什么是“習慣性防衛”？誰(shuí)最需要打破防衛？什么是阻礙組織學(xué)習與組織變革的罪魁禍首？怎樣打破組織中的“防衛”？
學(xué)習型組織之父彼得·圣吉在其《第五項修煉》一書(shū)中曾說(shuō)：“阿吉里斯從事心智模式與組織學(xué)習的研究30多年，是研究管理團體及其障礙的世界權威?！弊鳛榻M織心理學(xué)與行為科學(xué)的先驅?zhuān)⒓锼箤τ谌绾翁岣呓M織效率、優(yōu)化組織文化，推動(dòng)組織變革方面有獨到見(jiàn)解。
“防衛”猛于虎
大量樣本分析顯示，假如某位領(lǐng)導準備指出某位員工工作中出現的問(wèn)題，他之前先要假定這個(gè)員工是否對他的談話(huà)有所抗拒（該假定不公開(kāi)），然后無(wú)論事實(shí)上員工的反應如何，領(lǐng)導都會(huì )選擇相對自己有利的行為。而大多數員工面對領(lǐng)導或老板的“指控”，則常常會(huì )在不同程度上有所抗拒或否認。
這種面對障礙或威脅時(shí)的自保性反應及防衛行為，被阿吉里斯稱(chēng)作“習慣性防衛”。防衛性心理在日常生活和管理過(guò)程中比比皆是，最常見(jiàn)的是諉過(guò)于他人或環(huán)境、轉移話(huà)題、溝通時(shí)隱藏自己的真實(shí)想法、維護自己和別人的面子等等。一個(gè)高水平的管理咨詢(xún)方案不被客戶(hù)采納，于是這個(gè)咨詢(xún)報告的提出者將原因歸之于客戶(hù)的水平問(wèn)題；一個(gè)員工在年終沒(méi)能獲得升職加薪，他可能覺(jué)得年終報告沒(méi)能更好地反應出自己的業(yè)績(jì)，或歸咎為領(lǐng)導的疏忽怠慢；一個(gè)售后服務(wù)人員接到用戶(hù)對電子產(chǎn)品的投訴反饋，第一反應是對方操作有失誤或產(chǎn)品供應商的質(zhì)量問(wèn)題……許多情況下，人們往往在會(huì )議室里表示贊同，走出會(huì )議室就會(huì )心中腹誹，下班便找人傾訴。然而，如果被問(wèn)到對問(wèn)題有何建設性意見(jiàn)，多數人則陷入沉默。
這種組織防衛可能表現在某個(gè)個(gè)體、團隊之間，也可能成為部門(mén)與部門(mén)、企業(yè)與上下游合作伙伴、客戶(hù)之間的一種“不和諧音符”，長(cháng)此以往，甚至會(huì )潛移默化為企業(yè)的不良文化。阿吉里斯提醒我們，一旦整個(gè)組織的習慣性防衛生成并扎根，就會(huì )阻礙團隊對于問(wèn)題或障礙的深入研究，使人們很難從自身及組織的真實(shí)情況出發(fā)，找到癥結并最終解決問(wèn)題。
“聰明人”的誤區
有意思的是，在討論“習慣性防衛”問(wèn)題及解決措施時(shí)，阿吉里斯先將解剖的目光投向了自己。1973年，他與著(zhù)名的組織決策管理大師赫伯特·西蒙展開(kāi)了一次辯論交鋒。后來(lái)，通過(guò)梳理西蒙本人反饋、熟悉他倆的同事觀(guān)點(diǎn)、大量讀者來(lái)信，他發(fā)現自己在這場(chǎng)辯論中就存在大量的“防衛”行為。這一現象引發(fā)了他的關(guān)注。通過(guò)研究大量高級人才的行為模式和心理模式，他發(fā)現，“防衛”在上述人群中更加普遍。
美國前總統約翰遜曾要求國務(wù)卿迪安·拉斯克對國務(wù)院進(jìn)行改革，以創(chuàng )建坦誠、信任的組織文化。拉斯科就召集多位國家高級官員進(jìn)行會(huì )談，征詢(xún)大家意見(jiàn)，但并無(wú)人表態(tài)。他只好點(diǎn)名讓一名資深外交官發(fā)言，外交官說(shuō)：“國務(wù)卿先生，如果您和總統要求我們實(shí)施這一新項目，我們一定照辦?！碑敃r(shí)大家沒(méi)有暢所欲言。原來(lái)，拉斯科雖然倡導要建立透明、開(kāi)放的溝通文化，但并沒(méi)有開(kāi)誠布公地傾訴，也沒(méi)有表達出自己對無(wú)人進(jìn)言的失望；而那位資深外交官認為，傾訴實(shí)際想法“不合適”。于是，這種僅僅通過(guò)會(huì )議來(lái)“倡導”信任文化的做法，很難對他們起作用。
