內容來(lái)源：2020年2月25日，由參加學(xué)院主辦，機械工業(yè)出版社華章公司協(xié)辦的線(xiàn)上分享。 分享嘉賓：黃旭，前阿里人力資源副總裁。 注：筆記俠作為合作方，經(jīng)主辦方和講者審閱授權發(fā)布。 筆記達人 | 明玉 責任編輯 | 智勇 審校 | 金木研 值班編輯 | 君莫笑 第 5517 篇深度好文：7373 字 | 19 分鐘閱讀
組織管理
筆記君邀您閱讀前，先思考：
對于公司來(lái)說(shuō)，人才盤(pán)點(diǎn)有多重要？
如何做好人才盤(pán)點(diǎn)？
大家好，今天我分享的主題是人才盤(pán)點(diǎn)，主要包含四個(gè)內容：
第一，簡(jiǎn)單介紹一下“13+1體系”和人才盤(pán)點(diǎn)的關(guān)系。
第二，什么是人才盤(pán)點(diǎn)？
第三，為什么做人才盤(pán)點(diǎn)？
第四，如何做人才盤(pán)點(diǎn)？
一、13+1體系：管理上的基礎知識
1.13+1體系的內涵
《13+1體系》的定位是普及管理上的基礎知識，幫助企業(yè)把管理上最簡(jiǎn)單、最核心的東西抓住，用一條線(xiàn)把它們串起來(lái)，說(shuō)清楚并做起來(lái)。
這套體系沒(méi)有大道理，只有大白話(huà)和常識。從這么多年的經(jīng)驗來(lái)看，這么基礎的東西，各行各業(yè)里也只有前20%的公司能真正做到。
13+1體系一共包括四個(gè)層面，從上到下依次是精神層面、商業(yè)層面、組織保障層面和執行力層面。
第一，精神層面。包括三個(gè)模塊：1.使命、2.愿景、3.價(jià)值觀(guān)。
第二，商業(yè)層面。包括三個(gè)模塊：4.戰略、5.三年規劃、6.一年1-3件事。
第三，組織保障層面。包括四個(gè)模塊：7.架構、8.KPI、9.計劃、10.激勵。
第四，執行力層面。包括四個(gè)模塊：11.溝通、12.考核、13.人才盤(pán)點(diǎn)、+1.領(lǐng)導力。
其中，精神層面、商業(yè)層面和組織保障層面這三個(gè)層面還屬于設計階段，只占了我們全部工作的20%。但真正能不能做出來(lái)要靠最后的執行力層面，占了我們所有工作的80%。
2.人才盤(pán)點(diǎn)要瞄準的靶子
人才盤(pán)點(diǎn)在《13+1體系》里排在第13位，請問(wèn)：人才盤(pán)點(diǎn)要瞄準的靶子是什么？如果這個(gè)大家能夠理解，我們就會(huì )更好地知道人才盤(pán)點(diǎn)應該怎么做。
人才盤(pán)點(diǎn)要瞄準三個(gè)靶子（見(jiàn)圖中的三條紅線(xiàn)）：
第一個(gè)靶子是模塊6：一年中最重要的1-3件事
現在已經(jīng)是3月份了，一年已經(jīng)過(guò)去了1/6。請問(wèn)你們公司2021年最重要的1-3件事是什么？如果這個(gè)時(shí)候還不清楚那就很麻煩。這是人才盤(pán)點(diǎn)要瞄的第一個(gè)靶子。
第二個(gè)靶子是模塊5：三年規劃
請問(wèn)你公司的戰略思路清楚了嗎？有沒(méi)有把抽象的戰略思路，轉化為具體的三年規劃(模塊5)和一年1-3件事(模塊6)？
這里的一年1-3件事是我們的短期目標，幫我們解決今天的飯碗；而三年規劃是我們的中期目標，幫我們解決明天的飯碗。這兩個(gè)目標都要要有，是推動(dòng)公司往前發(fā)展的兩個(gè)輪子，也是人才盤(pán)點(diǎn)最重要的兩個(gè)靶子。
第三個(gè)靶子是模塊2：十年愿景
