在討論領(lǐng)導力問(wèn)題時(shí)，保羅·赫塞為什么不僅將鏡子對準領(lǐng)導者本身，還要對準每一位員工？什么是情境領(lǐng)導模式？如何提升管理者的領(lǐng)導力和團隊效能？
文∕劉佳
Penny是某家制藥公司的銷(xiāo)售代表，業(yè)務(wù)能力有目共睹。年底，他被邀請向客戶(hù)公司的董事會(huì )作演講。Penny對自己的能力既有信心，同時(shí)又感到緊張不安，因為他口才雖然很好，卻做不好幻燈片（PPT）。這時(shí)，如果領(lǐng)導者與其溝通，是強調讓他準備好幻燈片上的內容、提高制作能力？還是告訴他主要任務(wù)是以演講說(shuō)服該董事會(huì )對本公司產(chǎn)生信任？
因材施管，因境施管
情境領(lǐng)導模型的創(chuàng )始人保羅·赫塞指出，選擇后一種方式可能更好。從“因材施管”和“因境施管”的理念出發(fā)，情境領(lǐng)導模型根據員工的意愿、能力、自信將他們分為4種情境，即R1（缺乏能力且缺乏自信，即消極的學(xué)習者）、R2（有信心但缺乏能力，即熱情的學(xué)習者）、R3（有能力但缺乏信心，即謹慎的執行者）和R4（有能力且有自信，即高效的完成者）等4種準備度。上述案例中的Penny，明顯處于R3準備度上，有了正面的激勵，他就更容易進(jìn)入有能力、有自信的R4狀態(tài)。
赫塞認為，與員工的發(fā)展階段及不同情景相對應，存在不同的領(lǐng)導風(fēng)格，領(lǐng)導者應根據不同員工及其不同狀態(tài)，分別采用告知式、推銷(xiāo)式、參與式或授權式的管理方式：R1層面對應的是“教練型領(lǐng)導”，要向員工部署并告知工作的具體內容和方法，并提供持續指導；R2層面對應的是“指令型領(lǐng)導”，要對員工的職責、目標給予詳盡的指導，監控他們的工作成效；R3層面對應的是“支持型領(lǐng)導”，即領(lǐng)導者與員工共同面對問(wèn)題并商討解決之道，并給予鼓勵；R4層面對應的是“授權型領(lǐng)導”，以提供資源為主，充分授權和信任員工，將任務(wù)交付他們。
“要想成為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導者，就必須使領(lǐng)導行為符合被領(lǐng)導團隊的績(jì)效需求，我們有時(shí)需要方向和指導，有時(shí)需要對話(huà)和交談，有時(shí)只需要合理的解釋?zhuān)袝r(shí)只需要知道底線(xiàn)，然后放手去做。因此，不在于使用什么樣的領(lǐng)導方式，而在于根據績(jì)效需求，選擇合適的領(lǐng)導方式?！焙杖嘈?，沒(méi)有哪種方式永遠最佳，某種領(lǐng)導風(fēng)格只在某種情景下最有效，而不可能在所有情景下都有效。領(lǐng)導者必須根據被領(lǐng)導者當下的能力和意愿，來(lái)決定自己的領(lǐng)導方法和領(lǐng)導行為。只有把四種不同的準備度水平與四種領(lǐng)導風(fēng)格聯(lián)系起來(lái)，才能孕育更高效的行為模式。
很多領(lǐng)導力學(xué)說(shuō)對領(lǐng)導者本身過(guò)于關(guān)注，而情景領(lǐng)導模式則充分重視下屬及環(huán)境變化對領(lǐng)導效能的影響，并將組織目標、領(lǐng)導人目標、被領(lǐng)導者目標結合起來(lái)，根據被領(lǐng)導對象的情況來(lái)“因材施管”、“因境施管”。
在應用層面，情境領(lǐng)導又可以分三個(gè)步驟：首先，明確對于員工的任務(wù)要求是什么；其次，確定員工的準備度水平；最后，選擇合適的管理風(fēng)格、溝通方式和領(lǐng)導技巧。在此過(guò)程中，為了更好地判斷員工的準備度，領(lǐng)導者要了解溝通對象的真實(shí)想法和真實(shí)能力。比如，利用被領(lǐng)導者可以接受的方式進(jìn)行溝通，不僅要保證信息傳達準確，還要對員工的個(gè)性特點(diǎn)等進(jìn)行“編碼”及“解碼”，用他能理解的語(yǔ)言進(jìn)行表達，以達到更好的溝通效果。對數字敏感的員工，可以多用數據和他溝通；對圖形敏感的員工，可以多用圖表來(lái)進(jìn)行對話(huà)。
赫塞主張：“管理者可以通過(guò)進(jìn)行情境領(lǐng)導，充分挖掘員工潛力。但不論如何變化，領(lǐng)導人對組織、員工的承諾是不能改變的，對人和生產(chǎn)力的關(guān)注是不變的?！被诎駱踊A上的“賦能”，顯得尤為重要。
榜樣與賦能
當然，在“因材施管”的同時(shí)，絕不能忽視或姑息員工身上存在的各種問(wèn)題，領(lǐng)導者應該積極面對。在接受一次專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)，赫塞曾面對一個(gè)問(wèn)題：網(wǎng)上調查說(shuō)，很多中國職業(yè)女性白領(lǐng)很喜歡豬八戒，那么他是不是就容易征服那些女妖精？既然可以通過(guò)談判不費一兵一卒獲勝，可否成立“妖精談判部”讓豬八戒主管？對此，赫塞坦率地表示，如果不能讓豬八戒的工作更有成效，就不要把他推到另外一個(gè)地方去，否則他會(huì )把他身上同樣的問(wèn)題帶到新的環(huán)境，依然是團隊的負面因素。
