現在有很多糟糕的軟件。不可靠，不穩定，不安全，不可用。這些軟件是如此糟糕，以致于有些人要求監管軟件開(kāi)發(fā)和限制專(zhuān)業(yè)軟件開(kāi)發(fā)人員為“軟件工程師”，以便于軟件工程師能夠保持專(zhuān)業(yè)水準，避免因為疏忽或玩忽職守而被指責。
認可方式可以確保每個(gè)開(kāi)發(fā)軟件的人具備一定的知識和能力。但是，專(zhuān)業(yè)開(kāi)發(fā)人員也不能保證良好的軟件。即使是訓練有素、經(jīng)驗豐富并全力以赴的開(kāi)發(fā)人員，他們創(chuàng )建的軟件，也不能保證都是良好的軟件。這是因為大多數影響軟件質(zhì)量的決定，不是由開(kāi)發(fā)人員下的——而是由企業(yè)中的其他人決定的。
產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品負責人，項目經(jīng)理和程序經(jīng)理，執行發(fā)起人， CIO和CTO以及工程副總裁。這些人決定了什么是重要的事情，要做什么，不應該做什么，以及誰(shuí)來(lái)做——哪些問(wèn)題需要最優(yōu)秀的人去解決，哪些工作可以外包以便于節約成本。決定雇傭和解雇的人，才是決定要花多少錢(qián)在培訓和工具上面的人。
管理者——不是開(kāi)發(fā)人員——決定了企業(yè)對質(zhì)量的選擇——哪里必須完美，哪里“差不多”就行。
管理誤區
作為一個(gè)管理者，我在我的職業(yè)生涯中作過(guò)很多錯誤和糟糕的決策。不要求長(cháng)期質(zhì)量以降低成本。替團隊簽約卻無(wú)法在最后期限前完成合同。讓市場(chǎng)來(lái)掌控計劃安排和優(yōu)先事項，擠出更多的功能使客戶(hù)和營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理滿(mǎn)意。不顧開(kāi)發(fā)人員和測試人員告訴我的軟件還沒(méi)有準備好，以及沒(méi)有足夠的時(shí)間讓他們做好事情。不管技術(shù)負債的增加。堅持現在或永遠不交付，但是后來(lái)莫名其妙地就搞定了。
我從這些錯誤中吸取了經(jīng)驗教訓。我覺(jué)得現在我知道構建良好的軟件需要什么了。我會(huì )堅持這些理念。但是，我時(shí)?？吹狡渌芾砣藛T犯著(zhù)與我相同的錯誤。即使是世界上最大和最成功的科技公司——微軟和蘋(píng)果也不例外。
這些巨鱷能夠掌控潮流的走向。他們能夠決定他們要創(chuàng )建什么，以及什么時(shí)候發(fā)布。他們有世界上最棒的工程天才。他們擁有所有錢(qián)可以買(mǎi)得到的好工具——并且如果他們需要更好的工具，他們可以為自己寫(xiě)出來(lái)。他們知道如何正確地做事情，他們有資金有規模，足以完成一個(gè)個(gè)挑戰。
他們應該寫(xiě)出漂亮的軟件。使用他們的軟件時(shí)候應該是讓人愉快的。但現實(shí)中卻并非如此。而這不是工程師的錯。
微軟質(zhì)量
微軟的軟件質(zhì)量問(wèn)題由于存在的時(shí)間長(cháng)，以致于“微軟質(zhì)量”已成為一個(gè)公認的術(shù)語(yǔ)，意味著(zhù)“差強人意”的軟件，可以勉強被接受——雖然有時(shí)軟件并不那么好。
即使在微軟成為占全球主導地位的供應商后，質(zhì)量仍然是一個(gè)問(wèn)題?！禖omputer World》于2014年發(fā)表了一篇名為《At Microsoft, quality seems to be job none》的文章，抱怨Windows 10的早期版本有嚴重的質(zhì)量和可靠性問(wèn)題。Windows 10原本被認為代表了微軟在其新的CEO的執掌下發(fā)生的一個(gè)翻天覆地的變化，是一個(gè)彌補過(guò)去錯誤，把事情做好的機會(huì )。那么為什么還是會(huì )出現問(wèn)題呢？
由于一直以來(lái)推崇的“差不多”的軟件文化和傳統，微軟似乎被困住了，無(wú)法改善這種情況，即使他們已經(jīng)認識到，“差不多”的理念已經(jīng)不適合這個(gè)時(shí)代了。這是一個(gè)深層次的企業(yè)和文化問(wèn)題。是管理的問(wèn)題。而不是工程師的問(wèn)題。
蘋(píng)果的軟件質(zhì)量問(wèn)題
蘋(píng)果和微軟專(zhuān)注的技術(shù)領(lǐng)域不同，主要依賴(lài)設計和工程的卓越性賺錢(qián)。但是，如果說(shuō)到軟件，蘋(píng)果也不比微軟好。
