引 言：
為企業(yè)號脈，為公司診斷，其實(shí)跟醫生為患者診斷號脈一樣一樣的。 醫療還看莆田系由來(lái)已久。但由來(lái)已久卻也到了該診治的時(shí)候了。
于是，國家在醫改，企業(yè)在自改。何去何從，都將在這場(chǎng)改革的大潮中鉛華洗盡，真容示人。無(wú)論你承認與否，你的問(wèn)題總是存在；無(wú)論你改革與否，總要有一批被淘汰。沾沾自喜也好，寥以自慰也罷。曲兒還是那段，沒(méi)有好琴師，再好的胡琴也是白瞎。
相信這個(gè)是莆系的通病，已入膏肓。希望看到這篇文章的同行或莆田老板們，能從客觀(guān)事實(shí)出發(fā)，發(fā)表不同的看法。謹此拋磚——————
某民營(yíng)醫院經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題及解決方法
——冷雪
一、 分診接診問(wèn)題（不科學(xué)、欠公平）
通過(guò)與部分科室醫生溝通交流。大家一致反映的第一問(wèn)題，患者少；其次就是分配問(wèn)題，存在不合理現象。從導診分診的方式看，存在一定的個(gè)別科室分配多，卻有效轉化少；個(gè)別科室吃不飽，怨聲極大。已經(jīng)很尖銳的矛盾突出。導診的流程也缺乏規范。
解決方法：
1、 推廣之初做好企劃與科室銜接，及時(shí)互通信息做好協(xié)調。咨詢(xún)窗口階段性定向培訓，做到
有效預約，不浪費資源。
2、 導診分診重新規劃，做到科學(xué)分診，平均分診，不厚此薄彼。
3、 從分診到導診，兩點(diǎn)一線(xiàn)式服務(wù)。（患者不多的情況下）兩點(diǎn)一面式服務(wù)。
（患者多的情況下）
二、 服務(wù)態(tài)度問(wèn)題（責任感缺失、服務(wù)態(tài)度不端正、意識薄弱）
服務(wù)問(wèn)題一直是民營(yíng)醫療不敢碰的話(huà)題。但同時(shí)也是民營(yíng)醫療行業(yè)的軟黃金。民營(yíng)醫院在公信力不夠的情況下能否做好經(jīng)營(yíng)，服務(wù)是關(guān)鍵一步。目前我們各科室存在情況如下：學(xué)習積極性不高，缺乏主動(dòng)意識；責任心不到位，得過(guò)且過(guò)的態(tài)度；沒(méi)有歸屬感（這是企業(yè)需要檢討的）；部分醫護服務(wù)態(tài)度生硬，不明白自己的位置，完全公立醫院的姿態(tài)。
解決方法：
1、 做好培訓，規范醫患溝通語(yǔ)言，做到微笑服務(wù)、溫情服務(wù)、交心服務(wù)；
2、 開(kāi)展活動(dòng)，增進(jìn)溝通交流。增加員工對企業(yè)的認知和認同，增強團隊凝聚力；
3、 明確管理制度及考核方法，做到責、權、利掛鉤；
三、 營(yíng)銷(xiāo)意識問(wèn)題（科室、經(jīng)營(yíng)、咨詢(xún)）
陷在價(jià)格的圈子里。經(jīng)營(yíng)部門(mén)不敢談價(jià)，怕人不來(lái)；科室醫生不好營(yíng)銷(xiāo)，路已堵死；醫院要生存發(fā)展，靠這個(gè)吃飯；咨詢(xún)不懂臨床，更不懂營(yíng)銷(xiāo)；這個(gè)是必須解決的矛盾。
解決方法：
1、市場(chǎng)、咨詢(xún)人員增強經(jīng)營(yíng)意識，提高營(yíng)銷(xiāo)水平，與患者溝通應避重就輕，不談價(jià)格或巧談價(jià)格；
2、科室醫生做好服務(wù)，提升專(zhuān)業(yè)，做好附加值服務(wù)內容；
3、跟企劃和市場(chǎng)要患者，跟科室要復診率要單體收費；跟經(jīng)營(yíng)要數據；