阿吉里斯指出，越是“聰明人”越容易陷入習慣性防衛的陷阱?！澳切┍徽J為是最善于學(xué)習的人——現代公司中那些有良好教育背景、占據關(guān)鍵職位、大權在握、肩負重任的專(zhuān)業(yè)人士——其實(shí)并不真正善于學(xué)習?！崩缒承└咚刭|(zhì)管理人才和咨詢(xún)人員，他們的慣性思維和防衛心理更加嚴重，越是具備豐富的經(jīng)驗和學(xué)識，更獨立自主的價(jià)值觀(guān)，對外向型的開(kāi)拓變革工作熱情十足，越是容易困在組織懈怠的迷宮——日益規范化的行動(dòng)設置、等級與控制帶來(lái)的壓力和沮喪、不斷變革的沖擊以及自身職業(yè)倦怠的考驗。在外向性學(xué)習中越成功的人士，內向性學(xué)習的阻力越大，“內省”的無(wú)力，根源于其習慣性防衛的無(wú)意識積淀。
越是言之鑿鑿，不愿反省自身行為，越容易使團隊陷入戰略滯后、組織決策延誤、對客戶(hù)自以為是的陷阱?？膳碌氖?，就像那位國務(wù)卿及多位高級官員的案例，大家都明白問(wèn)題所在，也都心照不宣，但沒(méi)人打破“尷尬”。組織文化常常走向對峙、封閉、壓抑的循環(huán)，組織升級變革的阻力可想而知。
因此，打破“防衛”，也就成了修正組織問(wèn)題、進(jìn)行持續提升、實(shí)現企業(yè)變革與轉型的突破口。
“雙環(huán)學(xué)習”，破解“防衛”
“雙環(huán)學(xué)習”，是相對于自我強化與自我束縛的“單環(huán)學(xué)習”而言，即提高個(gè)人及組織的自省能力和自我超越能力?！半p環(huán)學(xué)習”也被稱(chēng)為“創(chuàng )造性學(xué)習”，阿吉里斯強調，這是一種不斷提出問(wèn)題、探究事實(shí)背后深層原因，并且深入價(jià)值觀(guān)層面的過(guò)程。
從外部環(huán)境來(lái)看，通過(guò)一定的外界刺激和壓力，更能激發(fā)組織由內而外產(chǎn)生變革升級的主動(dòng)性和行動(dòng)力。讓我們來(lái)看韓國三星集團的發(fā)展軌跡：20世紀80年代末，三星集團及其產(chǎn)品在國際上是“拷貝者”的形象。1994年，在美國家電賣(mài)場(chǎng)，無(wú)法找到三星牌電視機。在這種形勢下，李健熙領(lǐng)導的三星集團發(fā)布了“新經(jīng)營(yíng)宣言”，提出危機意識、變化從我做起，對標學(xué)習，鎖定了索尼公司作為學(xué)習的對象，而且目標不僅僅是學(xué)習，更要超越。1998年為應對亞洲金融危機，提出“數字經(jīng)營(yíng)”的戰略重點(diǎn)。2006年為應對智能時(shí)代到來(lái)，提出了“創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)”。2014年初，為了要求組織及個(gè)人跟上時(shí)代高速變革的步伐，提出了“馬赫經(jīng)營(yíng)”——馬赫是飛行速度與音速的比值，要想飛行器達到更高的速度，就要求所有零件都要達到相對高的水平。通過(guò)組織中的每個(gè)成員特別是中高層管理人員，不斷尋找問(wèn)題、自我反省超越、尋找解決途徑、不斷蛻變成長(cháng)，三星才獲得了今天的成功。
從內部環(huán)境來(lái)看，組織本身是不會(huì )學(xué)習的。實(shí)際上是組織內個(gè)體不斷學(xué)習的行為，形成了整個(gè)組織的學(xué)習過(guò)程和最終結果。因此，組織學(xué)習的基礎還是個(gè)體學(xué)習，而其中的關(guān)鍵點(diǎn)在于促使高級管理人員——領(lǐng)導者和管理者進(jìn)行再學(xué)習、再反省，以打通整個(gè)組織變革的重要節點(diǎn)。
通過(guò)每個(gè)組織成員特別是中高層人員的“雙環(huán)學(xué)習”，有助于推進(jìn)組織學(xué)習目標真正落地。在此過(guò)程中，組織領(lǐng)導者特別是高層管理者可以嘗試實(shí)行參與式的以員工為中心的領(lǐng)導方式；加重員工責任，激發(fā)其主動(dòng)性；工作豐富化，用從事多種工作或加大工作難度的方法提升員工能力等等。
