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1、項目變更的主要原因

l  一個(gè)外部事件An external event

l  產(chǎn)品范圍(Product scope) 定義的一個(gè)過(guò)失或者疏忽（error/omission）

l  項目范圍(Project scope) 定義的過(guò)失或者疏忽（error/omission）

l  一個(gè)有增加值(Value-adding change) 的變更

l  應對風(fēng)險的緊急計劃或回避計劃(contingency plan or workaround plan)

2、50-50，是干什么用的？

用來(lái)估算EV，如果一個(gè)工作包開(kāi)始做了，哪怕是1% 都記作 50%完成，超過(guò)50% 記作100%

3、控制圖的作用？

七點(diǎn)規則的含義控制圖是質(zhì)量控制的工具，用來(lái)判斷一個(gè)過(guò)程是否在控制之內。

七點(diǎn)規則是控制圖中的一種現象：連續七個(gè)數據點(diǎn)在控制圖同一側或向一個(gè)方向發(fā)展。

出現了七點(diǎn)規則，不一定要調整控制圖，需要做的是：調查可歸屬原因。?

4、質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的區別

質(zhì)量保證，是針對過(guò)程的；看有沒(méi)有遵循公司的質(zhì)量過(guò)程；

質(zhì)量控制，是針對結果的；看成果有沒(méi)有符合要求；

質(zhì)量規劃，是針對項目的；看這個(gè)項目適用哪些標準，如何實(shí)現這些標準；

質(zhì)量政策，是針對組織的；反映 組織的質(zhì)量管理方向和原則；

質(zhì)量保證體系， 是針對企業(yè)的； 代表企業(yè)質(zhì)量管理水平

5、沉沒(méi)成本和直接成本,間接成本到底有啥區別

沉沒(méi)成本和直接//間接成本沒(méi)關(guān)系，是完全不同的兩種分類(lèi)方法。

直接成本:可以在項目上找到出處的,比如技術(shù)人員工資；

間接成本:很多項目分攤的,比如水電費；

沉沒(méi)成本:是指財務(wù)角度考慮,以前某個(gè)項目已經(jīng)花的錢(qián),再決定項目要不要繼續時(shí),不需要考慮的費用?

6、PERT和三點(diǎn)估算？

三點(diǎn)估算，是活動(dòng)歷時(shí)估算的工具，用三個(gè)數值（最悲觀(guān)、最可能、最樂(lè )觀(guān)）來(lái)估算活動(dòng)時(shí)間，適合經(jīng)驗不足時(shí)；

PERT（計劃評審技術(shù)），是制定進(jìn)度表過(guò)程的工具，當每個(gè)活動(dòng)的歷時(shí)是三個(gè)數值時(shí)，用來(lái)進(jìn)行進(jìn)度分析。

它們倆是兩個(gè)工具，用在不同的過(guò)程里面，所以不能完全等同。

7、趨勢圖與趨勢分析、掙值分析趨勢分析？

需要根據時(shí)間，對某個(gè)績(jì)效進(jìn)行評估統計，來(lái)分析走勢?趨勢分析是個(gè)理論，具體體現在很多工具中，比如EVM、過(guò)程控制圖、散點(diǎn)圖、趨勢圖等。

8、利益沖突能怎么理解？利用公司關(guān)系出盡個(gè)人業(yè)務(wù)也算是利益沖突嗎

利益沖突：是你的業(yè)務(wù)和公司業(yè)務(wù)成為競爭關(guān)系；

接受業(yè)務(wù)來(lái)往公司的小禮物，是職業(yè)道德方面的，如果是項目客戶(hù)所在地區習俗，可以接受。?

9、合同收尾和項目收尾？

兩個(gè)不同的管理過(guò)程，項目收尾每階段都要做，整個(gè)項目一次或多次；

合同收尾是指我們作為買(mǎi)方和賣(mài)方（供應商）結束合同需要做的事情，整個(gè)項目可能0次，也可能多次，視有多少個(gè)供應商而定。

從項目生命期角度，兩者沒(méi)有必然的先后順序?從PMBOK管理過(guò)程角度，先做項目收尾，再作合同收尾，然后再執行項目收尾，原因是：項目收尾過(guò)程的輸出：合同收尾程序，是合同收尾過(guò)程的輸入。?