在幫助員工尋找問(wèn)題的過(guò)程中，赫塞首先認為，領(lǐng)導者負有義不容辭的責任，不能退縮和轉移問(wèn)題：“一旦企業(yè)或者員工出現了問(wèn)題，你是領(lǐng)導的話(huà)，你應該首先照照鏡子，也許問(wèn)題就出在你的身上。你自己必須樹(shù)立一個(gè)好榜樣，你必須結合員工的情況找出問(wèn)題所在。如果把問(wèn)題晾在一邊的話(huà)，員工的某些缺點(diǎn)會(huì )不斷增加，問(wèn)題會(huì )越積越多。你猶豫的時(shí)間越長(cháng)，越?jīng)]有及時(shí)采取行動(dòng)，情況越糟。如果在時(shí)機比較合理時(shí)早早采取行動(dòng)，也許結果會(huì )更加積極?！?/span>
“樹(shù)立榜樣”是領(lǐng)導力的精髓，領(lǐng)導者必須通過(guò)行動(dòng)而非語(yǔ)言來(lái)構建領(lǐng)導力。美國上將諾曼·施瓦茨科夫（Norman Schwarzkopf）曾描述他在越南服役期間的一次經(jīng)歷：有一隊士兵被困在了雷區，為尋找出路，很多人踩到地雷而被炸身亡。施瓦茨科夫在得知消息后趕到了現場(chǎng)。面對不斷蔓延的恐慌情緒，他立刻決定由自己承擔這個(gè)責任。他命令士兵們站在原地，然后自己一寸寸試探著(zhù)腳下的土地，慢慢移動(dòng)到了傷兵的身邊，以極大的鎮定和冷靜鼓舞了幾近絕望的部下。作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導者，同樣要以面對問(wèn)題時(shí)積極的“正能量”，化解組織內消極的東西，幫助員工獲得成長(cháng)，否則，無(wú)論是組織、領(lǐng)導者、被領(lǐng)導者，都會(huì )面臨不進(jìn)則退的窘境?！?span>我想我可以跟所有人一起努力，幫他們成長(cháng)、發(fā)展，”赫塞承認，“我知道，雞屎是做不了雞肉沙拉的，誰(shuí)都不會(huì )留在一個(gè)注定要失敗的公司?！?/span>
為此，領(lǐng)導者不僅要幫助員工找到問(wèn)題，更要促使他們將知識轉化技能，或者激發(fā)他們前進(jìn)，或者帶給他們價(jià)值。美國領(lǐng)導力研究中心CEO羅納德·坎貝爾舉例說(shuō)，如果一個(gè)人參加騎馬訓練，教練會(huì )告訴他技術(shù)動(dòng)作規范，但學(xué)員仍然沒(méi)法當天就通過(guò)比賽，因為他雖然具備豐富的賽馬知識，但并不具備相應技能。要想提升員工的表現，領(lǐng)導者就要研究員工現有的能力水平，幫助其將知識轉換成技能，進(jìn)而提升能力。
總之，領(lǐng)導者的重要責任是“因材施管”、培養人才。人們會(huì )凝聚在那些帶給他們價(jià)值提升的領(lǐng)導者周?chē)?。授權的前提是賦能，而基礎則是信任。領(lǐng)導者直面困境、頑強努力的熱情，建立在一個(gè)清晰的戰略焦點(diǎn)及領(lǐng)導者堅信員工能堅定不移地執行戰略的信心基礎上。而員工的信心，則不僅來(lái)自于其對公司愿景、目標的認同，以及對領(lǐng)導者管理方式的接納上，根本在于，領(lǐng)導者能讓員工相信，他們能夠在幫助公司實(shí)現目標的同時(shí)，獲得更大的工作成就、自我提升和價(jià)值體現。
領(lǐng)導者，你能否在充分了解團隊成員的基礎上，尊重他們、理解他們、激發(fā)他們、相信他們、珍視他們，最終達到“修己安人”？面對越來(lái)越趨于多樣化、個(gè)性化的員工，我們不能一味強調他們的被管理，而應換個(gè)角度，深入審視領(lǐng)導者自己：能否認清自己、認清環(huán)境、認清團隊、認清領(lǐng)導力本身？
【大師小傳】
保羅·赫塞（Paul Hersey），1930年生于美國。在密西根大學(xué)獲得博士學(xué)位，曾在芝加哥大學(xué)、布拉格的美國商學(xué)院等高校任教。
1969年，出版《組織行為學(xué)》一書(shū)，提出了“情境領(lǐng)導模型”理論，主張推行情境領(lǐng)導，即根據被領(lǐng)導對象的情況來(lái)決定自己的領(lǐng)導方式和行為。
1975年，組織了“美國領(lǐng)導力研究中心”。
他曾經(jīng)被美國管理協(xié)會(huì )的組織和管理理論分會(huì )評選為“杰出學(xué)者”，及凱洛格商學(xué)院（美國西北大學(xué)）戰略與組織行為學(xué)的杰出教授。
【理論貢獻】
“執行力”的本質(zhì)是“領(lǐng)導力”，企業(yè)執行力的獲得，要靠推行情境領(lǐng)導，即根據被領(lǐng)導對象的情況來(lái)決定自己的領(lǐng)導方式和行為?！扒榫邦I(lǐng)導模型”，即根據員工的意愿、能力、自信將其分為四種情景：即R1（沒(méi)能力而且沒(méi)自信）、R2（有信心但沒(méi)能力）、R3（有能力但沒(méi)信心）和R4（有能力而且自信）等四種準備度。領(lǐng)導者必須視下屬情況的變化調整領(lǐng)導方式。
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