更理想的情況下，還要瞄準第2個(gè)模塊，即公司的十年愿景，這是我們的長(cháng)期目標。
所以，長(cháng)期目標（#2）、中期目標（#5）、短期目標（#6）是人才盤(pán)點(diǎn)要瞄準的靶子。
二、什么是人才盤(pán)點(diǎn)？
我舉幾個(gè)例子，來(lái)幫助大家理解。
1.整理衣柜
換季的時(shí)候，我們都應該要整理一下衣柜：什么衣服要穿，什么衣服買(mǎi)了就沒(méi)穿過(guò)？什么衣服該淘汰了，什么衣服可以送人，還缺什么衣服等等，要物盡其用。
2.庫存盤(pán)點(diǎn)
庫存盤(pán)點(diǎn)是企業(yè)運營(yíng)中一項非常重要的工作，包括我們有什么貨，缺什么貨，貨的數量、品質(zhì)、保質(zhì)期等。這些庫存的管理好壞直接影響到訂貨，也影響到我們做生意，還會(huì )影響到成本的核算、毛利、損益表等。
3.打麻將
打麻將的時(shí)候我們先要看一下牌面，根據拿到了什么牌，然后理出一個(gè)策略思路。再通過(guò)不斷的抓牌、理牌、換牌，最后理出一副好牌，然后打贏(yíng)它。
上面這些例子都可以幫助大家理解什么是人才盤(pán)點(diǎn)。
人才盤(pán)點(diǎn)是：在企業(yè)管理中，把盤(pán)點(diǎn)的思路用在人的身上，以人為中心，每年進(jìn)行一次的專(zhuān)題討論。
下圖表明了阿里巴巴一年的年度三件大事。阿里巴巴每年9-10月份都會(huì )做戰略復盤(pán)，制定新一年的戰略。戰略討論完之后，11-12月份就是阿里CFO主持的預算會(huì )議。然后每年的2-5月做人才盤(pán)點(diǎn)。
可以看到，阿里巴巴上半年以人才盤(pán)點(diǎn)作為年度大事，而下半年則以戰略為公司的大事。體現了一手抓事，一手抓人，即上半年以人為中心，下半年以事為中心。
三、為什么做人才盤(pán)點(diǎn)？
1.人和事情的不可分割性
① 蓋洛普路徑
蓋洛普是一家有著(zhù)80多年歷史的數據統計公司。從他們大量的數據中，他們發(fā)現了一個(gè)規律，稱(chēng)為蓋洛普路徑。具體我們可以看一下這張“S”型的圖。從下往上看，最下面是發(fā)現優(yōu)勢到因才適用，到優(yōu)秀經(jīng)理，再往上是敬業(yè)的員工、忠實(shí)的客戶(hù)，營(yíng)業(yè)額的持續增長(cháng)和利潤增長(cháng)、股票增長(cháng)。
如何理解這張圖？
我們經(jīng)理的優(yōu)秀程度，決定了員工的敬業(yè)度；員工的敬業(yè)度決定了顧客的忠誠度；顧客忠誠度決定了營(yíng)業(yè)額的多少；營(yíng)業(yè)額的多少決定了利潤的多少；利潤的多少決定股票的高低。
② 軟指標和硬指標
我在圖中畫(huà)了一條紅色虛線(xiàn)，虛線(xiàn)的下半部分是軟指標，上半部分則是硬指標。
我們的管理水平、員工的敬業(yè)度和顧客忠誠度，都屬于軟指標。而我們能看得見(jiàn)、摸得著(zhù)的收入、利潤和股票這些都是硬指標。
硬指標永遠都是滯后的，比如今天收入、上個(gè)月的利潤、今天的股票價(jià)格，這些等你拿到手的時(shí)候，都代表著(zhù)過(guò)去發(fā)生的情況，我們永遠不知道下一步會(huì )怎么樣。
要想得到這些硬指標，就必須靠前面的軟指標，也稱(chēng)為前置指標。
比如我們的管理水平提高了，大概3個(gè)月后就會(huì )體現在員工的敬業(yè)度上；員工的敬業(yè)度發(fā)生改變后，3個(gè)月左右又會(huì )體現在顧客的忠誠度上；而顧客的忠誠度發(fā)生了改變，3個(gè)月之后就會(huì )體現在收入上；收入變化3個(gè)月后又會(huì )體現在利潤上，利潤變化3個(gè)月以后又會(huì )體現在股票上。這些指標之間都呈現出正相關(guān)性。