具體比較請參見(jiàn)：合同收尾與行政收尾的比較

10、控制帳戶(hù)怎么理解？

控制賬戶(hù)給財務(wù)人員看的，他們不可能每個(gè)工作包都看，那樣太細，如果只看WBS最上層，又太虛；所以在WBS中間選一層，來(lái)對照財務(wù)的科目。作為項目成本控制的單位，這就是控制賬戶(hù)。

詳細，請參見(jiàn)：如何理解“控制帳戶(hù)”

11、偏差分析與趨勢分析

偏差分析是在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)，看目標值和實(shí)際表現的差值；

趨勢分析，是統計不同時(shí)期表現，估計發(fā)展趨勢比如：有個(gè)人計劃今天吃10個(gè)包子，結果吃了12個(gè)；

偏差分析，表明 吃了2個(gè)，如果要作趨勢分析，就需要統計他昨天、前天、大前天吃的數比如大前天 8個(gè)，前天9個(gè)，昨天10個(gè)，今天12個(gè)，代表飯量在增長(cháng)，只看今天吃了12個(gè)是不能分析趨勢的。

具體比較請參見(jiàn)：偏差分析、趨勢分析與假設情景分析

12、子網(wǎng)絡(luò )？

子網(wǎng)，就是說(shuō)如果某個(gè)項目有很多類(lèi)此重復工作，可以把這些重復的劃一個(gè)小網(wǎng)絡(luò )圖，然后再大的網(wǎng)絡(luò )圖中反復引用小網(wǎng)絡(luò )圖，小網(wǎng)絡(luò )圖就是子網(wǎng)。

13、配置管理配置管理？

為了確保項目成果統一完整，對項目成果（產(chǎn)品組成部分、文檔）進(jìn)行統一管理；包括識別配置項、控制變更、記錄變更內容、輔助審計等活動(dòng)；通常配置系統是自動(dòng)化的（一套軟件），也可以手動(dòng)（一套文檔制度）?一般配置管理系統包括變更控制系統。

具體比較請參見(jiàn)：配置管理系統和整體變更系統的區別與聯(lián)系

14、項目工作說(shuō)明書(shū)和項目范圍說(shuō)明書(shū)有什么區別？?

項目工作說(shuō)明書(shū)：如果時(shí)內部項目，由項目發(fā)起人提供，如果時(shí)外部項目，屬招標文件，包括的內容是最終提交的產(chǎn)品具備的特征。

項目范圍說(shuō)明書(shū)：詳細底說(shuō)明了項目的可交付成果和為止必須開(kāi)展的工作。包括項目目標、產(chǎn)品范圍說(shuō)明、項目邊界、驗收準則等。工作說(shuō)明書(shū)是制定項目范圍說(shuō)明書(shū)的依據。

15估算成本級別？

粗量級估算的精度在-25%--+75%，通常在概念形成與啟動(dòng)階段；基于具有比例因子的某一工作范圍；用于可行性研究；

棒球場(chǎng)估算也成為概念估算用于可行性估算；

預算級估算的精度在-10%-+25%，通常發(fā)生在計劃編制階段；

確定性估算的進(jìn)度在-5%-+10%，是最準確的估算，在計劃編制階段進(jìn)行；用WBS進(jìn)行自下而上的估算。

16：掙值管理的基本概念？

新舊名稱(chēng)：PV=BCWS，EV=BCWP，AC=ACWP

計劃價(jià)值（PV）：為某活動(dòng)或工作分解結構組成部分的預定工作進(jìn)度而分配的經(jīng)批準的預算（不包括管理儲備）。計劃價(jià)值應與經(jīng)批準的工作內容相對應，是項目生命周期中按時(shí)段分配的這部分工作的預算。PV的總值有時(shí)被成為績(jì)效測量基準（PMB）。項目的總計劃值被稱(chēng)為完工預算（BAC）。?公式：PV=計劃完工比例*BAC（或者預算單價(jià)）

