供應鏈產(chǎn)能管理
AMT高級顧問(wèn) 鄧為民
某快速消費品生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)大眾生活必需品Y。目前，Y的銷(xiāo)量連連遞增，市場(chǎng)年增長(cháng)率達到30%。在銷(xiāo)售增長(cháng)的同時(shí)公司產(chǎn)能沒(méi)有同步增長(cháng)，產(chǎn)能現已非常緊張，企業(yè)下屬的幾個(gè)工廠(chǎng)基本上按照生產(chǎn)線(xiàn)設計的最大產(chǎn)能計劃與生產(chǎn)，基本上能夠滿(mǎn)足市場(chǎng)需求。按照最大產(chǎn)能進(jìn)行生產(chǎn)使得企業(yè)的生產(chǎn)變得剛性，無(wú)法適應市場(chǎng)波動(dòng)。比如：每年的兩個(gè)長(cháng)假期間及中秋春節期間，是市場(chǎng)需求的旺季，市場(chǎng)的需求量比全年平均日需求量上漲大約一倍，為了保持旺季時(shí)候的市場(chǎng)供應，企業(yè)不得不在市場(chǎng)淡季的時(shí)候保持滿(mǎn)負荷的生產(chǎn)，為旺季備貨。 表面上，企業(yè)產(chǎn)能利用率很高，同時(shí)滿(mǎn)足了市場(chǎng)的需求，生產(chǎn)線(xiàn)閑置少，產(chǎn)品成本低，但從供應鏈角度，由于產(chǎn)能限制，導致供應鏈總體效率下降。 ◇淡季為旺季備貨，直接導致庫存增加，存儲運輸費用增加。部分貨物需要存放在供應商倉庫，或者在異地城市租用臨時(shí)倉庫，增加了管理的難度。 ◇由于淡季為旺季備貨生產(chǎn)，導致每一批產(chǎn)品的在庫時(shí)間延長(cháng)，貨齡增加，新鮮度下降，影響了產(chǎn)品銷(xiāo)售。(盡管如此，該企業(yè)的產(chǎn)品仍然比市場(chǎng)上同行業(yè)其他企業(yè)的產(chǎn)品貨齡短，只是他們可以做的更好，以獲得更大的競爭優(yōu)勢) ◇產(chǎn)品滯銷(xiāo)風(fēng)險增加：該企業(yè)有100多個(gè)品種規格，不同規格的銷(xiāo)售狀況很難提前作出準確預測，哪些規格需要備貨以及備貨的多少是生產(chǎn)決策的難點(diǎn)。目前企業(yè)庫存中大約有10%的產(chǎn)品庫齡超過(guò)半年，主要原因是預測不準確，生產(chǎn)品種與市場(chǎng)需求不匹配，導致產(chǎn)品滯銷(xiāo)。 ◇企業(yè)風(fēng)險增加：產(chǎn)品成本中原料成本的比例超過(guò)85%，最近幾年原料市場(chǎng)行情波動(dòng)劇烈，導致成品價(jià)格波動(dòng)，在企業(yè)成品庫存較大的情況下，如果出現原料市場(chǎng)下降將導致成品價(jià)格下降，庫存產(chǎn)品面臨降價(jià)的壓力，從而使企業(yè)面臨巨大風(fēng)險。 看看如果建設新的生產(chǎn)線(xiàn)會(huì )如何。該企業(yè)新建生產(chǎn)廠(chǎng)都位于郊區，用地并不困難；同時(shí)廠(chǎng)房以及設備的購置也不昂貴，只需要二佰萬(wàn)元左右。這個(gè)費用只是一年存儲費用的一小部分。換句話(huà)說(shuō)，如果投資建設一條新的生產(chǎn)線(xiàn)，增加企業(yè)產(chǎn)能、減少備貨生產(chǎn)、降低庫存，僅僅存儲費用的降低就能收回生產(chǎn)線(xiàn)的投資。同時(shí)，增加產(chǎn)能還可以降低企業(yè)風(fēng)險、增加產(chǎn)品新鮮度，從而優(yōu)化整個(gè)供應鏈運作。從這個(gè)案例可以看出，保持產(chǎn)能適度閑置或者冗余，可以降低供應鏈整體運作成本。 |
從供應鏈角度分析產(chǎn)能，不僅要分析供應鏈各個(gè)環(huán)節的生產(chǎn)能力，還要考慮物流的產(chǎn)能，即物流環(huán)節的倉儲能力、配貨能力以及運輸能力。 從供應鏈角度的考慮，企業(yè)不僅要生產(chǎn)出顧客需要的產(chǎn)品，還要把產(chǎn)品送到顧客手中，這就是說(shuō)不僅要考慮產(chǎn)品物理化學(xué)特性的變化，而且要考慮產(chǎn)品空間位置的變化。