最后，我們常說(shuō)對事不對人，而從人才盤(pán)點(diǎn)或管理上來(lái)看，我認為人不對，事情永遠也不會(huì )對。所以，人和事的不可分割性或者說(shuō)正相關(guān)性，是人才盤(pán)點(diǎn)的第一個(gè)原因。
2.定期梳理的必要性
① 戰略>組織>人
在談?wù)摴镜臅r(shí)候，我們會(huì )先把戰略說(shuō)清楚，然后再談組織，最后才談人。人才盤(pán)點(diǎn)也支持戰略>組織>人，只不過(guò)是反推，從人反過(guò)來(lái)到組織，最后到戰略。
比如，阿里巴巴在2月份是一級一級地準備，所有總監把自己的人才盤(pán)一遍，再向他的副總裁匯報，副總裁收集到各種信息之后，再向他們的CEO匯報。最后，7家公司的CEO在5月份到集團向馬云匯報。
由于上半年把所有人都梳理了一遍，組織和人的問(wèn)題都看見(jiàn)了，下半年9、10月份做戰略復盤(pán)的時(shí)候，已經(jīng)有了上半年的人才盤(pán)點(diǎn)做準備，所以下一步的人員架構調整，就會(huì )變得自然而然。上半年抓人，下半年抓事，就是這樣的邏輯。
② 定期盤(pán)點(diǎn)的必要性
很多公司越做越大，庫存也越來(lái)越盤(pán)不清，留下很多老賬和爛賬，導致公司的庫存管理混亂。造成這個(gè)現象的主要原因是沒(méi)有堅持做運營(yíng)管理上的日盤(pán)、周盤(pán)、月盤(pán)和季盤(pán)。
同理，績(jì)效管理如果不堅持做周例會(huì )，不堅持做月度會(huì )議，不堅持做季度的“271”排隊，也就沒(méi)法做好人才盤(pán)點(diǎn)。公司發(fā)展會(huì )自然地帶來(lái)大公司病，失去小公司那種活力。只有通過(guò)績(jì)效管理，排“271”和做人才盤(pán)點(diǎn)，公司才能夠保持活力。
3.讓優(yōu)秀的人冒出來(lái)
昨天我和一家公司開(kāi)會(huì )，這家公司加上實(shí)習生有1100人。1100個(gè)人的公司，如果按照“271”的邏輯，他們的前20%的人有220人，后10%的人有110人。
我問(wèn)了這家公司的老總一些很重要的問(wèn)題：
“請問(wèn)這220個(gè)最優(yōu)秀的人在哪里？名單拿得出來(lái)嗎？”
“你們最下面的110人在哪里？名單拿得出來(lái)嗎？”
“2020年你們公司走了100多號人，這些人到底是2，是7，還是1？”
“在公司里，誰(shuí)能代表你們公司的競爭力？”
在我看來(lái)，能夠代表公司競爭力的就是那最優(yōu)秀的20%的人。公司隨時(shí)都要能白紙黑字的拿出這些人的清單，否則就是糊涂賬。
獵頭公司挖人會(huì )挖誰(shuí)？公司里的前20%加上7里面最上面的10%，這30%的人才是獵頭要挖的人，這也是公司要去保護的人。
所以，用20%乘上公司的總人數，算出公司中最優(yōu)秀的人的數量，并且要知道他們在哪里，他們的狀態(tài)怎么樣，錢(qián)包怎么樣。這些都要白紙黑字地拿出來(lái)，而不是還只停留在腦子里。
4.把不合適的人找出來(lái)
公司中最后的10%在哪里，他們是誰(shuí)？在哪里？到底是什么原因導致他們成為了這部分人，是業(yè)績(jì)問(wèn)題，還是價(jià)值觀(guān)問(wèn)題？這10%的人必須進(jìn)入我們的討論環(huán)節，而且越早越好，不能耽誤人家。
