhù)”。
越來(lái)越難的“時(shí)間差”模仿
“copycat”，這是硅谷對中國互聯(lián)網(wǎng)的第一印象。但是很難否認，模仿戰略本身是商業(yè)邏輯使然——中國和美國在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展上天然的時(shí)間差，注定前者踩著(zhù)后者的腳印走。王建碩認為“抄襲”的說(shuō)法誤會(huì )了創(chuàng )業(yè)者：“中國的互聯(lián)網(wǎng)大概比美國晚7年，并不是指技術(shù)晚，而是指用戶(hù)晚。所以中國即使不參照美國的時(shí)候，也是按這條路來(lái)走?，F在有了美國的借鑒，而借鑒明明是合理的東西，卻又不用，那不是傻嗎？”
“用戶(hù)的成熟度”，這個(gè)被頻頻提及的詞匯最真切地闡述了中美互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的時(shí)間差。很多外來(lái)者摸不著(zhù)頭腦的事情是，在alexa排行榜中，為何一個(gè)毫無(wú)技術(shù)含量的hao123的流量超過(guò)了谷歌中國和天涯社區。王建碩說(shuō)：“中國互聯(lián)網(wǎng)的這種階段，導致適合現在的互聯(lián)網(wǎng)應用，都在美國出現過(guò)了。如果中國真的在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)出現創(chuàng )新，比如比美國還創(chuàng )新，那么它一定是脫離現實(shí)的。不能為了創(chuàng )新，把創(chuàng )業(yè)者帶到一個(gè)坑里去。”
唯一的例外似乎是阿里巴巴，馬云一開(kāi)始就點(diǎn)明了自己會(huì )走本土路線(xiàn)：“我覺(jué)得中國一定要有自己的商務(wù)模式，是不是eBay我不知道，是不是雅虎我也沒(méi)有看清楚，但是如果圍繞中小企業(yè)幫助中小企業(yè)成功，我們是有機會(huì )的。”顯而易見(jiàn)，阿里巴巴沒(méi)有模仿對象。不過(guò)，他后來(lái)創(chuàng )辦的淘寶和支付寶當中，外人又很明顯地看到它們身上有ebay和貝寶（paypal）的影子。事實(shí)上，無(wú)論模仿與否，不難看出馬云趨于本土化的商業(yè)思維，阿里巴巴抓住小企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)無(wú)門(mén)的命脈，而淘寶則祭出最具殺傷力的免交易費政策，這兩者直接對應的B2B和C2C市場(chǎng)，讓阿里巴巴集團坐上電子商務(wù)老大的位置。
阿里巴巴成功說(shuō)明了一個(gè)明白無(wú)誤的事實(shí)：不靠美國模式，依然有成功機會(huì )。但不是每個(gè)創(chuàng )業(yè)者都有馬云的堅持和判斷力。絕大多數創(chuàng )業(yè)者已經(jīng)習慣把外國的成功經(jīng)驗直接搬來(lái)了事。但現實(shí)是，抓住時(shí)間差來(lái)進(jìn)行復制式創(chuàng )業(yè)已經(jīng)是一件越來(lái)越難的事情：“難在什么地方？美國在不斷泄露商機，比如團購這件事情，如果沒(méi)有美國的示范作用，5年之后做可能很多人還來(lái)得及。但現在美國泄露了未來(lái)什么樣子，就很多人沖進(jìn)去。即便你特別冷靜，知道5年后再做這個(gè)是合理的，但你也不得不現在進(jìn)去。如果現在不沖進(jìn)去，5年后你就已經(jīng)是紅海中的一個(gè)，這是一個(gè)相當殘酷的過(guò)程。”
為什么騰訊“只抄不買(mǎi)”？
