上司與員工談判時(shí)，談判雙方首先要明確的是：談判不是對立的，談判僅是解決問(wèn)題的一種方式，是談判雙方共同的溝通決策過(guò)程。說(shuō)到底，談判是處理雙方利益關(guān)系的過(guò)程。因此，雙方只有選擇合作才能獲得利益，但面對利益之爭又不可避免地產(chǎn)生一定沖突。這意味著(zhù)談判者必須能夠協(xié)調好沖突中的合作、合作中的沖突，使談判的結果同時(shí)兼顧己方的既定目標和對方的合理利益，并且有利于維護雙方良好的關(guān)系。因此，好的談判應該是一次雙贏(yíng)的過(guò)程。雙贏(yíng)的“雙”是談判雙方的行為，因此一方的妥協(xié)與退讓?zhuān)蛘咭环酵耆珴M(mǎn)足另一方的要求，都不算是談判。在案例2中，銷(xiāo)售部經(jīng)理可以選擇強行讓員工甲接受其決定，但在以“人本管理”為主流的現代管理中，要求企業(yè)體現出對員工的尊重，通過(guò)對員工的激勵來(lái)最大程度地發(fā)揮他對工作的積極性和對企業(yè)的忠誠度。所以，銷(xiāo)售部經(jīng)理必須消除員工甲的所有擔心，最終讓他愿意并樂(lè )于接受這次調職。
雙贏(yíng)的“雙”的另一層含義是：談判雙方都有自己的利益底限，要求談判雙方必須尊重對方的應得利益，不要總想著(zhù)再多要一些，因為如果你想突破對方的底限，那么最后的結果肯定是談判破裂，不歡而散。這樣一來(lái)，不僅沒(méi)有實(shí)現自己的利益，還有可能損害雙方的關(guān)系，違背了“雙贏(yíng)”的精神。
雙贏(yíng)的“贏(yíng)”是指談判的結果是否令人滿(mǎn)意。這里有一個(gè)非常重要的問(wèn)題：談判者必須明確什么才算是贏(yíng)，贏(yíng)的標準是什么？在案例1中，雙方并未明確什么算是贏(yíng)，贏(yíng)的標準是什么。對部門(mén)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，是不是無(wú)論如何上司同意了就行？而對他的上司而言，是不是同意了加薪就算輸？在案例1這樣的談判中，人們往往過(guò)多地把注意力放在談判技巧和策略上，而忽略了對“贏(yíng)”的含義的考慮，最后往往使談判陷入一種非要爭個(gè)“你輸我贏(yíng)”、分出“你錯我對”的困局。
打破這種困局的措施是：不要帶著(zhù)一條底限上談判桌，而是多準備幾套解決方案。對于案例1，如果老總認為銷(xiāo)售部門(mén)業(yè)績(jì)的確突出，值得嘉獎，而完全按王經(jīng)理的要求加薪確有困難，那可以在加薪方式、時(shí)機、給哪些人加薪等細節上做文章，或者許諾給予培訓機會(huì )、口頭嘉獎、更重要的崗位、提高福利待遇等方式給以回復。而王經(jīng)理也要有心理準備，老總如果實(shí)在無(wú)法滿(mǎn)足自己的要求，還可以要求什么，而不是雙方糾纏于“加”與“不加”的爭執中。
因此，構建雙贏(yíng)談判時(shí)，首先要把“贏(yíng)”這個(gè)字界定好，進(jìn)而將其轉化為具體的問(wèn)題，用更多的最佳替代方案創(chuàng )造更大的談判空間。
取得雙贏(yíng)的談判結果，要求談判者應把握以下三個(gè)原則：
1.基于利益而不做立場(chǎng)之爭。利益是談判者實(shí)質(zhì)的需要、欲望、關(guān)切或憂(yōu)慮。立場(chǎng)是談判者表達利益的一種形式。促使談判者作出決定的是利益，利益是隱藏在立場(chǎng)背后的動(dòng)機。因此，每一種利益都有多種可以滿(mǎn)足的方式或要求，談判者往往選擇最鮮明的某種立場(chǎng)作為實(shí)現利益的途徑。這說(shuō)明立場(chǎng)不是不可更改的，談判雙方應該越過(guò)對方立場(chǎng)，去尋找促使、支持這種立場(chǎng)的利益，這時(shí)就會(huì )發(fā)現雙方除了沖突利益之外，還存在著(zhù)更多的共同利益與可協(xié)調利益。這往往是打破談判僵局、促成成功的突破點(diǎn)。要使談判基于利益而不是在立場(chǎng)上討價(jià)還價(jià)，要從以下幾點(diǎn)入手：