關(guān)于“271”，我最喜歡舉一個(gè)例子：
假如我是一個(gè)非常好的鋼琴老師，大家把你們的小孩送到我這來(lái)學(xué)鋼琴。由于時(shí)間精力有限，我只能教10個(gè)小朋友。那10個(gè)以外的小朋友家長(cháng)就希望，什么時(shí)候有空了的名額就能給他們。我說(shuō)現在已經(jīng)滿(mǎn)了，我教不了。
問(wèn)題是你的小朋友已經(jīng)在我這里學(xué)了一兩年，很不在狀態(tài)。并且你的小朋友在這十個(gè)小朋友里面一直排在最后一名，他也覺(jué)得沒(méi)狀態(tài)，我教得也沒(méi)狀態(tài)，那應該怎么辦？
是盡早就告訴你們？還是過(guò)了五年，甚至十年才告訴你這位家長(cháng)，我早就覺(jué)得你家小朋友學(xué)鋼琴不合適，他早就應該去學(xué)其他的東西了？！
所以不是人人都非要學(xué)鋼琴，而是越早指出越好?！?71”里排在1的位置，不代表沒(méi)有價(jià)值，而是要找到更合適他的機會(huì )。
5.形成公司的人才觀(guān)
如果我們堅持做好過(guò)程管理，堅持每個(gè)季度排“271”，堅持每季、每半年或每年的考核，再經(jīng)過(guò)每年一次的人才盤(pán)點(diǎn)，CEO和班子對人的討論和評價(jià)變成習慣，就會(huì )逐漸形成適合自己公司的人才觀(guān)，知道什么人好用，什么人不能用。
這里提醒大家的是合適最重要，不是別的公司最好的人到你這兒就是最合適的。
即阿里的A類(lèi)員工不等于萬(wàn)科的A類(lèi)員工，也不等于華為的A類(lèi)員工。阿里最早時(shí)候創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，重點(diǎn)大學(xué)的人在阿里的成活率都很低，這和阿里當時(shí)的發(fā)展階段有關(guān)系，可能這些清華、北大的人去華為、騰訊，或者其他公司還更好。
四、如何做人才盤(pán)點(diǎn)？
1.打好人才盤(pán)點(diǎn)的基礎
① 精神層面
你必須清楚你公司是干什么的，以及為什么而干，這是使命。
你公司的十年長(cháng)期目標清不清楚？十年目標也是人才盤(pán)點(diǎn)要瞄準的靶子。我們做人才盤(pán)點(diǎn)的目的就是不斷接近公司的十年目標，把和這件事相關(guān)的人才梳理出來(lái)。
② 商業(yè)層面
確定好公司的模塊5.三年規劃，這是公司的中期目標。還有模塊6.一年的1-3件事，這是公司的短期目標。
第2、第5和第6模塊是我們人才盤(pán)點(diǎn)要瞄準的靶子。假如你的公司今年還沒(méi)有十年目標，沒(méi)問(wèn)題，但是至少要有第5和第6模塊，因為公司的中期目標和短期目標是人才盤(pán)點(diǎn)一定要瞄準的靶子。沒(méi)有這兩個(gè)靶子，人才盤(pán)點(diǎn)就不知道要瞄準什么東西了。
③ 組織保障層面
模塊7是架構，是弄清楚到底誰(shuí)合適做什么；模塊8是明確班子里每個(gè)人的任務(wù)，稱(chēng)為中箭頭，所有的中箭頭加起來(lái)要大于等于大箭頭，也就是中期目標和短期目標；然后再分成更小的子任務(wù)，就是小箭頭；最后是模塊10.激勵。
④ 執行力層面
模塊11是過(guò)程管理，是每周的中箭頭和小箭頭的會(huì )議，如果沒(méi)有高質(zhì)量的過(guò)程管理，我們的年度、季度考核也就踩空了。
所以，績(jì)效管理是人才盤(pán)點(diǎn)的前提，包括我們如何分工，細化任務(wù)，如何定獎罰，如何給反饋。
