在閱讀這篇文章之前，請先思考三個(gè)問(wèn)題
1、在工作中，你經(jīng)歷過(guò)領(lǐng)導的遷怒嗎？如何對待？
2、下屬做事不妥時(shí)，當領(lǐng)導的該用怎樣的方式批評他？
3、領(lǐng)導為什么一定要保護先進(jìn)的員工？
根據人的能動(dòng)性、復雜性、社會(huì )性來(lái)看，對人的管理既是一門(mén)科學(xué)，也是一門(mén)藝術(shù)，所以在管理的心理學(xué)里面有一個(gè)詞兒:遷怒——踢貓理論。
一個(gè)辦公室主任，被老總罵了一頓，他心里有怨言，有怒氣，發(fā)泄不出來(lái)，正好辦公室副主任去給他匯報工作，他把氣就撒到副主任身上，說(shuō)：“那是你們的事，你自己負責?！?/span>
這副主任莫名其妙，心想：好好的，我跟你匯報工作，你就罵我一通。他心里也來(lái)氣了。過(guò)一會(huì )兒，小秘書(shū)找副主任去匯報工作，副主任正在氣頭上，把小秘書(shū)罵了一頓。小秘書(shū)回去也有氣了，正好這個(gè)時(shí)候，小秘書(shū)的男朋友給這個(gè)小秘書(shū)打電話(huà)，說(shuō)：“晚上吃什么??？看什么電影??？去哪里吃？”
那小秘書(shū)剛剛被領(lǐng)導罵過(guò)，電話(huà)里就說(shuō)：吃什么？還吃什么？什么都不吃。這男朋友放了電話(huà)，旁邊沒(méi)人，正好一只貓在那里。這男的走過(guò)去，“騰”一腳：都是因為你！---這就是著(zhù)名的“踢貓理論”。
這人，他會(huì )遷怒，所以告訴我們一個(gè)道理：溝通的時(shí)候大家一定要記?。翰贿w怒。這里也告訴我們：有的時(shí)候你一上班，你跟領(lǐng)導匯報工作，本來(lái)領(lǐng)導昨天說(shuō)這個(gè)事時(shí)好好的，突然領(lǐng)導“騰騰騰”地跟你說(shuō)話(huà)不算數了。其實(shí)，他不是跟你撒氣，他不是對你。你放心，他是在遷怒呢！
如果你要明白了，你就說(shuō)：“這事我明白，你不是說(shuō)我的，我知道你可能有其他事，心里不愉快了，要不要我幫你解決一下？”你把這事說(shuō)出來(lái)了，在溝通的時(shí)候一定要保證自己不要遷怒，這是第一點(diǎn)。
第二點(diǎn)，當我們跟別人溝通的時(shí)候，我們發(fā)現別人的態(tài)度突然反常了，你要考慮他是不是有背景，所以在你的身上發(fā)泄了，他在遷怒。
跟下屬溝通的時(shí)候，記住，第一點(diǎn)：不推理、不判斷、不指責性格。什么叫推理？“你看你干這個(gè)事，將來(lái)為公司造成多大的損失？”這些就是推理、判斷?！敖裉煲簧习嗑痛蝾?，昨晚又熬夜玩兒游戲了吧？”不判斷。不指責性格：“你真笨，你真懶，你真沒(méi)用！”這是第一點(diǎn)。
第二點(diǎn)就事論事，不擴大化，不秋后算賬，就事論事。
我發(fā)現有些人在說(shuō)員工的時(shí)候，特別是批評員工的時(shí)候，“你今天犯了這個(gè)錯誤?！彼f(shuō)著(zhù)說(shuō)著(zhù)就變成：“你看看你上周都犯了什么錯誤，你看看你上個(gè)月犯了什么錯誤?！边@就叫：沒(méi)有就事論事。說(shuō)著(zhù)說(shuō)著(zhù)就擴大化，算秋后的總賬，拿著(zhù)放大鏡找員工的缺點(diǎn)，結果找來(lái)找去，員工一想：反正我一點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)都沒(méi)有，溜了，干脆走人吧。