換位思考。因為人們如何看待事物取決于看問(wèn)題的角度，而且習慣于用既定的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看待事物，對于與自己相悖的觀(guān)點(diǎn)往往加以排斥。因此，最基本的方法就是將自己置身于對方的立場(chǎng)去了解對方的觀(guān)點(diǎn)，通過(guò)詢(xún)問(wèn)來(lái)理解對方每一個(gè)要求背后的可能利益。
注意對方的基本需要。根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求可分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現需求。生理需求和安全需求是低層次的需求，往往以經(jīng)濟利益的方式予以滿(mǎn)足。而社交需求、尊重需求和自我實(shí)現的需求促使人們重視與對方的關(guān)系、被尊重和取得成就，這些都不是用物質(zhì)手段能夠滿(mǎn)足的。
設計多套互利解決方案。談判中，人們往往容易堅持自己的立場(chǎng)不放，雙方如果設計多種互利解決方案，就會(huì )為談判提供較大的選擇余地。
2.對事不對人。談判的主體是人，因而“人的問(wèn)題”在談判中是非常重要的。當談判雙方各執己見(jiàn)時(shí)，談判往往容易出現僵局。此時(shí)，要將人的問(wèn)題與實(shí)質(zhì)利益區分開(kāi)，不能試圖用實(shí)質(zhì)利益的讓步來(lái)解決人的問(wèn)題；也不可將雙方的關(guān)系與實(shí)際問(wèn)題糾纏不清，“對號入座”、“人身攻擊”?？梢赃\用心理學(xué)的原理，從認識、情緒和溝通三個(gè)方面來(lái)處理人的問(wèn)題。
正確提出看法?？梢試L試以下方法：相互討論彼此的見(jiàn)解和看法。不要用自己的擔心推斷對方的意圖。不要因為自己的問(wèn)題去責怪對方。找尋讓對方吃驚的一些化解沖突的機會(huì )。在協(xié)議達成時(shí)，一定要給對方留面子，尊重對方的人格。
保持適當的情緒。尤其是在激烈的爭執中，人們往往認為事關(guān)重大而有受到威脅的恐懼感，這種恐懼感會(huì )產(chǎn)生憤怒。所以，當雙方認識出現偏差時(shí)，要允許對方發(fā)泄怨氣，千萬(wàn)不能針?shù)h相對，否則只會(huì )導致激烈的爭吵，要學(xué)會(huì )控制自己的情緒、靜靜地傾聽(tīng)。
進(jìn)行清晰的溝通。溝通出現障礙有多種可能，雙方意見(jiàn)出現分歧未必一定是由于利益沖突?？赡芤环秸f(shuō)了，而對方?jīng)]聽(tīng)見(jiàn)，聽(tīng)見(jiàn)了卻沒(méi)聽(tīng)懂，聽(tīng)懂了可能不同意。所以，要明白發(fā)生分歧的原因出在哪一個(gè)環(huán)節，對癥下藥才有效。
3.用客觀(guān)標準代替個(gè)人意愿。在談判過(guò)程中，雙方在了解彼此利益所在后，絞盡腦汁為雙方尋求各種互利的解決方案，也非常重視與對方發(fā)展關(guān)系。但是棘手的利益沖突問(wèn)題依然不是那么容易解決的。這種情況下，雙方就某一個(gè)利益問(wèn)題爭執不下，互不讓步，談判往往演變成一場(chǎng)意愿的較量，看看誰(shuí)最頑固或誰(shuí)最慷慨———完全沒(méi)有統一的標準，一切從自己的愿望出發(fā)。當利益沖突不能采取其他方式協(xié)調時(shí)，客觀(guān)標準的使用在談判中就起到非常重要的作用。
一般遵循的客觀(guān)標準有：市場(chǎng)價(jià)值、行業(yè)標準、成本、先例、公證人、法律政策、對等原則等。最好能夠利用對方提出的客觀(guān)標準，這樣更有說(shuō)服力。如果有兩種標準，而雙方又都認為成立的話(huà)，可以謀求折衷的方式。
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