從蘋(píng)果地圖，到iTunes和App Store不斷涌現的問(wèn)題，更新iOS安裝失敗的問(wèn)題，iCloud數據丟失，嚴重的安全漏洞，沒(méi)有任何意義的錯誤消息，莫名其妙限制使用的問(wèn)題，蘋(píng)果軟件在很多基礎的地方以一種尷尬的方式令人失望。
和微軟相同，蘋(píng)果的管理層似乎也陷入迷途中：
我擔心蘋(píng)果的領(lǐng)導層并沒(méi)有認識到軟件缺陷使得聲譽(yù)受損的嚴重性，因為如果他們意識到的話(huà)，他們必然會(huì )做出重大改變以避免這種情況的發(fā)生。然而現在并沒(méi)有，相反的，多個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)的更新步伐似乎是正在擴大和加速。
我懷疑蘋(píng)果軟件的快速下滑，是一個(gè)表明現在的蘋(píng)果將市場(chǎng)的優(yōu)先地位擺得過(guò)高的信號：每年都發(fā)布一個(gè)重要的新版本，顯然對于工程團隊來(lái)說(shuō)既要跟上速度，同時(shí)又保持品質(zhì)是不可能的。也許你認為這是工程問(wèn)題，但我懷疑不是——我懷疑沒(méi)有任何一個(gè)工程團隊能夠在保證時(shí)間的同時(shí)，維持一個(gè)明顯又更高的質(zhì)量。
Marco Arment，《Apple has lost the functional high ground》，2015年1月4日
管理人員：請不要重蹈覆轍
如果像微軟和蘋(píng)果這樣的超級公司，有著(zhù)這么多的人才和資金，依然不能創(chuàng )建出高質(zhì)量的軟件，那么我們這些小蝦米又怎么能辦到呢？很簡(jiǎn)單。不要再犯同樣的錯誤：
將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的速度和成本擺在其他任何事情的首位。督促團隊像敢死隊一樣在期限前完成任務(wù)。喊著(zhù)沖刺的口號：要求速度，不給團隊正確做事的時(shí)間，也不給他們停下來(lái)反思和改善的機會(huì )。我們雖然得在期限和預算內開(kāi)展工作，但在大多數情況下，企業(yè)還是有余地的。敏捷方法和增量交付提供了一條當你很難談判最后期限或成本時(shí)的出路。如果你不能說(shuō)不，那么你可以說(shuō)“還不行”。鐵面無(wú)私地安排優(yōu)先工作，確保你盡可能快地發(fā)布重要的事情。并且由于這些事情的重要性，所以一定要確保做得正確。
從頭到尾拒絕測試。這意味著(zhù)結束之后，依然會(huì )殘留沒(méi)有修復的bug。也意味著(zhù)交付延遲，因為bug太多。訓練有素的敏捷實(shí)踐依賴(lài)于測試——和修復——在你的編碼過(guò)程中。 TDD甚至會(huì )強迫你在寫(xiě)代碼之前測試。持續集成可以確保每次檢查的時(shí)候代碼都能工作。也就是說(shuō)不讓bug有任何可趁之機。
不與客戶(hù)交流，也不早點(diǎn)測試點(diǎn)子。不去了解為什么他們需要軟件，他們如何使用軟件，他們喜歡軟件哪里，哪里又是他們所討厭的地方。遞增式地發(fā)布，并獲取反饋。按照反饋行事，并改進(jìn)軟件。循環(huán)往復。
忽略基本又良好的工程實(shí)踐。裝得好像你的團隊不需要做這些事情，或沒(méi)有能力和時(shí)間來(lái)做這些事一樣，即使我們很早以前就知道正確地做事有助于更快地發(fā)布更好的軟件。作為項目經(jīng)理或產(chǎn)品所有者或企業(yè)老板，雖然你不需要成為軟件工程方面的專(zhuān)家，但是如果你不能深入了解軟件是如何構建的以及軟件應該如何被構建這些基本原理，那么就作不出明智的權衡決策。關(guān)于如何才能做好軟件開(kāi)發(fā)的資訊很多，你沒(méi)有理由不好好學(xué)習。
忽略警告標記。傾聽(tīng)開(kāi)發(fā)人員的建議，當他們告訴你什么不能做，什么不應該做，或必須做什么事情的時(shí)候。開(kāi)發(fā)人員一般都不太愿意和人扯淡。所以，當他們告訴你，他們不會(huì )做某件事，或者不應該做某件事的時(shí)候，一定要注意。
當你犯錯誤的時(shí)候——別否認，你一定會(huì )犯錯誤，要從中吸取經(jīng)驗教訓，不要浪費這個(gè)學(xué)習的機會(huì )。當出錯的時(shí)候，讓團隊來(lái)審查以搞清楚出了什么問(wèn)題，為什么，以及如何可以做得更好。從糾錯審查和測試中學(xué)習。認真對待客戶(hù)的負面反饋。這是很重要的信息。所以要重視。
作為一個(gè)管理者，你能做的最重要的事情是不要帶領(lǐng)你的團隊走向失敗。這要求并不過(guò)分，并且也不需要你做太多。
本文轉自：程序員之家
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