人就是這樣的，一定要拿著(zhù)放大鏡找優(yōu)點(diǎn)。多用建設性和描述性的語(yǔ)言去溝通，建設性的語(yǔ)言就是給點(diǎn)建議，描述性的語(yǔ)言就是把這事說(shuō)一說(shuō)。
某銷(xiāo)售公司的小李工作做得不錯，但是化妝總是很出格。這周涂個(gè)大紅指甲，下周又換個(gè)黑指甲，主管忍了很多次，決定要對她進(jìn)行溝通，你看這樣溝通：“小李，你工作做得不錯，大家有目共睹，如果能化妝淡一些，會(huì )讓我們的客戶(hù)感覺(jué)更好。畢竟工作的時(shí)候，我們的著(zhù)裝和儀表還是莊重保守為好。你說(shuō)呢？”這叫建設性的溝通。先肯定，給標準，提建議。
再看描述性的溝通。某房產(chǎn)銷(xiāo)售部的經(jīng)理李靜，正在關(guān)注銷(xiāo)售代表小王向顧客介紹小區的商品房，他說(shuō)話(huà)的語(yǔ)速很快，像背臺詞，你決定跟他進(jìn)行溝通，批評小王:“你介紹產(chǎn)品時(shí)像在應付任務(wù)，一點(diǎn)都不敬業(yè)，職業(yè)素養太差了?！?/span>
這又是指他的性格了，又是態(tài)度不好。咱們看看這樣溝通：“小王，我正在關(guān)注你與顧客的交談，我注意到你講話(huà)的速度相當快，我擔心有些顧客可能很難理解你所說(shuō)的情況，畢竟顧客沒(méi)有你了解我們的產(chǎn)品，與顧客介紹產(chǎn)品時(shí)盡量慢一些，還要時(shí)常與他們交流感受，他們可能會(huì )更明白我們的產(chǎn)品?！边@個(gè)就叫描述性的溝通。
描述性的溝通是什么？——要發(fā)現問(wèn)題。發(fā)現問(wèn)題、會(huì )造成什么樣的影響，對組織，對你本人有什么樣的后果，然后你應該做出正確的做法，我告訴你就可以了。這就是我們說(shuō)的這些套路。這是在跟下屬溝通的時(shí)候，我們要注意的方面。
表?yè)P下屬的時(shí)候用什么樣的結構和套路？我們表?yè)P一個(gè)人的時(shí)候，你不能說(shuō)：“你真好！”人家會(huì )感覺(jué)到你這個(gè)人虛偽。你要具體：“唉呀，你今天穿這個(gè)服裝好啊”?！鞍ρ?，你今天這個(gè)發(fā)型留得好??！”也就是：說(shuō)表?yè)P的東西一定不是面，而是點(diǎn)。
總而言之，要具體，要量化，這樣才能顯示出我們的真誠。有個(gè)學(xué)員跟我說(shuō)：“婁老師，有些人就找不到優(yōu)點(diǎn)，你怎么表?yè)P呢？”我說(shuō)：“我告訴你，你找不到優(yōu)點(diǎn)的時(shí)候就說(shuō)她氣質(zhì)不錯嘛?！?/span>
結果，我給他講的這個(gè)企業(yè)是一個(gè)女老總。人家沒(méi)聽(tīng)課出差了，后來(lái)回來(lái)了以后，一進(jìn)門(mén)，所有的人都表?yè)P那個(gè)老總，那保安就說(shuō)：“唉呀，王總，你出差這兩天好像氣質(zhì)不錯呀?！鞭k公室的人也說(shuō)：“王總，你出差這幾天好像氣質(zhì)好了很多哎?！毙∶貢?shū)也說(shuō)：“王總，你這幾天好像氣質(zhì)很好啊”。
你看看，婁老師給大家這么一講溝通，大家都會(huì )說(shuō)話(huà)了。后來(lái)這女老總說(shuō)：“可為什么都說(shuō)我氣質(zhì)不錯呢？我這幾天真的氣質(zhì)不錯嗎？”一個(gè)人偷偷告訴她說(shuō)：“婁老師教大家了，找不到能贊美的優(yōu)點(diǎn)的時(shí)候就說(shuō)她氣質(zhì)不錯?！?/span>
表?yè)P贊美一定要找優(yōu)點(diǎn)，一定要具體，一定要量化。這是第一點(diǎn)。
