房地產(chǎn)成本控制制度
作者：
麥兜與流氓兔 提交日期：2009-4-30 10:01:00
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成本控制制度
目 錄
第一節 總 則 2
第二節 開(kāi)發(fā)成本的控制 2
一、 前期環(huán)節的成本控制 2
二、 規劃設計環(huán)節的成本控制 3
三、 施工招標環(huán)節的成本控制 4
四、 施工過(guò)程的成本控制 5
五、 工程材料及設備管理 7
六、 竣工交付環(huán)節的成本控制 9
七、 工程結算管理 9
八、 其他環(huán)節的成本控制 10
第三節 營(yíng)銷(xiāo)成本的控制 11
第四節 管理成本的控制 11
第五節 財務(wù)成本的控制 12
第六節 稅金的籌劃 13
第七節 經(jīng)營(yíng)成本和物業(yè)管理成本的控制 13
第八節 附 則 14
第一節 總 則
1. 為了增強成本控制力度，降低成本費用，提高市場(chǎng)競爭力，根據國家有關(guān)法規政策，結合力維斯投資（集團）有限責任公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)或“集團公司”）成本管理的要求，制定本制度。
2. 成本管理應以市場(chǎng)需求為導向，保證質(zhì)量為前提，過(guò)程控制為環(huán)節，規范操作為手段，提高經(jīng)濟效益為目的。
3. 成本監控的任務(wù)是：遵守國家有關(guān)法規政策，落實(shí)成本崗位責任制，完善成本管理體系，形成有效的成本監控系統，努力降低成本，提高經(jīng)濟效益。
4. 成本控制的主要工作是：建立成本的事前預測、優(yōu)化，事中動(dòng)態(tài)控制和事后分析、評價(jià)的動(dòng)態(tài)循環(huán)系統，逐步提高集團公司投資的效價(jià)比。
第二節 開(kāi)發(fā)成本的控制
一、前期環(huán)節的成本控制
1. 進(jìn)行市場(chǎng)調研，對市場(chǎng)走勢做出分析、判斷，并及時(shí)提供、反饋給集團公司管理層作決策參考。
2. 根據集團公司業(yè)務(wù)發(fā)展規劃、開(kāi)發(fā)能力和面臨的市場(chǎng)情況，確定項目開(kāi)發(fā)計劃；組織各方面專(zhuān)業(yè)人士對擬建項目進(jìn)行實(shí)地考察，進(jìn)行立項調研、選址和前期策劃，提出立項建議和開(kāi)發(fā)設想。
3. 新項目立項時(shí)向集團公司提交詳細的《可行性研究報告》，并經(jīng)集團公司立項聽(tīng)證會(huì )討論通過(guò)?！犊尚行匝芯繄蟾妗烦龖邆涞貕K基礎資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規劃設計方案、開(kāi)發(fā)節奏及市場(chǎng)定位等基礎內容外，還須包括以下內容：
（１） 成本費用估算、控制目標及措施；
（２） 投資及效益的測算、利潤的體現及安排；
（３） 稅務(wù)環(huán)境及其影響；
（４） 資金計劃；
（５） 《競投方案》（僅限招標、拍賣(mài)項目）；
（６） 投資風(fēng)險評估及相應的對策；
（７） 項目綜合評價(jià)意見(jiàn)。
4. 若項目立項后，合作條件或招標、拍賣(mài)條件等關(guān)鍵因素發(fā)生變化，并將對我方構成重大不利影響時(shí)，應重新立項。
5. 招標或拍賣(mài)項目的競價(jià)不得突破集團公司批準的最高限價(jià)；合作建房項目要充分考慮地價(jià)款的支付方式及相應的資金成本。
6. 招標、拍賣(mài)合同或合作開(kāi)發(fā)合同應經(jīng)集團公司法律部門(mén)審核后正式簽署。
二、規劃設計環(huán)節的成本控制
1. 規劃設計單位的選擇由集團建筑研究院統一負責，同時(shí)遵循以下原則：
（１） 能由集團內部完成的規劃設計工作，應由集團內部自行完成；
（２） 需委托設計院進(jìn)行的規劃設計工作，原則上應采取招標方式，擇優(yōu)確定。