掙值（EV）：項目活動(dòng)或工作分解結構組成部分的已完成工作的價(jià)值，用分配給該工作的預算來(lái)表示。EV的計算必須與PV的基準相對應，且所得的EV不得大于相應活動(dòng)或WBS組成部分的PV。EV常用來(lái)描述項目的完工百分比，EV的增量反映項目當前的進(jìn)度，EV的累計值可用于判斷項目的長(cháng)期趨勢。?公式：EV=實(shí)際完工比例* BAC

實(shí)際成本（AC）：是為完成活動(dòng)或工作分解結構組成部分的工作，而實(shí)際發(fā)生并記錄在案的總成本。AC的計算口徑必須與PV和EV的計算口徑保持一致。

補充公式：?完工比例（PC）=EV/BAC 花費資金比例（PMS）=AC/BAC

完工時(shí)偏差(VAC)=BAC-EAC

公式：AC=花費資金比例（Percent Money Spent）*BAC

成本偏差（CV）：截止到某個(gè)時(shí)點(diǎn)已經(jīng)發(fā)生的成本偏差，正值表示對預算的開(kāi)支負值表示對預算的超支。?公式：CV= EV- AC

成本績(jì)效指數（CPI）：截止到某時(shí)點(diǎn)，實(shí)際花費的每一元錢(qián)做了多少錢(qián)的事，小于1為超支，大于1為節約?公式：CPI=EV/AC

成本偏差百分比（PCV）：與計劃成本比較，成本偏差所占的比例

公式：PCV=CV/EV

進(jìn)度偏差（SV）：截止到某時(shí)點(diǎn)已發(fā)生了多少進(jìn)度偏差，正值表示對進(jìn)度計劃的提前，負值表示對進(jìn)度計劃的落后；

公式：SV=EV-PV

進(jìn)度績(jì)效指數（SPI）：截止到某時(shí)點(diǎn)，實(shí)際進(jìn)度是計劃進(jìn)度的多少倍，大于1為完成的工作超過(guò)計劃要求，小于1表示未完成計劃要求的工作量；

公式：SPI=EV/PV

進(jìn)度偏差百分比（PSV）：與計劃進(jìn)度相比，進(jìn)度偏差所占的比例

公式：PSV=SV/PV

完工預算（BAC）：整個(gè)項目的總預算，除非已經(jīng)批準進(jìn)行變更，否則完工預算一般不會(huì )發(fā)生變化。? 完工估算（EAC）：在項目實(shí)施過(guò)程中不同時(shí)點(diǎn)重新估算的完成整個(gè)項目所需的費用。?可以表示為：EAC=BAC/CPI ----基于典型情況

EAC=AC+(BAC-EV) ----基于非典型情況? 完工尚需估算 (ETC)：在項目實(shí)施過(guò)程不同時(shí)點(diǎn)重新估算的完成剩余工作還需要的費用

可以表示為：ETC=EAC-AC----基于非典型的情況

ETC=(BAC-EV)/CPI ---基于典型情況

完工偏差（VAC）：重新估算的在項目全部完工時(shí)將出現的、整個(gè)項目的總成本偏差，正值表示對預算的節約，負值表示對預算的超支。?公式：VAC=BAC-EAC

完工尚需估算（TCPI）：指為了實(shí)現特定的管理目標（BAC或EAC），剩余工作實(shí)施必須達到的成本績(jì)效指標。如果BAC可行，則無(wú)需預測完工估算，基于BAC的TCPI公式：TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)

如果BAC不再可行，則應預測完工估算?；?/span>EAC的TCPI公式：TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)

計劃評審技術(shù)PERT公式：持續時(shí)間近似區間=最樂(lè )觀(guān)+最悲觀(guān)+（最可能*4）

相關(guān)計算請參考：

1.PERT和三點(diǎn)估算技術(shù)