換句話(huà)說(shuō)，如果堅持每周開(kāi)例會(huì )，弄清楚這個(gè)星期誰(shuí)做得好，誰(shuí)做得不好，大家有什么說(shuō)什么，季度的考核就不會(huì )有意外，“271”排隊和考核會(huì )非常輕松，最后年度的人才盤(pán)點(diǎn)也會(huì )比較輕松。
所以，過(guò)程反饋、階段的評估都是人才盤(pán)點(diǎn)的依據。
2.人才盤(pán)點(diǎn)誰(shuí)來(lái)負責
很多公司和我談人才盤(pán)點(diǎn)的時(shí)候，我就會(huì )問(wèn)：你們公司的人才盤(pán)點(diǎn)誰(shuí)來(lái)驅動(dòng)？這個(gè)問(wèn)題往往會(huì )一針見(jiàn)血把他們的問(wèn)題找出來(lái)。
如果是人力資源部驅動(dòng)，人才盤(pán)點(diǎn)就比較難做下去。
我的建議是CEO要負責30%，班子成員負責50%，人力資源負責20%。如果不考慮HR，那么CEO負責30%，班子負責70%。如下圖所示：
做人才盤(pán)點(diǎn)，其實(shí)也是反過(guò)來(lái)在考驗管理人員能不能一手抓事，一手抓人。如果管理者只能抓事情，不會(huì )抓人，或者只會(huì )抓人，不會(huì )抓事就很麻煩。做人才盤(pán)點(diǎn)考驗的是管理者對人的評價(jià)和判斷能力。
所以，人才盤(pán)點(diǎn)中工作量最大的是班子，他們要為一年一次的人才盤(pán)點(diǎn)做很充分的準備。只有做了這個(gè)事情以后，公司所有的賬才能透明出來(lái)，所有的人才才能冒出來(lái)，所有的問(wèn)題才能冒出來(lái)。
3.人才盤(pán)點(diǎn)的三手52張牌
每次講到這個(gè)話(huà)題，我都會(huì )問(wèn)一下大家，你在公司里關(guān)注多少人？多數人給我的答案是10多個(gè)人，而我的期望值是52張牌。
通用電氣的杰克·韋爾奇可以關(guān)注到5000張牌，通用電氣能做到任何一個(gè)公司的CEO離職的24小時(shí)之內宣布接班人是誰(shuí)，這就是因為他手里有5000張牌。
雖然今天你可能只關(guān)注到10個(gè)人，通過(guò)我今天的分享之后，你可以慢慢關(guān)注到三手牌，一共52張。那這三手牌52張到底是什么？
第一手牌：你的直接下級，5-10人
你要站在家長(cháng)的位置，這5-10個(gè)人就是你的小孩。這就要求你對他們每個(gè)人都要很清楚，比如每個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，擅長(cháng)什么，不擅長(cháng)什么。
按照馬云的要求是，你的直接下級在和他老婆鬧離婚，你都要清楚，如果不清楚你就是失職。
第二手牌：你的下下級里面的2和1
你要站在校長(cháng)的位置，你的下級是你的班主任。你要通過(guò)和班主任溝通討論，知道在他的班里面，誰(shuí)是三好學(xué)生，誰(shuí)是調皮搗蛋的人。抓住兩頭，即2和1。
下下級里邊，你不需要對每個(gè)人都關(guān)注，但你一定要有前20%，和后10%的名單，而且必須是白紙黑字的名單。
第三手牌：專(zhuān)業(yè)明星
在管理上，我們經(jīng)常會(huì )忽略這些人。很多時(shí)候，我們更多地關(guān)注管理人才，忽略了非管理人才。