2. 總體規劃設計方案（必須包括建造成本控制總體目標），應首先上報“規劃設計方案聽(tīng)證會(huì )”審查，獲通過(guò)后方可進(jìn)入下一設計階段（如初步設計、擴初設計、施工圖設計）。每一階段都必須要求設計單位出具《設計概（預）算》，并在與上一階段的概（預）算進(jìn)行認真分析、比較的基礎上，編制項目的《建造成本概（預）算》，確定各成本單項的控制目標，并以此控制下一階段的設計。
3. 施工圖設計合同應具備有關(guān)鋼筋、混凝土等建材用量要求的條款，并載明：設計單位的《施工圖預算》原則上不得突破我方編制的《建造成本預算》。
4. 設計單位在設計時(shí)，若無(wú)特殊技術(shù)要求，不得指定施工或材料供應單位。
5. 設計、工程、預算人員應會(huì )同監理人員組成聯(lián)合小組，對施工圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進(jìn)行會(huì )審，提出明確的書(shū)面審查意見(jiàn)，并督促設計單位進(jìn)行修正，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。
三、施工招標環(huán)節的成本控制
1. 除壟斷性質(zhì)的工程項目外，其他工程的施工或作業(yè)單位，不得指定。
2. 主體施工單位的選擇，必須采取公開(kāi)或邀請招標方式進(jìn)行。
3. 應組織設計、工程、預算、成本四大專(zhuān)業(yè)人員聯(lián)合組成招標工作小組，就招標范圍、招標內容、招標條件等進(jìn)行詳細、具體的策劃，擬訂標書(shū)，開(kāi)展招標活動(dòng)；對投標單位應就其資質(zhì)、經(jīng)濟實(shí)力、技術(shù)力量、以往施工項目和施工管理水平等進(jìn)行現場(chǎng)考察，提出書(shū)面考察意見(jiàn)；對投標情況進(jìn)行評估，提出書(shū)面評估意見(jiàn)。
4. 同等條件下，應盡量選擇企業(yè)類(lèi)別或工程類(lèi)別高而取費較低的單位。
5. 零星工程應當在兩個(gè)以上的施工單位中，綜合考察其技術(shù)力量、報價(jià)等進(jìn)行擇優(yōu)選擇。
6. 為防止投標過(guò)程中個(gè)別投標單位串標，集團監察部門(mén)，有權酌情否決個(gè)別單位參與投標；為保證投標過(guò)程中充分體現市場(chǎng)競爭，集團成本部門(mén)有權推薦一家符合投標資格要求的單位參與投標。
7. 壟斷性質(zhì)的工程項目（如水、電、氣等）應盡力進(jìn)行公關(guān)協(xié)調，最大程度降低造價(jià)。
8. 施工合同談判人員至少應包括工程、預算兩方面的專(zhuān)業(yè)人員，合同條件必須符合招標條件，合同條款及內容概念應清晰，不得因工程緊而不簽合同就開(kāi)工。
9. 集團應建立健全施工隊伍檔案庫，跟蹤評估其資信、技術(shù)力量。
10. 出包工程應嚴禁擅自轉包。
四、施工過(guò)程的成本控制
（一）現場(chǎng)簽證
1. 現場(chǎng)簽證要反復對照合同及有關(guān)文件規定慎重處理。
2. 現場(chǎng)簽證必須列清事由、工程實(shí)物量及其價(jià)值量，并由甲方主管工程師和預算人員以及現場(chǎng)監理人員共同簽名，其中甲方預算人員必須對工程量、單價(jià)、用工量負責把關(guān)?，F場(chǎng)簽證的具體審批程序與權限，由集團成本控制中心統一制定。
3. 現場(chǎng)簽證必須按當時(shí)發(fā)生當時(shí)簽證的原則，在事后五日內辦理完畢，嚴禁事后補簽。簽證內容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復印件不得作為結算依據。
4. 凡實(shí)行造價(jià)大包干的工程項目，取費系數中已計取預算包干費或不可預見(jiàn)費的工程項目，在施工過(guò)程中不得辦理任何簽證。
5. 需要變更設計的，應填寫(xiě)《設計變更審批表》并編制預算，經(jīng)設計、監理和甲方有關(guān)負責人批準后，方可辦理，辦理過(guò)程中必須對照有關(guān)設計、施工或售樓合同，明確經(jīng)濟責任，杜絕盲目簽證。有關(guān)設計變更的審批權限由集團公司建筑研究院統一制定。