由于物流環(huán)節的倉儲、配貨以及運輸業(yè)務(wù)都可以通過(guò)外包解決，企業(yè)一般沒(méi)有對物流能力予以特別重視，但是物流能力也會(huì )對供應鏈的整體運作具有重要的影響，比如案例中的企業(yè)：由于企業(yè)庫存較大，同時(shí)在市內沒(méi)有一家足夠大的倉庫能夠滿(mǎn)足企業(yè)的物流需求，企業(yè)租用了五家物流公司的倉庫。為滿(mǎn)足客戶(hù)的一張訂單(一般客戶(hù)一張訂單要定購10幾個(gè)品種，很少有一個(gè)倉庫能夠滿(mǎn)足客戶(hù)訂單上的所有品種需求)，需要分拆到多家物流公司提貨，運輸公司送貨的車(chē)輛需要到多個(gè)地點(diǎn)才能為客戶(hù)配齊貨物，同時(shí)由于各個(gè)倉庫配貨能力的不足(也缺乏調度)，運輸車(chē)輛需要在各個(gè)倉儲地點(diǎn)等待提貨，往往運輸車(chē)輛裝運貨物需要一天，而真正運輸時(shí)間也只有一天，這導致物流效率大大降低，增加了物流公司的運輸成本，這種成本會(huì )通過(guò)物流價(jià)格變化由企業(yè)最終承擔。同時(shí)，多個(gè)存儲地點(diǎn)也導致企業(yè)物流業(yè)務(wù)復雜，比如分解客戶(hù)訂單、查詢(xún)客戶(hù)訂單滿(mǎn)足情況、與物流公司結算等，增加了企業(yè)的業(yè)務(wù)處理成本。 物流公司增加倉儲以及配貨能力需要巨大的投入，對于該企業(yè)來(lái)說(shuō)，未來(lái)的生產(chǎn)基地將主要在城市遠郊，物流公司更不可能把倉庫建設在生產(chǎn)基地旁邊，除非企業(yè)與物流公司建立長(cháng)期的戰略合作伙伴關(guān)系，為物流企業(yè)提供長(cháng)期的存儲以及運輸需求。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，與物流企業(yè)形成戰略伙伴關(guān)系屬于供應鏈規劃的一部分，也是企業(yè)建立長(cháng)期物流能力的重要舉措，同企業(yè)自身生產(chǎn)產(chǎn)能規劃一樣重要。與物流公司形成長(cháng)期的伙伴關(guān)系對于企業(yè)來(lái)說(shuō)有很多受益： ◇物流公司能夠放心為企業(yè)的物流需求投資，滿(mǎn)足企業(yè)各項物流能力需求； ◇降低物流相關(guān)業(yè)務(wù)復雜程度，有利于提高物流業(yè)務(wù)水平。如果只有一家物流公司提供服務(wù)，可以避免前面提到的業(yè)務(wù)復雜性，還可以通過(guò)信息系統集成等多種方式提高業(yè)務(wù)運作水平。在多家物流公司提供服務(wù)的情況下，每一家物流公司規模不大，信息化水平有限，企業(yè)很難通過(guò)與物流公司信息系統集成提高物流業(yè)務(wù)水平。 ◇有利于物流公司發(fā)揮專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢，挖掘物流潛力。如果多家物流公司的話(huà)，每一家物流公司都很難對企業(yè)的物流進(jìn)行整體優(yōu)化，如果只有一家物流公司提供服務(wù)，則物流公司很容易實(shí)現企業(yè)物流優(yōu)化，比如通過(guò)自身調度能力避免車(chē)輛等待現象、避免多點(diǎn)裝貨現象，同時(shí)還可以對相同路線(xiàn)的訂單進(jìn)行合并，通過(guò)不同運輸方式的組合以降低運輸成本等，從而降低物流成本。 |
約束理論可在此加以應用：整個(gè)供應鏈產(chǎn)出由供應鏈產(chǎn)能最薄弱的環(huán)節決定；利用程度由供應鏈的“瓶頸”決定；非瓶頸環(huán)節的改善無(wú)助于整個(gè)供應鏈產(chǎn)出的提高；瓶頸控制了庫存和產(chǎn)銷(xiāo)率。 案例中，假設企業(yè)能夠擴大生產(chǎn)能力，則可按照市場(chǎng)需求生產(chǎn)而不是備貨生產(chǎn)，因此沒(méi)有必要保持較大的庫存，可以降低企業(yè)的庫存總體擁有水平。目前企業(yè)的平均庫存水平是30天(不包括在途庫存)，對于快速消費品行業(yè)，最好的水平是2天的在庫庫存(寶潔公司以及娃哈哈公司)。假如擴大產(chǎn)能避免備貨生產(chǎn)，把庫存水平降低15天(通過(guò)優(yōu)化業(yè)務(wù)運作可以進(jìn)一步降低)，則可以降低對倉儲能力的需求，從原來(lái)的5個(gè)倉儲設施地點(diǎn)降低到2個(gè)甚至一個(gè)倉儲設施地點(diǎn)。從而可以大大降低業(yè)務(wù)復雜度，客戶(hù)訂單配貨速度將大大提高，增加物流整體的優(yōu)化空間。