任何一個(gè)行業(yè)都有專(zhuān)業(yè)的明星，無(wú)論是程序設計師，還是最好的銷(xiāo)售，不同的生意模式就有不同的專(zhuān)業(yè)明星。你必須把他們找出來(lái)，因為不是每個(gè)人都擅長(cháng)做管理。這些專(zhuān)業(yè)明星也應該有10-20個(gè)人。
這就是你的三手牌，第一手牌是你的直接下級，有5-10人；第二手牌是你下級的下級的2和1，有 10-20個(gè)人；第三手牌是你管理的范圍內的專(zhuān)業(yè)明星，有10-20人，合在一起是一副撲克52張牌。
這里要提醒大家的是，我們管理一定要從第一手牌管起，如果第一手牌管不好，就先把第一手牌抓好。第一手牌抓好了，再慢慢抓第二手牌，再抓第三手牌。
三手牌的管理是應該所有管理者的管理常態(tài)，也就是我隨時(shí)問(wèn)你，你都能拿個(gè)本子給我看你的52張牌長(cháng)什么樣。
那么到底應該怎么管？又回到了前面的績(jì)效管理部分，包括怎么樣分工、分任務(wù)，做計劃，定激勵等，還包括開(kāi)例會(huì )， PDCA過(guò)程反饋，季度“271”排隊，最后到人才盤(pán)點(diǎn)。
4.人才盤(pán)點(diǎn)到底盤(pán)什么？
① 定調
通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)，我認為這里最重要一件事就是：讓管理者把腦子里對人的看法，變成白紙黑字寫(xiě)下來(lái)。這就像當年我們在學(xué)校讀書(shū)時(shí)，班主任每個(gè)學(xué)期都會(huì )給學(xué)生寫(xiě)評語(yǔ)一樣。
有了這些評語(yǔ)和判斷，再加簡(jiǎn)歷、以往績(jì)效評估記錄等其他的一些準備，班子就可以和CEO一起討論每個(gè)人，然后確定對他們未來(lái)的打算。
我們還可以用“心、腦、手、錢(qián)包”對人進(jìn)行描述和管理。
“心”是這個(gè)人的興趣愛(ài)好。有的人喜歡研究數字，有的人喜歡研究技術(shù)，有的人擅長(cháng)和客戶(hù)打交道，不同人有不同的心。
“腦”是每個(gè)人的思維習慣和風(fēng)格。有的人是銷(xiāo)售出身，有的人是財務(wù)出身，有的人有外企習慣，有的人是國企習慣，由于他們受到的專(zhuān)業(yè)訓練和閱歷不同，他們的腦也不同。
“手”其實(shí)就是績(jì)效，拿結果的能力，特別是過(guò)去兩年的績(jì)效。
“錢(qián)包”是這個(gè)人的股票、工資、激勵等情況，這也是我們一定要關(guān)注的方面。
② 狀態(tài)
我們還要關(guān)注和評估每個(gè)人的狀態(tài)。我用上面這張圖來(lái)簡(jiǎn)單地說(shuō)明一下。這里有三個(gè)同心圓，其中最里邊的是舒適圈，中間的是挑戰圈，最外面的是恐慌圈。
在人才盤(pán)點(diǎn)里面，我們最關(guān)心的就是這個(gè)人在圖里的哪個(gè)位置？如果他是在舒適圈里面，我們肯定要把他踢出來(lái)，讓他往外走，進(jìn)入挑戰圈。如果這個(gè)人已經(jīng)進(jìn)入了恐慌圈，是要崩潰的狀態(tài)了，我們就要把他拉回來(lái)。
我還畫(huà)了兩個(gè)腳印，表示這個(gè)人的最好狀態(tài)位置。一只腳踩在挑戰圈，一只腳踩在恐慌圈，這種戰戰兢兢，如履薄冰的狀態(tài)，就是最漂亮的狀態(tài)。
5.人才盤(pán)點(diǎn)如何盤(pán)？
① 3到5年動(dòng)一動(dòng)
這個(gè)人在某個(gè)崗位上已經(jīng)沒(méi)有激情了，可能就需要動(dòng)一動(dòng)了。