第二點(diǎn)，批評。批評的時(shí)候要怎么做呢。-----漢堡包原理，漢堡包是夾心的。批評怎么批評呢？先肯定，談問(wèn)題，第三提希望。
我們來(lái)順便和大家再看一個(gè)案例：馬經(jīng)理平常喜歡把重要的事情交給王鵬負責，原因是王鵬不但責任心強，而且工作能力不錯，平時(shí)表現比別人都好。但最近馬經(jīng)理聽(tīng)到許多同事對王鵬有意見(jiàn)，原因是王鵬經(jīng)常在同事面前炫耀自己的才華，并認為無(wú)人能替代他完成重要的事情。馬經(jīng)理不想讓員工關(guān)系變得糟糕，也不滿(mǎn)意王鵬到處炫耀自己的做法，就把王鵬找到自己的辦公室，告訴他不要炫耀自己，每個(gè)人都有自己的優(yōu)勢，要注意同事關(guān)系，沒(méi)想到王鵬第二天就辭職了。
其實(shí)很多的時(shí)候，原來(lái)在討論這個(gè)案例的時(shí)候，大家都認為是王鵬有問(wèn)題。我們的案例的側重點(diǎn)不在這里。
就像我們到飯店去吃飯，那服務(wù)員態(tài)度不好，大家想一想：她要素質(zhì)高了，她能干這活兒?jiǎn)?？王鵬如果是一個(gè)很低調的人，他可能早就不在這個(gè)崗位上了。所以，我們對王鵬不應該有任何的指責。
這是第一點(diǎn)，這也是領(lǐng)導的胸懷。王鵬之所以炫耀原因是因為他干了這么多重要的工作，他希望得到領(lǐng)導的肯定與表?yè)P。尼采有一句話(huà)：人一輩子都在尋找重要感。
如果他干了重要的工作，領(lǐng)導表?yè)P了他、肯定了他，他要再炫耀，說(shuō)明這個(gè)人真的有問(wèn)題了，問(wèn)題還不小。但是如果領(lǐng)導沒(méi)有炫耀，領(lǐng)導沒(méi)有對他的工作進(jìn)行肯定，沒(méi)有表?yè)P，他的炫耀是希望引起領(lǐng)導的注意，希望得到表?yè)P，他有這種需求，這是炫耀的需求動(dòng)機。
我們說(shuō)溝通需求動(dòng)機。他希望得到表?yè)P，希望得到肯定，但是得到的是批評。他認為跟著(zhù)這樣的領(lǐng)導，跟錯了人。有一句話(huà)叫：良鳥(niǎo)擇木而息，賢臣擇主而事。那他就感覺(jué)到失望：我跟著(zhù)這樣的領(lǐng)導，我整天跟你拼死拼活地干，不但對我所干的沒(méi)有重視，并且還批評我，跟著(zhù)這樣的領(lǐng)導會(huì )有奔頭嗎？會(huì )有前途嗎？所以干脆離職算了。
我們在這里給大家講一個(gè)管理中的理論，叫做先說(shuō)該不該把工作分配給他，這是后話(huà)。就說(shuō)這是未來(lái)的事，你的工作要評估，大家一定在組織當中一定要明白一件事兒叫“鶴立雞群”。
請問(wèn)“鶴立雞群，”是鶴難受還是雞難受呢？---是鶴難受！凡是領(lǐng)先者都會(huì )受到巨大的壓力的，因為他領(lǐng)先。就像鶴立雞群，鶴難受，那雞會(huì )怎么想？“你過(guò)來(lái)了，你這么漂亮，你這么高的腿，怎么樣？我們都腿短，顯得我們不漂亮，我們怎么辦？等到天黑了以后，我們啄死你?！?/span>
所以，領(lǐng)導一定要保護先進(jìn)，因為先進(jìn)者在團隊之中會(huì )受到巨大的成長(cháng)的壓力，人際的壓力，學(xué)習的壓力……很多很多的壓力，所以領(lǐng)導一定要保護他。
有一件真實(shí)的例子。在北京的崇光百貨，這個(gè)國有企業(yè)改*制了以后，被外國的一個(gè)企業(yè)收購，他們決定導入一種績(jì)效考核機制：傳說(shuō)中的末位淘汰。
