實(shí)體店處于青黃不接快倒閉的時(shí)候，聽(tīng)到過(guò)一個(gè)老板的吐槽：只有每個(gè)月賣(mài)出2000多個(gè)包，利潤才夠交房租。
然而就是在這樣一個(gè)實(shí)體經(jīng)濟不景氣的時(shí)代，有一個(gè)日本人卻開(kāi)了6萬(wàn)家的便利店，一年盈利上百億，人均產(chǎn)生的利潤約有120萬(wàn)人民幣！
這就是被稱(chēng)之為零售行業(yè)楷模的7-ELEVEn！在零售行業(yè)甚至有這樣的一個(gè)說(shuō)法：世上只有兩家便利店，一家是7-ELEVEn，一家是其他便利店！
趁新零售這個(gè)概念正處于風(fēng)口的時(shí)候，今天我們就了解一下這個(gè)品牌之所以這么牛氣沖天的原因。或許能夠給各位經(jīng)營(yíng)實(shí)體店的老板們一些啟發(fā)！
這家店老板名字叫鈴木敏文，從建立這個(gè)品牌開(kāi)始，見(jiàn)證了一個(gè)時(shí)代市場(chǎng)的興衰，雖然中途因為品牌的策略問(wèn)題，企業(yè)險些死掉，但經(jīng)過(guò)品牌的改革創(chuàng )新，浴火重生！
從1927年在美國德克薩斯州創(chuàng )立到現在，7-Eleven經(jīng)歷了近90年世界經(jīng)濟多個(gè)高峰低谷周期，也曾瀕臨破產(chǎn)，經(jīng)歷了在美國市場(chǎng)的衰落和重生。
7-Eleven日本公司最初便是拷貝了美國南方公司的模式，但它堅持“善變”與“萬(wàn)便”，適應變化，屢建奇功，最終收購了美國南方公司。
直到21世紀的前15年，7-Eleven日本公司屢建奇功，門(mén)店總數逾百萬(wàn)，營(yíng)業(yè)遍布全球200多個(gè)國家，年營(yíng)業(yè)總額突破4萬(wàn)億日元，而7-Eleven日本公司的經(jīng)營(yíng)模式則成為全球的教學(xué)范本。
在日本經(jīng)濟的嚴重衰退中，7-Eleven日本公司從1974年創(chuàng )立以來(lái)，仍然保持了連續41年的增長(cháng)勢頭。7-Eleven日本公司8000多名員工，2016年創(chuàng )造了近百億人民幣的利潤，人均創(chuàng )造利潤接近120萬(wàn)元人民幣，人均凈利潤比拼阿里。
而在新零售經(jīng)濟的風(fēng)口，7-ELEVEn便利店依舊能夠脫穎而出，這個(gè)零售楷模到底憑借著(zhù)什么獲得成功的。
將商品的管理做到極致，每日進(jìn)行大量的產(chǎn)品銷(xiāo)售情況分析，根據售量對商品進(jìn)行增刪改查。實(shí)時(shí)對用戶(hù)信息進(jìn)行分析，了解每個(gè)時(shí)段每個(gè)年齡段的用戶(hù)最需要什么，以此來(lái)選擇銷(xiāo)售產(chǎn)品。
7-ELEVEn經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，從剛開(kāi)始年輕學(xué)生喜歡、接受，到最后同樣受到中老年人的喜歡，已經(jīng)覆蓋了所有年齡階層。
眾人談?wù)撊丝诩t利漸行漸遠，但在便利店這個(gè)業(yè)態(tài)，7-ELEVEn的人口紅利可以在各個(gè)階段體現。
差異化商品是銷(xiāo)售額提升的秘訣
在成本上漲的情況下，唯一能考慮的是如何提升銷(xiāo)售額。7-Eleven把重點(diǎn)放在鮮食商品即如何提供差異化的商品，以及如何進(jìn)一步強化鮮食商品上。
因此，7-Eleven會(huì )找一些有名的餐廳，生產(chǎn)同樣品質(zhì)、口味的商品，由于省掉了高房租和人工成本，這一商品可以在7-Eleven以更便宜的價(jià)格買(mǎi)到。
不讓用戶(hù)做多選題
比如在商品的陳列上，鈴木敏文改變了傳統便利店同種類(lèi)熱賣(mài)商品集中擺放的規則，而是從相同熱賣(mài)產(chǎn)品單獨挑選出幾樣陳列在貨架上，這樣免去了用戶(hù)因為挑選而眼花繚亂的煩惱。事實(shí)證明，因為7-ELEVEn的改變，銷(xiāo)量有了大幅地提升！
價(jià)格的秘密
鈴木敏文認為較低端價(jià)格而言，中端價(jià)格更受用戶(hù)歡迎。鈴木敏文還為此做了一個(gè)實(shí)驗，店鋪立陳列了同個(gè)品牌的兩種脫毛膏，一個(gè)38元，一個(gè)88元，毋庸置疑，38元的脫毛膏銷(xiāo)量一定是最好的。但是當加入了108元的脫毛膏之后，88元的脫毛膏卻成了賣(mài)的最火熱的！