（二）工程質(zhì)量與監理
1. 項目監理由集團監理部統一派人員負責，若確需要委托監理單位的，應通過(guò)招標方式擇優(yōu)選擇具有合法資格與有效資質(zhì)等級的監理單位。監理單位應與所監理工程的施工單位和供貨商無(wú)利益關(guān)系。
2. 工程質(zhì)量監控人員應要求監理單位密切配合，嚴格把關(guān)。一旦發(fā)現質(zhì)量事故，必須組織有關(guān)部門(mén)詳細調查、分析事故原因，提交事故情況報告及防止再發(fā)生事故的措施，明確事故責任并督促責任單位，按照集團公司認可的書(shū)面處理方案予以落實(shí)。事故報告與處理方案應一并存檔備案。
3. 應特別重視隱蔽工程的監理和驗收。隱蔽工程的驗收，必須由工程、預算人員聯(lián)合施工單位、質(zhì)檢部門(mén)共同參加并辦理書(shū)面手續。凡未經(jīng)驗收簽證的，應要求施工單位不得隱蔽和進(jìn)入下道工序施工。隱蔽工程驗收記錄按順序進(jìn)行整理，存入工程技術(shù)檔案。
（三）工程進(jìn)度款
1. 原則上不向施工單位支付備料款。確需支付者，應不超過(guò)工程造價(jià)的15%，并在工程進(jìn)度款支付到工程造價(jià)50%時(shí)開(kāi)始抵扣預付備料款。
2. 工程進(jìn)度款的撥付應當按下列程序辦理：
（１） 施工單位按月報送施工進(jìn)度計劃和工程進(jìn)度完成月報表；
（２） 工程、預算部門(mén)會(huì )同監理人員，對照施工合同及進(jìn)度計劃，審核工程進(jìn)度內容和完工部位（主體結構及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質(zhì)量證明等資料；
（３） 預算合同部整理復核工程價(jià)值量；
（４） 按集團公司有關(guān)資金支出審批制度規定的程序批準后予以付款并登記付款臺帳。
3. 應要求施工單位在我方開(kāi)戶(hù)銀行開(kāi)具結算賬戶(hù)，以便為我方融洽銀企關(guān)系和監督工程款項的使用提供便利。
4. 工程進(jìn)度款支付達到工程造價(jià)85%時(shí)，原則上應停止付款，預留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結算主動(dòng)權。
五、工程材料及設備管理
1. 項目開(kāi)工前，設計或工程管理部門(mén)應及時(shí)列出所需材料及設備清單，一般按照下列原則決定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明確：
（１） 甲方能找到一級建材市場(chǎng)的、有進(jìn)口免稅計劃指標的、有特殊質(zhì)量要求和價(jià)格浮動(dòng)幅度較大的材料和設備，應實(shí)行甲供或甲定乙供，其余材料和設備實(shí)行乙供；
（２） 實(shí)行甲供或甲定乙供的材料和設備應盡量不支付采購保管費。
2. 應按工程實(shí)際進(jìn)度合理安排采購數量和具體進(jìn)貨時(shí)間，防止積壓或造成窩工現象。
3. 甲供材料、設備的采購必須進(jìn)行廣泛詢(xún)價(jià)，貨比三家，也可在主要設備和大宗建材采購上采用招標方式。在質(zhì)量、價(jià)格、供貨時(shí)間均能滿(mǎn)足要求的前提下，應比照下列條件擇優(yōu)確定供貨單位：
（１） 能夠實(shí)行賒銷(xiāo)或定金較低的供貨商；
（２） 愿意以房屋抵材料款，且接受正常樓價(jià)的供貨商；
（３） 能夠到現場(chǎng)安裝，接受驗收合格后再付款的供貨商；
（４） 售后服務(wù)和信譽(yù)良好的供貨商。
4. 工程管理部門(mén)對到貨的甲供材料和設備的數量、質(zhì)量及規格，要當場(chǎng)檢查驗收并出具檢驗報告，辦理驗收手續，妥善保管。對不符合要求的，應及時(shí)退貨并通知財務(wù)部拒絕付款。
5. 《采購合同》中必須載明：因供貨商供貨不及時(shí)或質(zhì)量、數量等問(wèn)題對工程進(jìn)度、工程質(zhì)量造成影響和損失的，供貨商必須承擔索賠責任。