他們發(fā)明了一種機制，叫“投*黑*票”。大家相互投，一個(gè)季度，誰(shuí)的黑票最多，誰(shuí)走人。改革這件事不能說(shuō)改就改，先要做實(shí)驗。于是找了一個(gè)班組做實(shí)驗。這個(gè)班組人員分布是什么情況呢？其中有一個(gè)一號員工，一個(gè)人能完成班組48%的業(yè)績(jì)。排名最后的一個(gè)七號，這家伙就是一個(gè)垃圾。
三個(gè)月以后，一個(gè)震撼性的結果出來(lái)了，你說(shuō)誰(shuí)走？一號。這外國專(zhuān)家死活都不理解。所以大家記?。侯I(lǐng)導者一定要保護先進(jìn)。刀最容易磨損的是刀刃，部*隊里邊最容易打光的是優(yōu)秀的部*隊。為什么？因為什么事都叫你干。
艱巨的任務(wù)叫你干，肯定你都打光。能不能理解？越差的部*隊越保留下來(lái)，優(yōu)秀的部*隊最先打光。你記住，這是一個(gè)深刻的哲學(xué)問(wèn)題，所以領(lǐng)導人要保護先進(jìn)。
關(guān)于說(shuō)那七號為什么不淘汰??？我們到下個(gè)單元再給大家講。這也是另一個(gè)學(xué)問(wèn)。
我們回過(guò)來(lái)說(shuō)，馬經(jīng)理應該怎么做？這時(shí)候要把他（王鵬）留住。當然可以采用漢堡包原理，就是剛才講的批評。那么如果當眾肯定、表?yè)P王鵬，可能不行了，同意嗎？因為大家已經(jīng)對他有意見(jiàn)了。如果你當眾再肯定他，表?yè)P他，大家容易引起誤會(huì )。
所以應該把王鵬叫到自己的辦公室。首先對他前段的成績(jì)進(jìn)行肯定，“唉呀，王鵬啊，這段時(shí)間你為我們單位做了很多重要的工作，我工作比較忙，本來(lái)想找你談?wù)劦摹??！憧纯?，馬經(jīng)理道歉，把這個(gè)事先肯定，談完了以后再說(shuō)，“王鵬，那我有些事我還是要給你提醒一下，說(shuō)話(huà)的時(shí)候在其他同志面前注意點(diǎn)，不要引起大家的誤會(huì )，我相信你這么聰明。我一提你就明白了?！?/span>
對這個(gè)事點(diǎn)到為止，談問(wèn)題，然后再提點(diǎn)希望：“王鵬啊，你要是按這個(gè)態(tài)度去工作，我相信在不久的將來(lái)你都會(huì )走到重要的管理崗位上。我們這段時(shí)間有一個(gè)在昆明的培訓班，是天騏辦的，我已經(jīng)把你的名字報上去了，準備派你去學(xué)習，順便再去旅游幾天?！蹦憧?，王鵬蹦蹦跳跳地走出去了，絕對不會(huì )辭職。當然，還有別的方法。
還有一種方法，就是與王鵬采用非正式溝通。晚上把王鵬約出來(lái)。你不是寫(xiě)辭職報告嗎？今天晚上我給你送行，到一個(gè)地方喝酒，喝多一點(diǎn)。先不要談走，反正你要走的。喝多了以后你給自己爭面子，忽悠他：“王鵬呀，我沒(méi)想到你要走，你這個(gè)人呢真是的，我是考驗你，你都不知道，我將來(lái)要重用你，現在故意冷落你，看你的心理承受能力，沒(méi)想到你這么禁不起壓力，你要走你就走吧，反正我看錯人了?！卑炎约旱拿孀佑謷昊貋?lái)了。
這種溝通也是一種方式。但是這個(gè)時(shí)候要借助酒勁表現出一種豪氣。
記?。罕?yè)P是零成本，是不要錢(qián)的，所以，不要吝嗇自己的贊美和表?yè)P。
大家看到?jīng)]有，管理就是利用組織的資源，去把人搞好。所以要成為一個(gè)領(lǐng)導，領(lǐng)導是干什么的？剛才說(shuō)了，領(lǐng)導就是忽悠人，忽悠人的能力就叫領(lǐng)導力。
如果說(shuō)忽悠不好聽(tīng)，我們換個(gè)詞叫激勵，激勵就是忽悠，忽悠就是激勵。激勵人的能力就是領(lǐng)導力。
那當然，也是游戲規則的制*定和維護*者，制度我這兒不講了。