警惕騰訊，這幾乎是全中國所有創(chuàng )業(yè)者的共識。QQ強大的黏性，使得騰訊推出任何一款產(chǎn)品都讓競爭對手望而生畏，這也使得那些風(fēng)險投資家在考慮項目時(shí)不得不預估產(chǎn)品本身之外風(fēng)險：騰訊是否會(huì )介入到這個(gè)領(lǐng)域？毫無(wú)疑問(wèn)，“走別人的路，讓別人無(wú)路可走”——微軟曾經(jīng)的霸主作風(fēng)又在騰訊的身上被發(fā)揮得淋漓盡致。
對創(chuàng )業(yè)者而言，更可怕的問(wèn)題在于，類(lèi)似騰訊這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司在發(fā)展路徑選擇上又是如此簡(jiǎn)單——“只抄不買(mǎi)”。這讓中國的創(chuàng )業(yè)者不得不面臨這樣的現實(shí)：如果自身的項目和騰訊撞車(chē)，那么幾乎無(wú)路可選，只能做成最強，要不只能在巨頭的陰影下茍延殘喘。獨立的博客網(wǎng)站和微博網(wǎng)站在門(mén)戶(hù)出擊后相繼衰敗，就很好地闡釋了這一點(diǎn)。而在美國常見(jiàn)的“被收購”，是中國創(chuàng )業(yè)者很難看到的第三條道路。
這背后映射的是中國互聯(lián)網(wǎng)又一慘淡現實(shí)：創(chuàng )業(yè)公司沒(méi)有和大公司對抗的資本，創(chuàng )業(yè)者在市場(chǎng)上本身也孱弱無(wú)力。這使得“大公司沒(méi)有任何理由要收購”，王建碩說(shuō)：“我（大公司）人是最強的，資金是最強的，用戶(hù)是最強的。什么都是最強的，我干嗎要收購你。”
這和硅谷形成了鮮明的對照。2009年，Facebook收購了社交聚合網(wǎng)站friendfeed，馬克·扎克伯格為這家12人的創(chuàng )業(yè)公司付出了5000萬(wàn)美元的代價(jià)。這并不是重點(diǎn)。在接下來(lái)的過(guò)程中，friendfeed的創(chuàng )始人布雷特·泰勒出任了Facebook的CTO，而其余的11人，也全部在Facebook任職。這個(gè)被創(chuàng )業(yè)者樂(lè )于提起的收購案例，道出了硅谷收購的重要法則：收購創(chuàng )業(yè)公司，既是收購產(chǎn)品，也是收購人。顯然，Facebook看到了布雷特·泰勒的雙重價(jià)值——他創(chuàng )辦的friendfeed固然很好，但他之前擔任谷歌gmail等產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)理的職業(yè)經(jīng)驗也同等重要。這印證了王建碩的判斷，美國很多創(chuàng )業(yè)者非常強勢。“美國最牛的人都在創(chuàng )業(yè)公司里，大公司打不過(guò)他們，只能靠收購。”
事實(shí)上，硅谷最強勢的創(chuàng )業(yè)者并非來(lái)自谷歌和雅虎這樣的大公司，而是一群從貝寶出來(lái)的人。貝寶在2002年被eBay收購，但在接下來(lái)的時(shí)間里，這家公司的前任員工催生出幾十家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，總價(jià)值達到300億美元。在這之中，最出色當屬陳士駿創(chuàng )辦的YouTube，而slide、yeep等同樣被視作極具競爭力的創(chuàng )業(yè)公司。硅谷風(fēng)險投資咨詢(xún)公司合伙人斯格特·迪特默曾說(shuō)：“貝寶前員工獨立創(chuàng )業(yè)或投資新企業(yè)的比例在硅谷是最高的。”而后，人們在硅谷看到了這樣奇怪的現象：從貝寶出來(lái)的創(chuàng )業(yè)者形成了一個(gè)團體，極具勢力且神秘兮兮，人們習慣稱(chēng)其為“貝寶黑幫”?！都~約時(shí)報》和《財富》曾經(jīng)報道過(guò)“貝寶黑幫”的一些故事。但貝寶為什么有這么多成功創(chuàng )業(yè)者的原因，至今還是一個(gè)謎。