2. 完工尚需績(jì)效指數（TCPI）

17關(guān)于偏差衡量需注意的幾點(diǎn)：

由于當項目完工時(shí)，全部的計劃價(jià)值都將實(shí)現（即成為掙值），所以進(jìn)度偏差最終為零；

進(jìn)度偏差不能區分關(guān)鍵路徑和非關(guān)鍵路徑工作包，最好把進(jìn)度偏差與關(guān)鍵路徑法和風(fēng)險管理一起使用；

SPI和CPI以“比率”來(lái)體現，用于說(shuō)明特定時(shí)期或長(cháng)期趨勢的績(jì)效水平，多用于趨勢分析；

負的成本偏差一般都是不可彌補的，已完成項目的成本超支不可能通過(guò)后續未完成項目的成本節約來(lái)彌補?18 常用的掙值測量技術(shù)：

l  固定公式法：是一種有效控制費用的方法，對有些工作無(wú)法測量的項目，完工比例不能準確的估算，可以考慮以下方法。?

l  50/50法則：當項目開(kāi)始時(shí)將其計劃完成工作的預算費用50%入賬，工作最終完成時(shí)再將剩余的50%入賬

l  25/75法則：當項目開(kāi)始時(shí)將其計劃完成工作的預算費用25%入帳，工作最終完成時(shí)再將剩余的75%入賬

l  0/100法則：當項目開(kāi)始時(shí)不考慮費用的任何百分比入賬，直到最終完成時(shí)再將100%入賬，這是最保守的。?使用固定公式法的主要目的在于確定完工比例，計算掙值。

l  權重里程碑法：把待完成的工作分成若干部分，并在每個(gè)部分的結尾處設立一個(gè)明確的里程碑。每完成一個(gè)里程碑，就可以獲得相應數量的掙值。適用于周期較長(cháng)的，會(huì )產(chǎn)生中間產(chǎn)品和有形成果的任務(wù)。完成百分比法：由每項工作的負責人或項目經(jīng)理在每個(gè)測量周期中估算已完成工作的百分比，通常以每個(gè)任務(wù)的初始計劃為參照估計工作的累計進(jìn)程，是一種最簡(jiǎn)單、容易的掙值測量技術(shù)。?

l  分攤型投入法：如果E任務(wù)對F任務(wù)起直接、支持性的作用，而且F任務(wù)有自己明確的掙值，那么起支持性作用的E任務(wù)就可以以F任務(wù)的價(jià)值為基礎，進(jìn)行按比例分攤。

l  人力投入量法：某些項目活動(dòng)不會(huì )產(chǎn)生可以進(jìn)行客觀(guān)測量的有形成果。在每個(gè)測量階段，每個(gè)LOE任務(wù)都被賦予了相應的計劃價(jià)值，一旦該測量階段結束，這個(gè)計劃價(jià)值就被直接計入LOE任務(wù)的掙值中。只有當任務(wù)實(shí)在無(wú)法測量其實(shí)質(zhì)性工作進(jìn)展時(shí)，才建議使用LOE，LOE不會(huì )產(chǎn)生進(jìn)度偏差，但是會(huì )導致錯誤的成本偏差。?

18.常用的分析項目可行性財務(wù)指標：

l  期望現值（EPV）：以固定折現率求出各種情況下的現值，在進(jìn)行期望值計算（不考慮風(fēng)險），包含時(shí)間和現金二者的衡量。?

l  凈現值（NPV）：把所有預期的未來(lái)現金流入與流出都折算成現值，以計算凈貨幣的收益與損失，考慮了投資風(fēng)險，風(fēng)險大則采用高折現率，風(fēng)險小則采用低折現率；

l  投資回報（ROI）：屬于一般管理的成本估算技術(shù)；

l  預期貨幣值（EPV）：預期貨幣值又稱(chēng)為風(fēng)險暴露值、風(fēng)險期望值，是定量風(fēng)險分析的一種技術(shù)，常和決策樹(shù)一起使用。它將特定情況下可能風(fēng)險造成的貨幣后果和發(fā)生概率相乘，此項目包含了風(fēng)險和現金的考慮。?

