什么是“過(guò)度”執行？比如，盡管主管部門(mén)三令五申，但有的地方還是沒(méi)有完全按照《新型冠狀病毒肺炎防控方案（第九版）》的要求，采用層層加碼的方式，只要當地有病例發(fā)生，猶如驚弓之鳥(niǎo)一般，立即采取包括“全域靜態(tài)管理、全員多輪核酸、外來(lái)人員不做區分的居家隔離”等方式，把“提倡”做成了“不準”，把倡議變?yōu)榱恕安粶省?，這樣的過(guò)度往往還會(huì )打著(zhù)“嚴格要求為你好”的旗號大行其道，直到被媒體曝光，被民眾投訴，才會(huì )有相應的改變，否則更是變本加厲。
再比如，主管部門(mén)要求某行業(yè)淘汰落后產(chǎn)能，這本來(lái)是為了雙碳目標的達成，推進(jìn)行業(yè)健康可持續發(fā)展，但發(fā)展到地方執行環(huán)節，就變成了簡(jiǎn)單的“一刀切”，按照某個(gè)數字為標準，不考慮企業(yè)的實(shí)際情況和業(yè)務(wù)性質(zhì)，不考慮給上下游產(chǎn)業(yè)鏈以及地方經(jīng)濟和就業(yè)帶來(lái)的影響，采取簡(jiǎn)單粗暴的方式，嚴重干擾和影響了企業(yè)正常發(fā)展，最后不僅沒(méi)有實(shí)現淘汰落后產(chǎn)能、促進(jìn)行業(yè)健康發(fā)展的目標，還引發(fā)很多次生災害，對當地發(fā)展造成了不利影響。
再比如，有些企業(yè)為有效應對外部環(huán)境的變化，從原來(lái)的快速擴張戰略，切換到以保存實(shí)力為目的的收縮戰略，提出了包括“降本增效”在內的一系列舉措。這本來(lái)無(wú)可厚非，但就在落實(shí)“降本增效”的措施上，很多分子公司和部門(mén)出現了截然相反的兩種做法：一種做法是，管理者認為降本增效就得改變組織當下的利益格局，肯定會(huì )有人利益受損，這個(gè)時(shí)候選擇做老好人，不想得罪任何人，選擇一些不痛不癢的方案提交上去，或者干脆將得罪人的工作推給上級；一種做法是，不經(jīng)過(guò)任何業(yè)務(wù)戰略、運營(yíng)流程、管理效率、組織架構等層面的思考和討論，增效的問(wèn)題以后再說(shuō)，但降本這事很明確，于是就采取了簡(jiǎn)單粗暴的做法，直接通過(guò)優(yōu)化、關(guān)停、裁撤、淘汰等措施進(jìn)行降本。至于這樣做對不對、對組織影響幾何、會(huì )不會(huì )帶來(lái)更壞的影響等等，不在這些管理者的考慮范圍內，反正公司說(shuō)降本增效，他覺(jué)得這是在嚴格執行公司決策。
其實(shí)，這兩種方式都是一種“過(guò)度執行”：前者是一種反向的過(guò)度執行——通過(guò)拖延、不作為、表面應付的方式來(lái)虛假落實(shí)公司的決策；而后者則更為直接，以加碼加量的方式，讓公司的決策在執行環(huán)節走偏。無(wú)論以上哪一種方式，過(guò)度執行這種方式都在影響著(zhù)組織戰略與決策的落地，讓出發(fā)點(diǎn)和結果處于撕裂狀態(tài)。要糾正這種過(guò)度執行，需要找到真正的原因所在。一般而言，過(guò)度執行原因有三：
首先，之所以“過(guò)度執行”公司和上級的決策，是在用這種方式向上級表達：我在積極響應堅決貫徹公司的決策。原來(lái)，這是一種表態(tài)。為什么一些管理者會(huì )用“過(guò)度執行”的方式來(lái)表達？原因無(wú)法，上有所好，下必從之。想想看，如果公司內領(lǐng)導者特別重視下屬的積極響應和態(tài)度，一些管理者當然要玩命表現，哪怕是無(wú)效率的加班加點(diǎn)，哪怕天天熬到凌晨三點(diǎn)的月光，也要向上級表明：你看，我多么的積極主動(dòng)，我多么的忠誠，我才是關(guān)鍵時(shí)刻最靠譜的仔。