(注意庫存的降低不會(huì )降低對配貨能力的需求，如果倉儲設施地點(diǎn)減少，則對于每一個(gè)倉儲設施的配貨能力要求提高，企業(yè)可以通過(guò)對運輸車(chē)輛加強調度解決：給每個(gè)運輸車(chē)輛一個(gè)配貨的時(shí)間窗口，實(shí)現對配貨能力需求的平均分布) 各個(gè)環(huán)節產(chǎn)能的匹配還可以進(jìn)一步細分。如，對洗發(fā)香波來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)過(guò)程可以分為香波液體生產(chǎn)、液體儲存以及包裝等三個(gè)環(huán)節，包裝分別不同的規格有不同的包裝線(xiàn)，生產(chǎn)產(chǎn)能、儲缸數量與規模與包裝產(chǎn)能之間必須具有大致固定的比例關(guān)系，但是隨著(zhù)生產(chǎn)品種的不同，瓶頸資源會(huì )在各個(gè)環(huán)節轉化，企業(yè)需要在運作層面進(jìn)行產(chǎn)能協(xié)調，這通常需要ERP的幫助。 企業(yè)的生產(chǎn)與物流能力是否滿(mǎn)足供應鏈運作的需要，與企業(yè)的相關(guān)運作策略相關(guān)。不同的策略會(huì )導致不同的能力需求。規劃企業(yè)的產(chǎn)能，需要考慮企業(yè)供應鏈運作的策略取向。 快速消費品行業(yè)市場(chǎng)需求變化越來(lái)越快，這要求企業(yè)的生產(chǎn)方式從大批量的生產(chǎn)方式轉向多品種小批量的生產(chǎn)方式。對于任何一條生產(chǎn)線(xiàn)來(lái)說(shuō)，這種轉變要求生產(chǎn)線(xiàn)存在大量的切換，大量的切換意味著(zhù)產(chǎn)能下降，因此生產(chǎn)線(xiàn)的產(chǎn)能不是固定不變的，隨著(zhù)企業(yè)的生產(chǎn)方式的改變而改變。如案例提到的企業(yè)：每月月底集中生產(chǎn)需求量小的產(chǎn)品，生產(chǎn)線(xiàn)切換頻率增加，導致企業(yè)的企業(yè)產(chǎn)能從1600噸下降到1000噸，下降約為40%。 銷(xiāo)售政策不同也會(huì )對運輸配貨能力提出更高要求。企業(yè)需要對客戶(hù)承諾一定的客戶(hù)服務(wù)水平，包括允許客戶(hù)可以定購的最少數量、允許客戶(hù)一個(gè)訂單的品種數量，訂單反應時(shí)間等，案例企業(yè)從供應鏈成本角度考慮，對于客戶(hù)訂貨數量有較多的限制：比如要求客戶(hù)訂貨必須裝滿(mǎn)一整車(chē)，以降低運輸成本。未來(lái)從競爭的角度，企業(yè)可能會(huì )更多通過(guò)合并訂單方式降低運輸成本，而不是限制每一個(gè)客戶(hù)訂貨數量，這種策略這會(huì )導致訂單數量大大增加，從而要求大大提高企業(yè)的配貨能力；提高對運輸過(guò)程的裝載以及路線(xiàn)管理能力。 產(chǎn)能對供應鏈運作有重大影響，企業(yè)如何從供應鏈角度如何對企業(yè)的產(chǎn)能進(jìn)行規劃以及對產(chǎn)能的管理呢？ ◇制定供應鏈總體策略，明確對產(chǎn)能的總體需求。根據發(fā)展戰略對供應鏈的總體規模有一個(gè)清晰規劃，并形成未來(lái)供應鏈運作基本策略，分析基本策略對供應鏈的影響，進(jìn)而明確未來(lái)產(chǎn)能的總體需求水平。 ◇產(chǎn)能規劃：產(chǎn)能規劃方式一般有外包或自有兩種方式。對于快速消費品來(lái)說(shuō)，企業(yè)如果不希望外包生產(chǎn)能力，或者在旺季的時(shí)候不能通過(guò)外包獲得產(chǎn)能，需要留有大約30%的產(chǎn)能冗余。如果企業(yè)能夠通過(guò)外包獲得產(chǎn)能，則不必為市場(chǎng)的波動(dòng)做產(chǎn)能冗余。 ◇在短期，通過(guò)優(yōu)化供應鏈挖掘產(chǎn)能潛力。如在案例企業(yè)中，通過(guò)改善包裝設備的通用性提高包裝產(chǎn)能；企業(yè)還通過(guò)不同的市場(chǎng)策略來(lái)調節：如在旺季提高價(jià)格提高最低訂數來(lái)降低需求，減少生產(chǎn)線(xiàn)切換，在淡季時(shí)候促銷(xiāo)增加市場(chǎng)需求提高產(chǎn)能利用率。 |
聯(lián)系客服