l  回收期（PP）：回收期是一個(gè)時(shí)間期限，達到這個(gè)期限點(diǎn)，累計收益等于累計成本時(shí)，回收就完成了?；厥掌谠蕉痰捻椖?，越早開(kāi)始盈利，回收期按現金流計算，不考慮資金的時(shí)間價(jià)值，最不確切。

l  內部收益率（IRR）：當一個(gè)項目的NPV=0時(shí)的折現率?？梢钥闯墒窃擁椖康钠骄?，用百分比表示，內部收益率越高，表明項目越好。?

l  效益成本比例（BCR）：指項目的效益與成本之比例；效益指收入或回報，而不單指利潤；?

l  OC（機會(huì )成本）：因為選擇一個(gè)項目而必須放棄另一個(gè)項目，另一個(gè)項目可以帶來(lái)的利潤就是這個(gè)被選擇項目的機會(huì )成本。?

l  WC（營(yíng)運資本）：財務(wù)會(huì )計資產(chǎn)負債表中的流動(dòng)資產(chǎn)減去流動(dòng)負債的余額，是一個(gè)單位可以使用的、自有的流動(dòng)資本。?

l  折舊方法：直線(xiàn)折舊法和加速折舊法是兩種常用的折舊算法，直線(xiàn)折舊法表示資產(chǎn)在其壽命期內等額、周期性地支出。加速折舊法包括雙倍余額遞減法和年數總和法這兩種常用算法。?

l  收益遞減規律：表示隨著(zhù)投入的增加，單位投入的產(chǎn)出會(huì )呈現逐漸減少的趨勢。?

成本類(lèi)型分為：?

l  固定成本--不隨生產(chǎn)量或工作量的變動(dòng)而變動(dòng)的成本；?

l  可變成本--隨生產(chǎn)量或工作量的變動(dòng)而變動(dòng)的成本；?

l  直接成本--直接計入項目工作的成本（由項目實(shí)施產(chǎn)生的開(kāi)支）；?

l  間接成本—不能直接計入項目工作，而需由幾個(gè)項目進(jìn)行分攤的成本（無(wú)論項目是否進(jìn)行都會(huì )產(chǎn)生的成本）。

從整個(gè)項目角度看，項目經(jīng)理的工資是直接成本，從項目?jì)炔靠?，它又是間接成本；?

19.風(fēng)險應對術(shù)語(yǔ)？

具體請參考：風(fēng)險應對術(shù)語(yǔ)

20．重點(diǎn)記憶掙值管理基本績(jì)效數據說(shuō)明：

SV>0,SPI>1,CV>0,CPI>1表示進(jìn)度提前，成本結余；

SV=0,SPI=1,CV>0,CPI>1 表示符合進(jìn)度計劃，成本結余；

SV<0,SPI<1,CV>0,CPI>1表示進(jìn)度落后，成本結余；

SV>0,SPI>1,CV=0,CPI=1 表示進(jìn)度提前，符合預算計劃；

SV=0,SPI=1,CV=0,CPI=1 表示符合進(jìn)度計劃，符合預算計劃；

SV<0,SPI<1,CV=0,CPI=1 表示進(jìn)度落后，符合預算計劃；

SV>0,SPI>1,CV<0,CPI<1表示進(jìn)度提前，成本超支；

SV=0,SPI=1,CV<1,CPI<1 表示符合進(jìn)度計劃，成本超支；

SV<0,SPI<1,CV<1,CPI<1表示進(jìn)度落后，成本超支；

21.項目進(jìn)度計劃包含的內容？

l  包括開(kāi)始時(shí)間和結束時(shí)間

l  在未確定資源分配和計劃開(kāi)始、計劃完成日期前，項目進(jìn)度計劃都是初步的。?