值得注意的是，這種方式不能靠強制，而要通過(guò)制度、文化特別是領(lǐng)導者本身的領(lǐng)導力技巧來(lái)逐步推動(dòng)。像上述那位高級官員，他之所以不愿打破“尷尬”，根本原因是，他通過(guò)較長(cháng)時(shí)間的觀(guān)察發(fā)現：表面維持，不去改變，也沒(méi)壞處啊；指陳利害，打破僵局，主動(dòng)變化，也沒(méi)好處啊。這可以代表許多類(lèi)似的組織及其成員的心理和行為模式。要克服這種現象，不能在口頭上談變革、談學(xué)習、談升級，而要從制度、機制上真正切實(shí)建立完善起來(lái)。從領(lǐng)導力的角度上來(lái)說(shuō)，“雙環(huán)學(xué)習”也提醒高級管理者，你憑什么能夠領(lǐng)導團隊？如何想辦法調動(dòng)團隊積極性，激發(fā)出他們投身于公司目標的熱情并付諸行動(dòng)？單純地對下屬講道理，注視著(zhù)他們的弱點(diǎn)、錯誤收效甚微；反思自己，展現出領(lǐng)導者作為普通人的一面，更能體現親和力和感召力。
總之，“雙環(huán)學(xué)習”的理念和行為模式，要求組織中的每個(gè)成員不斷增強自身技能，提高自身反思性學(xué)習的能力，從而有效提升企業(yè)的整體創(chuàng )新能力；對組織而言，這不僅有助于客觀(guān)、全面、長(cháng)遠地審視組織自身的現狀和問(wèn)題，也有助于提高整個(gè)組織的行動(dòng)效能。
在此過(guò)程中，通過(guò)包括培訓、績(jì)效輔導、獎懲機制、輪崗、晉升、職業(yè)生涯規劃等一系列舉措，全方位地激發(fā)員工變革的積極性和對組織的興趣，從被動(dòng)到主動(dòng)地參與到組織變革中去，進(jìn)而形成一種擁抱變革、開(kāi)放誠信、富有創(chuàng )造力的組織文化，才能潛移默化地帶動(dòng)和影響組織中的更多人，打造出適應當代社會(huì )發(fā)展的具有更多創(chuàng )造性的新型組織。正如阿吉里斯所說(shuō)：“優(yōu)秀的組織總是在學(xué)習如何能更好地檢測并糾正自身錯誤。組織學(xué)習越有效，組織就越能不斷創(chuàng )新并發(fā)現創(chuàng )新障礙所在?！?/span>
大師小傳
1923年，克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）生于美國新澤西州。
1947年，獲得克拉克大學(xué)心理學(xué)學(xué)士學(xué)位。
1949年，獲得堪薩斯大學(xué)心理和經(jīng)濟學(xué)碩士學(xué)位。
1951年，獲得康奈爾大學(xué)工業(yè)和勞動(dòng)關(guān)系學(xué)院組織行為學(xué)博士學(xué)位。
1957年，出版《個(gè)性與組織》一書(shū)，提出了個(gè)人與組織學(xué)習的理論。
1971年開(kāi)始，任教于哈佛大學(xué)。
1994年，獲美國管理科學(xué)院“管理學(xué)科終身成就者”稱(chēng)號。
2013年去世。
理論貢獻
“不成熟-成熟”理論
人的個(gè)性發(fā)展是從不成熟到成熟的過(guò)程，其中有賴(lài)于知識和經(jīng)驗積累。有效的領(lǐng)導者應該幫助人們從不成熟或依賴(lài)狀態(tài)轉變到成熟狀態(tài)，采用各種手段充分開(kāi)發(fā)員工的潛力。
“行動(dòng)科學(xué)”
一個(gè)組織通常是以等級或控制為中心的，往往讓員工產(chǎn)生壓抑甚至“習慣性防衛心理”。破解它不能依靠強制措施，而要把組織文化轉型為歡迎變革。
“組織學(xué)習”
優(yōu)秀的組織總是不端檢測并糾正錯誤。組織學(xué)習越有效，就越能不斷創(chuàng )新并發(fā)現創(chuàng )新的障礙。形成創(chuàng )造性的推理和相應的行動(dòng)策略，并使其成為人們的技能，才能提升員工學(xué)習能力，進(jìn)而提高整個(gè)組織的效能。
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