另外，人才盤(pán)點(diǎn)繞不過(guò)去的就是“271”，人才盤(pán)點(diǎn)最后一定要落下來(lái)，這個(gè)人是2，是7，還是1？如果堅持每季度排“271”，在做一年一次的人才盤(pán)點(diǎn)時(shí)，就會(huì )比較容易。
人才盤(pán)點(diǎn)工作首先需要班子花1-2個(gè)月時(shí)間準備。然后再安排一天到一周時(shí)間，每個(gè)班子成員和CEO坐下來(lái)，加上人力資源，大家把手里的牌過(guò)一遍。
② 行動(dòng)必須落地
人才盤(pán)點(diǎn)討論完了以后，最后落下來(lái)必須是具體的行動(dòng)。這個(gè)人是保持不動(dòng)，還是要把他調出來(lái)，還是要馬上找他談話(huà)，或者馬上給這個(gè)人加工資，我們必須要有行動(dòng)。
用人的時(shí)候一定要用人之長(cháng)，避其之短。我認為人到30歲就改變不了了。我們不要追求去改變一個(gè)人，而是要把每個(gè)人的長(cháng)處用到極致，這已經(jīng)很了不起了。
③ 人才盤(pán)點(diǎn)常出現的問(wèn)題
第一是HR驅動(dòng)，不是CEO和班子驅動(dòng)。
第二是人才盤(pán)點(diǎn)非常HR，非常專(zhuān)業(yè)。我覺(jué)得HR可以少一些專(zhuān)業(yè)，多一些用心。這里面更重要的是1+1，即上級和上上級的觀(guān)點(diǎn)和看法，因為最后是他們?yōu)榻Y果負責。
第三是沒(méi)有績(jì)效管理的基礎，做不了人才盤(pán)點(diǎn)。
第四是沒(méi)有一個(gè)體系串起來(lái)，找不到人才盤(pán)點(diǎn)要瞄準的靶子。
五、總結
我的分享主要可以概括成以下3點(diǎn)：
1.什么是人才盤(pán)點(diǎn)？
是一年一次，以人為中心的專(zhuān)題會(huì )議，CEO和班子一起坐下來(lái)討論班子里每個(gè)人的三手牌，并且決定下一步的行動(dòng)。
2.為什么做人才盤(pán)點(diǎn)？
第一，人和事不可分割；第二，定期盤(pán)點(diǎn)非常有必要，特別是家越大，盤(pán)點(diǎn)更是有必要；第三，讓優(yōu)秀的人冒出來(lái)；第四，把不合適的人找出來(lái)。最后通過(guò)長(cháng)期這樣做，形成自己的人才觀(guān)。
3.如何做人才盤(pán)點(diǎn)？
首先是CEO和班子，HR的分工，即“352”。
盤(pán)點(diǎn)誰(shuí)？三手牌，下級、下下級的2和1和專(zhuān)業(yè)明星。
盤(pán)什么？每個(gè)人的簡(jiǎn)歷、績(jì)效記錄、八卦、“心、腦、手、錢(qián)包”。三個(gè)圈的狀態(tài)，評語(yǔ)和“271”排隊。
如何盤(pán)？花1-2個(gè)月的時(shí)間做準備，然后CEO和班子花一天到一個(gè)星期討論，并進(jìn)一步落實(shí)具體的行動(dòng)。
最后提醒大家，公司、組織和人的建設的發(fā)展要跟得上公司估值的變化。有時(shí)候公司的估值變化非?？?，從一個(gè)億變兩個(gè)億，兩個(gè)億變三個(gè)億，但是而對應的人和組織建設卻沒(méi)有跟上。
這就是我們今天人才盤(pán)點(diǎn)的全部?jì)热?。感謝大家的參與，歡迎大家關(guān)注《13+1體系，打造持續健康的組織》這本書(shū)，可以更全面的了解這個(gè)簡(jiǎn)單好用的方法體系。這是我給每一位管理者的最好的禮物。
聯(lián)系客服