22．質(zhì)量管理代表人物及觀(guān)點(diǎn)：

l  休哈特：“統計質(zhì)量控制之父”和控制圖的發(fā)明者，首先將統計方法運用到工業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中。

l  戴明：在休哈特的基礎上，注意到質(zhì)量并不是由工作人員的能力決定的，而是取決于開(kāi)展工作的程序和制度，開(kāi)發(fā)了系統化解決問(wèn)題的方法“戴明環(huán)-PDCA”，提出了“預防勝于檢驗”，鼓勵高層領(lǐng)導參與到質(zhì)量計劃中，制定了把協(xié)助、創(chuàng )新和雙贏(yíng)策略作為重點(diǎn)的“戴明14點(diǎn)管理哲學(xué)”；

l  朱蘭：核心思想“適用性”，定義了“質(zhì)量和等級”的區別和聯(lián)系，提出了質(zhì)量三步曲：質(zhì)量計劃/質(zhì)量改進(jìn)/質(zhì)量控制，第一個(gè)提出由客戶(hù)來(lái)決定質(zhì)量；

l  克努斯比：定義“符合預先的要求”，質(zhì)量源于“預防”，質(zhì)量的執行標準是“零缺陷”。質(zhì)量是由非一致性成本來(lái)衡量的。?

l  田口玄一：提倡應用統計技術(shù)進(jìn)行質(zhì)量管理，通過(guò)“損失函數”來(lái)判斷未滿(mǎn)足目標產(chǎn)品的費用，應該通過(guò)計算、尋找、設置平衡點(diǎn)參數來(lái)減少偏差，提高質(zhì)量。

23.采購文件中RFI、RFQ、RFP、IFB的區別

具體請參考：風(fēng)險應對術(shù)語(yǔ)

24.精確度和準確度？

精確度：重復測量的結果非常聚合，離散度很??；

準確度：測量值非常接近實(shí)際?

25.全面質(zhì)量管理（TQM）

TQM的目標是過(guò)程的持續改進(jìn)，重點(diǎn)是數據收集、分析、流程圖、因果圖；?全面質(zhì)量管理的組織?傳統質(zhì)量管理的組織?全面質(zhì)量管理的組織?傳統質(zhì)量管理的組織?以客戶(hù)為導向

26.質(zhì)量成本分類(lèi)？

一致性成本：預防性質(zhì)量過(guò)程的成本 （培訓、流程文檔化、設備、選擇正確的做事時(shí)間）；?評價(jià)成本（測試、破壞性測試導致的損失、檢查）；?

非一致性成本：質(zhì)量缺陷造成的成本（內部失敗成本—返工、廢品外部失敗成本—責任、保修、業(yè)務(wù)流失）；

27.用于規劃質(zhì)量的圖解說(shuō)明：

實(shí)驗設計：提供了一種統計框架，用于識別哪些因素會(huì )對正在開(kāi)發(fā)的流程或正在生產(chǎn)的產(chǎn)品的特定變量的影響，應在規劃質(zhì)量過(guò)程中使用，有助于產(chǎn)品或過(guò)程的優(yōu)化，可通過(guò)對實(shí)驗數據的分析，了解產(chǎn)品或流程的最優(yōu)狀態(tài)，找出影響產(chǎn)品或流程狀態(tài)的因素，并揭示這些因素間存在的影響和協(xié)同作用；

流程圖：用于顯示該過(guò)程中各步驟之間的相互關(guān)系，所有的流程圖都會(huì )顯示活動(dòng)、決策點(diǎn)、和處理順序，有助于項目團隊預測可能發(fā)生的質(zhì)量問(wèn)題；