下面，大家看看上司的角色是什么？第一個(gè)：要成為人力資源主管，應該會(huì )識人，領(lǐng)導要針對不同的人，所以你得會(huì )診斷人；第二個(gè)：作為領(lǐng)導就是要激勵人，第三個(gè)：就是要培養人。
所以我們一定要完成兩個(gè)轉變。第一個(gè)就是由做事到管人，由技術(shù)到管理。我們很多中層干部都是從基層提拔起來(lái)，少了一個(gè)優(yōu)秀的員工，多了一個(gè)糟糕的干部。做財務(wù)會(huì )計做得很優(yōu)秀，把他提升財務(wù)經(jīng)理，少了一個(gè)優(yōu)秀的財務(wù)會(huì )計，多了一個(gè)糟糕的經(jīng)理。做銷(xiāo)售做得很好，把他提拔起來(lái)，結果，少了一個(gè)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，多了一個(gè)糟糕的銷(xiāo)售部主管。
為什么會(huì )發(fā)生這種情況呢？就是他沒(méi)有完成角色的轉變。
他光會(huì )做事，不懂得管人，他光懂技術(shù)，不懂得怎么管理。
那么作為上司常見(jiàn)的角色錯位，有這么幾種：第一個(gè)就是什么事都親力親為，做業(yè)務(wù)員。所以，你發(fā)現很多領(lǐng)導，提拔起來(lái)后，沒(méi)日沒(méi)夜的加班，變得自己越來(lái)越忙，下屬沒(méi)活干。下屬下班了，去唱卡拉OK“明天會(huì )更好”。
所以你不懂管理。我剛才說(shuō)了：管理是讓誰(shuí)做事呢？是讓下屬去做事。領(lǐng)導要閑下來(lái)，下屬要忙起來(lái)，所以我們一定要學(xué)會(huì )授權。不要做業(yè)務(wù)員，角色模糊，老好人。
剛才說(shuō)了，在員工的面前扮演老好人是不對的，當然扮演監工也是不對的。個(gè)性化的管理就是把自己的喜怒哀樂(lè )，也就是遷怒，把自己的情緒帶到工作中。
那么在管理模式上，作為領(lǐng)導有四種，第一個(gè)是指導型的，再一個(gè)是命令型的，再一個(gè)是協(xié)商型的，再一個(gè)是委托型的。什么溝通方式好呢？沒(méi)有好與壞，只有適合不適合。
對哪些員工采用指導型的？對哪些員工采用命令型的？對哪些員工采用委托型的？對哪些員工采用協(xié)商型的？第一取決于員工的能力，第二取決于員工的意愿。他有沒(méi)有意愿，對于既會(huì )做又想做的人，委托他。這是我們說(shuō)的授權。對于既不會(huì )做又不想做的人，命令他。對既會(huì )做又不愿做的人，——協(xié)商。
最后我們再跟大家說(shuō)說(shuō)在工作當中溝通的五種情況。
第一，如何下達任務(wù)。下達任務(wù)的第一點(diǎn)是什么？這個(gè)任務(wù)要明確、具體、量化，這個(gè)任務(wù)要符合SMART原則，SMART也就是要符合目標，要明確、具體、量化。另外下達任務(wù)以后一定要員工給我們反饋。你給我重復一遍，理解得清晰不清晰。
第二，如何聽(tīng)取匯報。聽(tīng)取匯報的時(shí)候，第一要重視，第二，要讓下屬把話(huà)說(shuō)完，不要過(guò)早地打斷。第三，就是最后再給一些指示和建議。這是聽(tīng)取匯報。
討論問(wèn)題的時(shí)候，跟員工討論問(wèn)題的時(shí)候，給他原則，給他方向，不要給答案，因為當我們一給答案就變成不是討論問(wèn)題了，就變成你指示、你命令了。只要你一說(shuō)答案，員工就不再思考。要啟發(fā)、誘導員工。
聽(tīng)取建議的時(shí)候，對好的建議要及時(shí)地肯定，及時(shí)地表?yè)P。對于有些不合時(shí)宜的建議、不合適的建議，可以不采納，但一定要說(shuō)聲“謝謝！”永遠不要打消員工積極的念頭。