原來(lái)，過(guò)度執行是一種表態(tài)。首先，積極響應上級決策，這本身沒(méi)毛病，也是一家公司保持戰略協(xié)同的關(guān)鍵，任何時(shí)候，我們都應該反對推諉扯皮，贊賞主動(dòng)擔當。但如果將這種做法變成了一種表態(tài)或表演，不再考慮過(guò)度執行的后果，不再考慮所在部門(mén)的實(shí)際問(wèn)題，不再理性客觀(guān)回到公司戰略視角和組織利益層面去考慮問(wèn)題，這種刻意的表態(tài)，反而會(huì )對公司造成不利的影響。所以，對上級而言，要把關(guān)注的焦點(diǎn)，不僅放在下屬的執行態(tài)度上，還要讓下屬將工作重點(diǎn)放在真正的效果上。不是為了執行而執行，更不是為了向上級表態(tài)而過(guò)度執行，多關(guān)注下屬的執行計劃，多了解執行過(guò)程中的問(wèn)題，對那種僅僅停留在表態(tài)的行為做糾偏，從而影響下屬的行為，不再為了表態(tài)而過(guò)度執行，這才是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。
其次，為什么存在一些管理者“過(guò)度執行”？還有一個(gè)重要的原因：不用承擔責任。意思是，即便是過(guò)度執行出了問(wèn)題，除了一些表面上不痛不癢的責罰外，根本不會(huì )觸及到自己的核心利益。既然沒(méi)什么損失，也不用為過(guò)度執行承擔責任，還能給上級留下一個(gè)積極主動(dòng)響應的好印象，這樣的好事，何樂(lè )而不為？這才是很多組織制度和規則層面的漏洞，也為很多管理者的“過(guò)度執行”開(kāi)了綠燈，這樣的責任體系，寧肯左（顯得積極主動(dòng)）一點(diǎn)，也堅決不能右（顯得謹慎保守）一點(diǎn)，過(guò)度執行就再正常不過(guò)了。
所以，誰(shuí)來(lái)承擔“過(guò)度執行”的責任，這事非常重要。邏輯上講，對于“過(guò)度執行”所引發(fā)的問(wèn)題和次生災害，決策者和執行人都需要擔責。對執行人而言，要對“過(guò)度”負責，因為公司和上級并沒(méi)有要求你過(guò)度，是你選擇了“過(guò)度執行”的方式，當然要為此承擔真正的責任。而對于上級決策者而言，也需要擔責。這個(gè)責任，更多的是在于，沒(méi)有通過(guò)過(guò)程管控、流程機制、監督體系等及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，從而放任和縱容了下屬的“過(guò)度執行”。簡(jiǎn)言之，下級承擔“過(guò)度”的責任，上級承擔失察的責任，板子都要打，責任都要擔。反過(guò)來(lái)，正是因為“過(guò)度執行”后，很多公司選擇了走過(guò)場(chǎng)的追責，對執行人簡(jiǎn)單處理了事，對決策者壓根不追責，或者來(lái)一句“畢竟出發(fā)點(diǎn)是好的”，就放過(guò)了兩個(gè)當事人。于是，“過(guò)度執行”所造成的損失和傷害，最終只能公司買(mǎi)單。所以，建立防范過(guò)度執行的流程和機制，讓監督體系暢通，讓過(guò)程管控透明，才能從根本上解決不擔責任的尷尬。
還有，有些管理者的“過(guò)度執行”，從一開(kāi)始就動(dòng)機不純。什么讓他們動(dòng)機不純？對成年人而言，當然是利益。有人說(shuō)，“過(guò)度執行”造成了那么多問(wèn)題，怎么還會(huì )存在利益？當然了。比如，有些管理者格局心眼小，容不下員工比自己能力強，會(huì )借題發(fā)揮，至少趁機收拾一下，讓自己少個(gè)潛在競爭者，這當然是他們的利益之一；再比如，通過(guò)“過(guò)度執行”引起上級的注意，或借此向上級表忠，以便于今后能得到更多升職加薪的機會(huì )，這可是巨大的利益誘惑；再比如，通過(guò)“過(guò)度執行”給團隊一些人立規矩，讓下屬今后服從度更高等等。個(gè)別地方在諸如治理貨車(chē)超載、交通罰款、市容整治、治理小攤販等方面存在的“過(guò)度執行”問(wèn)題，其實(shí)也和利益有著(zhù)千絲萬(wàn)縷的關(guān)系。
利益無(wú)處不在，只是存在方式不同而已。如何防止基于利益的動(dòng)機不純？其實(shí)，還是要回到過(guò)程管理的公開(kāi)透明，回到真正的有效監督，回到暢通的投訴與反饋機制，一旦信息不透明、監督不及時(shí)、投訴不暢通，不當利益的產(chǎn)生非常容易。在“過(guò)度執行”層面，完全寄希望于人的自覺(jué)性不切實(shí)際。要法治不要人治，靠制度不靠能人，才是治本之策。如果領(lǐng)導者好面子，永遠選擇息事寧人，“過(guò)度執行”的問(wèn)題將綿綿不絕，表演者將越來(lái)越多，最終損害的是組織利益。
（全文完）
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