28．用于實(shí)施質(zhì)量控制的圖解工具（石川質(zhì)量七工具）？

l  因果圖：又稱(chēng)石川圖或魚(yú)骨圖，直觀(guān)的顯示各種因素如何與各種潛在問(wèn)題或結果相聯(lián)系；用于根本原因分析，幫助人們進(jìn)行創(chuàng )造性、系統性思維，而可用于風(fēng)險分析；在質(zhì)量控制中---創(chuàng )造性的尋找問(wèn)題的原因或潛在的原因；在質(zhì)量規劃中—用于探究導致期望結果的因素；幫助思考問(wèn)題、組織思路和激發(fā)討論；

l  控制圖：用于規劃質(zhì)量和實(shí)施質(zhì)量控制過(guò)程，用來(lái)確定一個(gè)過(guò)程是否穩定，確定不同的結果是由隨機變量產(chǎn)生還是由突發(fā)事件產(chǎn)生，常用于跟蹤重復的活動(dòng)，可用于監測任何類(lèi)型的結果變量；控制上下限一般在正負3&的位置??？刂茍D要素：控制上限和下限、均值（允許偏差的均值）、規范線(xiàn)（過(guò)程控制的最后底限）、失控、七點(diǎn)原則、非隨機原因（任何隨機原因引起的偏差都是可以接受的，不意味著(zhù)過(guò)程失控；任何非隨機原因引起的偏差都是不可接受的，意味著(zhù)失控）；

l  流程圖：用于規劃質(zhì)量和實(shí)施質(zhì)量控制的工具；

l  直方圖：是一種垂直的條形圖，顯示特定情況發(fā)生的次數，柱形的高度表示該特征的發(fā)生次數；

l  帕累托圖：是一種按發(fā)生頻率排序的特殊直方圖，顯示每種已識別的原因分別導致了多少缺陷，排序的目的是為了有重點(diǎn)的采取糾正措施，可用于匯總各種數據的類(lèi)型；?

l  趨勢圖：沒(méi)有界限的控制圖，用來(lái)反映某種變化的歷史和模式；是一種線(xiàn)性圖，按發(fā)生順序標示數據點(diǎn)；常用于分析技術(shù)性能、成本與進(jìn)度績(jì)效；?

l  散點(diǎn)圖：顯示兩個(gè)變量之間的關(guān)系，數據點(diǎn)越接近對角線(xiàn)，兩個(gè)變量之間的關(guān)系就越密切，分為完美關(guān)聯(lián)、無(wú)關(guān)聯(lián)、弱關(guān)聯(lián)和強關(guān)聯(lián)。

29.質(zhì)量保證和質(zhì)量控制的區別與相同點(diǎn)？

如果涉及整體項目，即質(zhì)量保證；如果涉及項目的具體工作成果，即質(zhì)量控制；?

如果涉及經(jīng)驗教訓或組織資產(chǎn)更新，那就是在做質(zhì)量審計，屬于質(zhì)量保證；如果涉及具體成果是否可以被接受，就是質(zhì)量控制；

如果項目在實(shí)施階段，即質(zhì)量保證；

如果項目在監控階段，即質(zhì)量控制；

質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的重要共同點(diǎn)：都是為了質(zhì)量改進(jìn)；?

30.目標化管理？

一種以建立目標體系為基礎的管理程序，只有得到管理層的支持，它才有效。項目目標包含在項目范圍說(shuō)明書(shū)內，項目目標實(shí)現，項目才算完成，開(kāi)展質(zhì)量活動(dòng)是為了確保完成項目目標，開(kāi)展風(fēng)險管理過(guò)程是為了提高完成項目目標的機會(huì )，項目管理計劃的一個(gè)目的就是要決定哪些工作可以確保完成項目目標；?

三個(gè)步驟：

l  建立切實(shí)可行的目標

l  階段性衡量

l  實(shí)施糾正行動(dòng)

31.項目與計劃戰略？

項目經(jīng)常被作為實(shí)現組織戰略計劃的一種手段，通常出于市場(chǎng)需求、戰略機會(huì )/業(yè)務(wù)需求、客戶(hù)要求、技術(shù)進(jìn)步、法律要求考慮而批準項目啟動(dòng)。

激發(fā)項目的推動(dòng)力量一般叫做問(wèn)題、機會(huì )或經(jīng)營(yíng)要求。

戰略管理：做正確的事；

項目管理：把事做正確

32．事業(yè)環(huán)境因素包含內容？

l  組織文化、結構和流程

l  政府或行業(yè)標準

l  基礎設施

l  現有人力資源狀況、人事管理制度?