4、咨詢(xún)科引進(jìn)懂臨床醫療人才，進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)知識和咨詢(xún)培訓；原有人員根據條件取舍。
四、 部門(mén)銜接問(wèn)題（企劃、咨詢(xún)、科室、經(jīng)營(yíng)）
以往企劃與科室經(jīng)營(yíng)工作脫節的現象已經(jīng)讓科室對此模式意見(jiàn)頗深。企劃部、咨詢(xún)科、科室、經(jīng)營(yíng)，四股力量四個(gè)方向。信息不對稱(chēng)，出了問(wèn)題協(xié)調麻煩，該擔責任的時(shí)候相互推卸，沒(méi)有的相應的銜接模式和規范流程。
解決方法：
1、企劃部門(mén)制定相關(guān)推廣內容，首先與相關(guān)科室溝通，取得支持。
2、企劃部確定的推廣項目和內容，應在第一時(shí)間跟咨詢(xún)、科室、經(jīng)營(yíng)知會(huì )并監督貫徹執行。
3、企劃部門(mén)改變以往“一頭獅子領(lǐng)一群綿羊”的管理模式。單兵作戰要有戰斗力，團隊作戰要
有協(xié)調能力。
五、 部門(mén)溝通問(wèn)題（中央集權制管理模式，造成溝通成本過(guò)高、效率過(guò)低）
中央集權管理模式利弊摻半。尤其是在企業(yè)面臨轉型，升級的階段，弊端尤為明顯。能否轉換這種模式，關(guān)鍵還是在老總的觀(guān)念?？梢岳斫饫峡偛桓曳诺脑蚴且驗樯磉吶狈尚趴赏兄?，同時(shí)下面也確實(shí)缺少可以完全信賴(lài)的人。凡事無(wú)大小巨細，一應全知全管。彼此都累，還給了下屬不勇于承擔責任及調動(dòng)主觀(guān)能動(dòng)性制造了理由。
解決方法：
轉換一種理念：服務(wù)
老總為管理層服務(wù)，
管理層為科室服務(wù)，
科室為患者服務(wù)，
一切為經(jīng)營(yíng)服務(wù)。
2011年1月7日
引 言：
為企業(yè)號脈，為公司診斷，其實(shí)跟醫生為患者診斷號脈一樣一樣的。 醫療還看莆田系由來(lái)已久。但由來(lái)已久卻也到了該診治的時(shí)候了。
于是，國家在醫改，企業(yè)在自改。何去何從，都將在這場(chǎng)改革的大潮中鉛華洗盡，真容示人。無(wú)論你承認與否，你的問(wèn)題總是存在；無(wú)論你改革與否，總要有一批被淘汰。沾沾自喜也好，寥以自慰也罷。曲兒還是那段，沒(méi)有好琴師，再好的胡琴也是白瞎。
相信這個(gè)是莆系的通病，已入膏肓。希望看到這篇文章的同行或莆田老板們，能從客觀(guān)事實(shí)出發(fā)，發(fā)表不同的看法。謹此拋磚——————
某民營(yíng)醫院經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題及解決方法
——冷雪
一、 分診接診問(wèn)題（不科學(xué)、欠公平）
通過(guò)與部分科室醫生溝通交流。大家一致反映的第一問(wèn)題，患者少；其次就是分配問(wèn)題，存在不合理現象。從導診分診的方式看，存在一定的個(gè)別科室分配多，卻有效轉化少；個(gè)別科室吃不飽，怨聲極大。已經(jīng)很尖銳的矛盾突出。導診的流程也缺乏規范。
解決方法：
1、 推廣之初做好企劃與科室銜接，及時(shí)互通信息做好協(xié)調。咨詢(xún)窗口階段性定向培訓，做到
有效預約，不浪費資源。
2、 導診分診重新規劃，做到科學(xué)分診，平均分診，不厚此薄彼。
3、 從分診到導診，兩點(diǎn)一線(xiàn)式服務(wù)。（患者不多的情況下）兩點(diǎn)一面式服務(wù)。
（患者多的情況下）
二、 服務(wù)態(tài)度問(wèn)題（責任感缺失、服務(wù)態(tài)度不端正、意識薄弱）