6. 由成本控制中心建立健全材料的詢(xún)價(jià)、定價(jià)、簽約、進(jìn)貨和驗收保管相分離的內部牽制制度，保證材料采購過(guò)程的公正、公開(kāi)。
7. 對于乙供材料和設備，我方必須按認定的質(zhì)量及選型，在預算人員控制的價(jià)格上限范圍內抽取樣板，進(jìn)行封樣，并盡量采取我方限價(jià)的措施。同時(shí)在材料和設備進(jìn)場(chǎng)時(shí)應要求出具檢驗合格證。
8. 材料的代用應由工程管理部門(mén)書(shū)面提出，設計單位和監理單位通過(guò)，預算部門(mén)同意，領(lǐng)導批準。
9. 甲供材料、設備的結算必須憑供貨合同、供貨廠(chǎng)家或商檢部門(mén)的檢驗合格證、我方工程管理部門(mén)的驗收檢驗證明、結算清單，經(jīng)預算、財務(wù)部門(mén)審核無(wú)誤后，方能辦理結算。
六、竣工交付環(huán)節的成本控制
1. 單項工程和項目竣工應經(jīng)過(guò)自檢、復查、驗收三個(gè)環(huán)節才能移交。
2. 設計、工程、預算、銷(xiāo)售和物業(yè)管理公司必須參加工程結構驗收、裝修驗收及總體驗收等，“移交證明書(shū)”應由施工單位、監理單位和物業(yè)公司同時(shí)簽署。
3. 凡有影響使用功能和安全及不合設計要求的結構部位、安裝部位、裝飾部位和設備、設施，均應限期整改直到復驗合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經(jīng)濟損失的，要按合同追究其責任。
4. 工程移交后，應按施工合同有關(guān)條款和物業(yè)管理規定及時(shí)與施工單位簽訂《保修協(xié)議書(shū)》，以明確施工單位的保修范圍、保修責任(包括驗收后出現的質(zhì)量問(wèn)題的保修責任的約定)及處罰措施等。
5. 采取一次性扣留保修金、自行保修的，應對保修事項及其費用有充分的預計，留足保修費用。
6. 甲方按租售承諾先行墊付的屬保修范圍內的費用，應在工程承包合同中明確由乙方承擔，并及時(shí)取得乙方的確認簽章。
七、工程結算管理
1. 工程竣工結算應具備以下基本條件：
（１） 符合合同（協(xié)議）有關(guān)結算條款的規定；
（２） 具備完整有效的質(zhì)量評定結果和符合規范要求的竣工驗收資料；
（３） 項目設計變更、現場(chǎng)簽證及其他有關(guān)結算的原始資料齊備；
（４） 工程遺留問(wèn)題已處理完畢；
（５） 施工單位結算書(shū)按要求編制，所附資料齊全。
2. 工程結算要以甲方掌握的設計變更和現場(chǎng)簽證為準，對于施工單位提供的設計變更和現場(chǎng)簽證，在復核無(wú)誤基礎上也可作為參考。
3. “點(diǎn)工”必須按照定額價(jià)計取、結算，集團成本控制中心另行有規定的按規定執行。
4. 預算合同部應詳細核對工程量，審定價(jià)格、取費標準，計算工程總造價(jià)，做到資料完整，有根有據，數據準確，也可聘請建行或國家有關(guān)部門(mén)進(jìn)行復審。
5. 編制的預、結算書(shū)，應當有工費、材料、設備和有關(guān)經(jīng)濟指標的計算過(guò)程及詳細的編制說(shuō)明，扣清甲供材料款項等。
6. 預算合同部應對主體工程成本進(jìn)行跟蹤分析管理，進(jìn)行“三算”對比，找出工程成本超、降的因素，并提出改進(jìn)措施和意見(jiàn)。
7. 在預算合同部提供的結算資料基礎上，財務(wù)中心應當結合預付備料款、代墊款項費用等債權、債務(wù)，對照合同審核并決算。
八、其他環(huán)節的成本控制
1. 在項目開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)計劃的基礎上，應注意加快項目開(kāi)發(fā)節奏，盡可能縮短項目開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)周期，減少期間費用。應保證向客戶(hù)承諾的交工日期，以避免趕工成本和延期賠償；應盡最大努力加速銷(xiāo)售，減少現房積壓時(shí)間，減少利息費用等成本。
2. 各子公司應按回避、競爭、平等、服務(wù)、距離、雙贏(yíng)、公正、團隊合作的原則，正確處理與合作伙伴的關(guān)系。
1.