真正的便利店并不是超市的縮小版。因為如果是超市縮小版的話(huà)，就必須跟超市一樣，只能通過(guò)降價(jià)促銷(xiāo)來(lái)銷(xiāo)售商品。低毛利無(wú)法覆蓋便利店地處鬧市的高租金，根本無(wú)法盈利。
如今，便利店運營(yíng)的核心必須是提高鮮食商品的品質(zhì)。7-Eleven最強的是日配工廠(chǎng)、專(zhuān)用工廠(chǎng)，物流配送，信息系統在內的供應鏈。其實(shí)中國大多數的超市、便利店在選品上考慮更多的是商品廠(chǎng)家的返傭、促銷(xiāo)等優(yōu)惠條件。
條件好的，才會(huì )給好的陳列位置。而7-Eleven在選擇商品的時(shí)候，不考慮廠(chǎng)家給什么條件，而是考慮消費者需要什么樣的商品。因為如果是暢銷(xiāo)商品，肯定不會(huì )給賣(mài)家很優(yōu)惠的條件，對暢銷(xiāo)的、顧客需要的商品都會(huì )進(jìn)行選擇。
作為“日本便利店零售之父”，鈴木敏文也深諳便利店的管理之道，是最具有互聯(lián)網(wǎng)思維和行動(dòng)能力的企業(yè)家。
鈴木的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)就是“徹底站在顧客的立場(chǎng)上來(lái)思考和實(shí)踐”。鈴木經(jīng)常會(huì )說(shuō)“站在顧客的立場(chǎng)”，而不是說(shuō)“為了顧客著(zhù)想”。
隨著(zhù)線(xiàn)下受線(xiàn)上渠道沖擊和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利的消失，大家逐漸尋求零售業(yè)的新玩法。
實(shí)際上，7-Eleven便利店早在2015年就接上互聯(lián)網(wǎng)的快車(chē)，比新零售這個(gè)概念的提出要早很多。
線(xiàn)上方面，7-Eleven開(kāi)發(fā)了7Rewards，服務(wù)上了個(gè)新臺階。一改過(guò)去打孔記杯數的形式，變成了如今掃描手機APP條碼，就記錄下消費杯數（滿(mǎn)6杯可免費領(lǐng)1杯）的形式。
線(xiàn)下方面，7-Eleven便利店確實(shí)秉承24小時(shí)營(yíng)業(yè)的原則，在夜間同樣能滿(mǎn)足人們生活的需求。
在當前的市場(chǎng)環(huán)境下，需要重新定義線(xiàn)下門(mén)店的價(jià)值：零售店已不僅僅是商品售賣(mài)功能，零售店首先是顧客的鏈接器，是體驗中心、社交中心。
門(mén)店增強社交屬性、體驗價(jià)值的方法很多，例如可以實(shí)現餐飲+咖啡+水吧為一體。但是一定明確所做的社交、體驗一切的指向皆是流量，一切的目標是找到顧客、產(chǎn)生影響、增強粘性、打造終身價(jià)值顧客。如果偏離了這一主題，就是偽命題。
同時(shí)，由營(yíng)銷(xiāo)商品轉向營(yíng)銷(xiāo)顧客，打造顧客價(jià)值。
零售的市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生改變，零售的營(yíng)銷(xiāo)模式需要及時(shí)變革。
零售的發(fā)展已經(jīng)走過(guò)了三個(gè)階段：商品主權時(shí)代、渠道主權時(shí)代，目前已經(jīng)進(jìn)入消費者主權時(shí)代。在商品主權時(shí)代、渠道主權時(shí)代，以商品為中心的營(yíng)銷(xiāo)模式才是正確的，是可行的。
但是在消費者主權時(shí)代，消費者已經(jīng)成為零售的主導因素，營(yíng)銷(xiāo)需要盡快有營(yíng)銷(xiāo)商品，轉變?yōu)闋I(yíng)銷(xiāo)顧客上來(lái)。
新零售營(yíng)銷(xiāo)的主線(xiàn)是：找到顧客、建立鏈接、產(chǎn)生影響、增強粘性、打造終身價(jià)值顧客。
7-ELEVEn現已成為現代零售的模范，鈴木敏文一手打造的7-ELEVEn特別的零售學(xué)問(wèn)，不受互聯(lián)網(wǎng)潮流的沖擊，這或許也是阿里京東等布局線(xiàn)下實(shí)體店的發(fā)展目標！
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