服務(wù)問(wèn)題一直是民營(yíng)醫療不敢碰的話(huà)題。但同時(shí)也是民營(yíng)醫療行業(yè)的軟黃金。民營(yíng)醫院在公信力不夠的情況下能否做好經(jīng)營(yíng)，服務(wù)是關(guān)鍵一步。目前我們各科室存在情況如下：學(xué)習積極性不高，缺乏主動(dòng)意識；責任心不到位，得過(guò)且過(guò)的態(tài)度；沒(méi)有歸屬感（這是企業(yè)需要檢討的）；部分醫護服務(wù)態(tài)度生硬，不明白自己的位置，完全公立醫院的姿態(tài)。
解決方法：
1、 做好培訓，規范醫患溝通語(yǔ)言，做到微笑服務(wù)、溫情服務(wù)、交心服務(wù)；
2、 開(kāi)展活動(dòng)，增進(jìn)溝通交流。增加員工對企業(yè)的認知和認同，增強團隊凝聚力；
3、 明確管理制度及考核方法，做到責、權、利掛鉤；
三、 營(yíng)銷(xiāo)意識問(wèn)題（科室、經(jīng)營(yíng)、咨詢(xún)）
陷在價(jià)格的圈子里。經(jīng)營(yíng)部門(mén)不敢談價(jià)，怕人不來(lái)；科室醫生不好營(yíng)銷(xiāo)，路已堵死；醫院要生存發(fā)展，靠這個(gè)吃飯；咨詢(xún)不懂臨床，更不懂營(yíng)銷(xiāo)；這個(gè)是必須解決的矛盾。
解決方法：
1、市場(chǎng)、咨詢(xún)人員增強經(jīng)營(yíng)意識，提高營(yíng)銷(xiāo)水平，與患者溝通應避重就輕，不談價(jià)格或巧談價(jià)格；
2、科室醫生做好服務(wù)，提升專(zhuān)業(yè)，做好附加值服務(wù)內容；
3、跟企劃和市場(chǎng)要患者，跟科室要復診率要單體收費；跟經(jīng)營(yíng)要數據；
4、咨詢(xún)科引進(jìn)懂臨床醫療人才，進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)知識和咨詢(xún)培訓；原有人員根據條件取舍。
四、 部門(mén)銜接問(wèn)題（企劃、咨詢(xún)、科室、經(jīng)營(yíng)）
以往企劃與科室經(jīng)營(yíng)工作脫節的現象已經(jīng)讓科室對此模式意見(jiàn)頗深。企劃部、咨詢(xún)科、科室、經(jīng)營(yíng)，四股力量四個(gè)方向。信息不對稱(chēng)，出了問(wèn)題協(xié)調麻煩，該擔責任的時(shí)候相互推卸，沒(méi)有的相應的銜接模式和規范流程。
解決方法：
1、企劃部門(mén)制定相關(guān)推廣內容，首先與相關(guān)科室溝通，取得支持。
2、企劃部確定的推廣項目和內容，應在第一時(shí)間跟咨詢(xún)、科室、經(jīng)營(yíng)知會(huì )并監督貫徹執行。
3、企劃部門(mén)改變以往“一頭獅子領(lǐng)一群綿羊”的管理模式。單兵作戰要有戰斗力，團隊作戰要
有協(xié)調能力。
五、 部門(mén)溝通問(wèn)題（中央集權制管理模式，造成溝通成本過(guò)高、效率過(guò)低）
中央集權管理模式利弊摻半。尤其是在企業(yè)面臨轉型，升級的階段，弊端尤為明顯。能否轉換這種模式，關(guān)鍵還是在老總的觀(guān)念?？梢岳斫饫峡偛桓曳诺脑蚴且驗樯磉吶狈尚趴赏兄?，同時(shí)下面也確實(shí)缺少可以完全信賴(lài)的人。凡事無(wú)大小巨細，一應全知全管。彼此都累，還給了下屬不勇于承擔責任及調動(dòng)主觀(guān)能動(dòng)性制造了理由。
解決方法：
轉換一種理念：服務(wù)
老總為管理層服務(wù)，
管理層為科室服務(wù)，
科室為患者服務(wù)，
一切為經(jīng)營(yíng)服務(wù)。
2011年1月7日