第三節 營(yíng)銷(xiāo)成本的控制
1. 項目通過(guò)集團公司立項聽(tīng)證會(huì )后，企劃營(yíng)銷(xiāo)中心應在《可行性研究報告》基礎上，結合市場(chǎng)制定合理、經(jīng)濟的營(yíng)銷(xiāo)方案和相應的預算。
2. 營(yíng)銷(xiāo)方案和預算應先上報集團公司營(yíng)銷(xiāo)方案聽(tīng)證會(huì )審定通過(guò)后方可實(shí)施。
3. 銷(xiāo)售前期，集團企劃營(yíng)銷(xiāo)中心應根據營(yíng)銷(xiāo)方案制定詳細的營(yíng)銷(xiāo)費用支出計劃報計劃成本部。
4. 售樓處和樣板間的建設裝修，以及策劃、推廣、銷(xiāo)售等需要外包的工作必須通過(guò)有三家以上投標單位的招投標擇優(yōu)選擇，有關(guān)程序參照工程招投標程序。
5. 正式發(fā)售前，應組織銷(xiāo)售、設計、工程和預算部門(mén)擬訂詳細的《銷(xiāo)售承諾事項清單》，逐項測算其建設成本，并對照原成本預算逐項審核；對學(xué)校、交通、水塔等配套設施，應測算其運行成本，并列入項目完全成本范圍內?！朵N(xiāo)售承諾事項清單》及有關(guān)成本測算，須報集團公司決策層通過(guò)。
6. 銷(xiāo)售過(guò)程中為增加“賣(mài)點(diǎn)”需增加或調整綠化、公建配套等項目時(shí)，應事先編制預算并報集團公司決策層批準后方可實(shí)施。
7. 嚴格控制銷(xiāo)售現場(chǎng)的費用支出，屬于代理單位的花費必須由代理單位自行負擔。
8. 制定合理、經(jīng)濟、有效的傭金管理制度，并嚴格執行。
第四節 管理成本的控制
1. 制定明確的戰略發(fā)展規劃，并根據戰略發(fā)展規劃分析業(yè)務(wù)，設置好內部組織框架，合理配置人力資源、最大限度地減少人力資源浪費。
2. 樹(shù)立“ 人力資本”觀(guān)念，精選人才，善待人才，從根本上建立一套吸引人才，留住人才的制度體系，避免人才流失給公司帶來(lái)?yè)p失。
3. 逐步形成一套科學(xué)、文明的企業(yè)文化體系，以文化力彌補日常管理中的缺陷和不足，為企業(yè)增效減支。
4. 實(shí)施全面計劃管理，避免因工作缺乏計劃性給公司帶來(lái)不必要的開(kāi)支。
5. 應提煉集團公司核心房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，發(fā)揮管理優(yōu)勢。對于核心業(yè)務(wù)以外的一些延伸業(yè)務(wù)，應盡量采取外包的形式委托市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)化公司去執行，以提高集團公司核心業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)化水平，同時(shí)降低不必要的日常管理開(kāi)支；對于集團內已有的一些核心業(yè)務(wù)以外的延伸業(yè)務(wù)機構，可逐步將其獨立核算，推向市場(chǎng)，參與市場(chǎng)競爭。
6. 建立并執行高效的薪酬、福利制度，并幫助員工做好個(gè)人職業(yè)發(fā)展規劃；建立健全日常辦公用品的采購制度，對于大宗辦公用品應統一由招標采購部招標采購。
第五節 財務(wù)成本的控制
1. 嚴格執行集團公司《資金管理制度》，建立“內部銀行”，統一調度資金，高效使用資金。
2. 全面執行資金計劃制度。
3. 嚴格把握付款和收款進(jìn)度，有關(guān)部門(mén)應認真研究相關(guān)經(jīng)濟合同，杜絕超進(jìn)度付款和延遲收款的情況。