我們有些人對下屬給我們提的建議，有些領(lǐng)導說(shuō)：“這么庸俗的事你都會(huì )提，你看看，你都沒(méi)有動(dòng)腦子?！焙昧?，你把員工批評一頓，下次員工就不會(huì )給你提了。
那最后如何批評下屬？咱們給大家說(shuō)過(guò)了，先肯定，再談問(wèn)題，再給希望。所以這些就是我們該如何與下屬溝通。我們這個(gè)單元就講到這里。
通過(guò)前面這八節課的學(xué)習，我們知道了該如何做一個(gè)善于溝通、理解的好上級和好下屬。而接下來(lái)的幾節課里，婁老師將會(huì )用一些有意思的案例給我們詳細講解有關(guān)權*利、威*信、剝*削、干部提拔等問(wèn)題。
請繼續收聽(tīng)天騏微課?！x擇，從卓越開(kāi)始！
相關(guān)系列課程
管理者五項核心能力的提升之二：怎樣破譯溝通時(shí)的話(huà)中話(huà)、話(huà)外音呢？
管理者五項核心能力的提升之三：領(lǐng)導也會(huì )被下屬管理嗎？
管理者五項核心能力的提升之五：是什么導致史上的忠臣都沒(méi)好下場(chǎng)？
管理者五項核心能力的提升之六：和上級相處如何不越位、不錯位？
管理者五項核心能力的提升之七：在職場(chǎng)中，對自己企業(yè)文化的認同與忠誠度有多重要？
管理者的問(wèn)題解決與沖突處理十問(wèn)答之一：如何用思維邏輯解決溝通的困難？
管理者的問(wèn)題解決與沖突處理十問(wèn)答之二：理論付諸實(shí)踐的關(guān)鍵要點(diǎn)？
管理者的問(wèn)題解決與沖突處理十問(wèn)答之三：溝通、交流、傾聽(tīng)的核心要素
管理者的問(wèn)題解決與沖突處理十問(wèn)答之四：鮮花與石頭的區別
管理者的問(wèn)題解決與沖突處理十問(wèn)答之五：企業(yè)的盈利之道
管理者的問(wèn)題解決與沖突處理十問(wèn)答之六：如何最大程度的減少矛盾與沖突的發(fā)生
銷(xiāo)售團隊管理難點(diǎn)十問(wèn)答之一：最累最復雜的是什么？
銷(xiāo)售團隊管理難點(diǎn)十問(wèn)答之二：管理者的力不從心從何而來(lái)？
銷(xiāo)售團隊管理難點(diǎn)十問(wèn)答之三：管理者最怕什么樣的下屬？
銷(xiāo)售團隊管理難點(diǎn)十問(wèn)答之四：決定執行力最重要的排列是什么？
銷(xiāo)售團隊管理難點(diǎn)十問(wèn)答之五：如何在剛性管理中釋放管理者的善意？
銷(xiāo)售團隊管理難點(diǎn)十問(wèn)答之六：以善意的釋放去對沖剛性的管理
銷(xiāo)售團隊管理難點(diǎn)十問(wèn)答之七：什么樣的下屬最需要激勵？
銷(xiāo)售團隊管理難點(diǎn)十問(wèn)答之八：銷(xiāo)售團隊如何推動(dòng)下屬更好的執行任務(wù)？
銷(xiāo)售團隊管理難點(diǎn)十問(wèn)答之九：如何對待銷(xiāo)售團隊的業(yè)務(wù)能手？
銷(xiāo)售團隊管理難點(diǎn)十問(wèn)答之十：計劃性有時(shí)會(huì )決定銷(xiāo)售團隊的生死存亡。
銷(xiāo)售團隊管理難點(diǎn)十問(wèn)答之十一：團隊長(cháng)如何協(xié)調向上以及向下的各種關(guān)系
第五屆企業(yè)家暨銀行業(yè)管理年會(huì )|趨勢、機遇、痛點(diǎn)、變革
風(fēng)暴過(guò)境！銀行信貸風(fēng)控與法律合規管理工作已迫在眉睫！
CEO紅寶書(shū):如何讓管理工作多快好?。ㄒ粋€(gè)曾經(jīng)996 CEO的自白）
11月23-25日 長(cháng)沙
聯(lián)系客服