l  工作授權系統

l  市場(chǎng)條件

l  干系人風(fēng)險承受力

l  政治氛圍

l  組織已有的溝通渠道?

l  商業(yè)數據庫

l  項目管理信息系統

33.組織文化與風(fēng)格內容？

被稱(chēng)為“文化規范”，包含共同的愿景、價(jià)值觀(guān)、行為規范、信念和期望；政策方法和程序；對職權的看法；工作倫理和工作時(shí)間。

34.組織機構圖與職位描述

WBS：用來(lái)顯示如何把項目可交付成果分解成工作包，有助于明確高層次的職責，顯示項目可交付成果的分解；?

OBS：按照組織現有的部門(mén)、單元或團隊排列，并在部門(mén)下列出項目活動(dòng)或工作包；?

RBS：按照資源類(lèi)別對項目進(jìn)行分解.

35.兩大類(lèi)項目過(guò)程？

項目過(guò)程由團隊實(shí)施，包括項目管理過(guò)程（管）和產(chǎn)品導向過(guò)程（干）。

36.五大項目管理過(guò)程組？

啟動(dòng)過(guò)程組：獲得授權、正式開(kāi)始、項目階段；

規劃過(guò)程組：明確范圍、優(yōu)化目標、制定方案（結果為項目管理計劃）；

執行過(guò)程組：完成工作、實(shí)現目標；

監控過(guò)程組：跟蹤調整、進(jìn)展績(jì)效、識別啟動(dòng)、變更程序；

收尾過(guò)程組：完結活動(dòng)、正式結束（項目收尾和合同收尾）。

37.規劃過(guò)程組活動(dòng)排序：

決定你怎樣準備做計劃

制定項目范圍說(shuō)明書(shū)

決定項目組成員

制定WBS和WBS詞典

制定活動(dòng)清單

制定網(wǎng)絡(luò )圖

估算資源需求

估算時(shí)間和成本

確定關(guān)鍵路徑

制定進(jìn)度表

制定預算表

確定質(zhì)量標準、流程和衡量標準

明確角色和職責

明確溝通需求

風(fēng)險識別、定性和定量分析、風(fēng)險應對計劃

反復進(jìn)行

決定采購內容

決定采購文件

完成管理計劃各方面執行和控制方法

制定過(guò)程優(yōu)化計劃

完成最終的項目管理計劃和績(jì)效衡量標準

獲得正式批準

舉辦開(kāi)工會(huì )議

38.項目整合管理？

整合管理的基本任務(wù)：為了按照執行組織確定的程序實(shí)現項目目標，將項目管理過(guò)程組中需要的各個(gè)過(guò)程有效形成整體。是各過(guò)程和活動(dòng)整合、組織間的整合、技術(shù)和組織接口管理、項目文件的保持一致。

39.項目選擇方法？

效益測定方法：比較法、評分模型、對效益的貢獻或經(jīng)濟型模型？

數學(xué)模型：利用線(xiàn)性、非線(xiàn)性、動(dòng)態(tài)、整數或多目標編程算法

40自由時(shí)差與總時(shí)差？

FLOAT=LF-EF=LS-ES

FREE FLOAT=ES（S）-EF（P）FLOAT 或 SLACK<0，項目滯后計劃FLOAT 或SLACK=0，情況緊急FLOAT 或 LACK>0，有空閑時(shí)間

具體請參考：自由浮動(dòng)時(shí)間與總浮動(dòng)時(shí)間

41.合同的類(lèi)型

具體請參考

1.對總價(jià)加激勵費用合同（FPIF）的解釋

2. 對于總價(jià)加激勵費用合同（FPIF）問(wèn)題的具體解答過(guò)程

3. 關(guān)于PMBOK中總價(jià)合同（含FFP、FPIF、FP-EPA）的補充解釋

4. 關(guān)于合同問(wèn)題的整理總結

42.發(fā)現/發(fā)生風(fēng)險的處理方式？

具體請參考：風(fēng)險監控過(guò)程中的風(fēng)險處理程序