4. 集團財務(wù)中心要合理制定融資方案，包括融資品種、融資渠道的選擇，融資成本方案等，以最小的資金成本融通資金。
5. 及時(shí)做好銷(xiāo)售回款工作，包括欠款催繳和按揭貸款辦理。
第六節 稅金的籌劃
1. 在依法納稅的前提下，對集團公司的稅務(wù)進(jìn)行科學(xué)的綜合籌劃，爭取合理避稅，有效降低稅收負擔。
2. 財務(wù)中心應針對每種稅收的特征，制定相應的避稅措施。
3. 應保持對國家有關(guān)法規政策的了解，處理有關(guān)政策性問(wèn)題，爭取更多的優(yōu)惠政策。
第七節 經(jīng)營(yíng)成本和物業(yè)管理成本的控制
1. 工程項目確定以后，從事后期物業(yè)經(jīng)營(yíng)或物業(yè)管理的單位如果條件許可，應盡可能派有關(guān)水、電等專(zhuān)業(yè)人員，參與專(zhuān)業(yè)工程的現場(chǎng)管理，了解和熟悉設備及管道、線(xiàn)路安裝調試情況，便于今后進(jìn)行管理。
2. 工程竣工后，在維修保養期間，物業(yè)經(jīng)營(yíng)或物業(yè)管理單位發(fā)現工程質(zhì)量等問(wèn)題時(shí)，應及時(shí)向開(kāi)發(fā)單位工程部門(mén)反映，由開(kāi)發(fā)單位工程部門(mén)責成施工單位及時(shí)修繕。
3. 設備和大量原材料、用品的采購由集團招標采購部統一招標采購，有關(guān)招標事宜由集團招標采購部統一規定；到貨時(shí)由保管部門(mén)、使用部門(mén)及其它相關(guān)單位或人員共同參加驗收。
4. 要針對項目、業(yè)務(wù)的具體情況制定合理的操作程序和標準，在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下，降低原材料消耗、盡可能提高產(chǎn)出率、減少浪費。
5. 分析業(yè)務(wù)，確定合理的日常原材料、消耗品庫存量，減少因積壓或斷檔造成的損失；嚴格倉儲和發(fā)放管理，明確管理責權。
6. 要加強能源費用的控制，積極尋求節能的新方法，制定行之有效的節能具體措施，并加強對節能措施執行情況的檢查督促工作。
7. 測算物業(yè)經(jīng)營(yíng)和物業(yè)管理成本，合理確定各項收費標準，并及時(shí)收回各項經(jīng)營(yíng)收入。
8. 物業(yè)經(jīng)營(yíng)和物業(yè)管理是勞動(dòng)力密集型行業(yè)，人工成本控制是相當重要的成本控制工作，應認真分析業(yè)務(wù)需要，提煉工作程序，合理設置崗位，限定人工工資標準。
9. 對其他可控成本費用（如辦公費、電話(huà)費等）進(jìn)行嚴格控制，定期分析，對于異常的費用要找出原因，及時(shí)改正。
10. 各物業(yè)經(jīng)營(yíng)和物業(yè)管理單位應安排專(zhuān)職或兼職部門(mén)負責安全工作，確保經(jīng)營(yíng)管理工作安全。
強調全面服務(wù)質(zhì)量管理，不要因為成本控制而降低服務(wù)質(zhì)量，以增強集團公司整體的品牌效應。
第八節 附 則
1. 本制度適用于集團所屬的各中心、部門(mén)和子公司。各中心、部門(mén)和子公司應根據本單位的具體情況和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，結合本制度的要求，制定相關(guān)的成本管理制度或細則，并在實(shí)際工作中不斷完善。
2. 本制度未涉及到的內容或未盡事項，應按照國家和集團成本管理的有關(guān)規定執行。
3. 本制度由集團財務(wù)中心、成本控制中心負責解釋?zhuān)⒂韶攧?wù)中心根椐集團公司成本管理的需要進(jìn)行修訂和完善。
