績(jì)效評估中，量化是個(gè)陷阱，不小心就會(huì )掉進(jìn)去！
在績(jì)效評估領(lǐng)域，我們經(jīng)常聽(tīng)到的一句話(huà)是：“可量化的是才是可考核的。”這句話(huà)的潛臺詞，如果你在績(jì)效評估中沒(méi)有做到把指標量化，那么你是做不好評估的。是這樣的嗎？
事實(shí)并非如此。在我所了解的企業(yè)當中，也有很多十分注重量化的，為了做到指標量化，可謂費盡心思，絞盡腦汁，終于把所有的指標都量化了，等到考核實(shí)施的時(shí)候，才發(fā)現，原來(lái)費了那么大的精力搞出來(lái)的東西，效果并不理想。
為什么？因為這些量化的指標只是考核了工作某一個(gè)方面，而所量化的方面是比較淺層次的，舉一個(gè)例子，比如說(shuō)，一個(gè)呼叫中心的客戶(hù)專(zhuān)員的工作主要是接電話(huà)，解答顧客的疑問(wèn)，我們知道，這個(gè)工作是不太好量化的，因為接電話(huà)的質(zhì)量是評估該員工的重點(diǎn)，而這個(gè)質(zhì)量是無(wú)法精確描述的，那么，為了做到量化該怎么辦呢？對，你肯定也想到了，考核她們接電話(huà)的及時(shí)性，比如說(shuō)，“電話(huà)響三聲就接起”，這個(gè)因素是可以衡量，也是可以觀(guān)察到的，因為一旦電話(huà)響數聲還沒(méi)有被接起，那么，作為經(jīng)理，你可能已經(jīng)坐不住了，早就跑過(guò)去看看發(fā)生了什么了，所以這些數據你很容易獲得，也因此很容易衡量員工的工作。
但是，我要問(wèn)你，這樣的考核標準能公正衡量一個(gè)客服專(zhuān)員的工作嗎？一個(gè)每次都在三聲之內接起電話(huà)的客服專(zhuān)員，工作績(jì)效就一定是好的嗎？如果這個(gè)客戶(hù)專(zhuān)員接了電話(huà)，總是三句兩句就把顧客打發(fā)了，甚至在電話(huà)中和顧客發(fā)生了爭吵，致使顧客流失，那么你能說(shuō)這樣的員工是好的績(jì)效嗎？但是，如果按照上述量化的評估標準，這就是一個(gè)績(jì)效優(yōu)秀的員工。
僅僅是這樣還不是大問(wèn)題，更深層次的問(wèn)題是，大家都按照這樣的評估標準，而且都比較容易達到，那么在匯總評估結果的時(shí)候，讓你撓頭的事情就發(fā)生了。你就會(huì )發(fā)現，原來(lái)大家的評估成績(jì)都比較高，甚至大家都是100分，你的評估沒(méi)有把員工的績(jì)效區別開(kāi)來(lái)。這是不正常的。因為我們知道，正常的情況下，績(jì)效目標需要跳一跳才能夠得著(zhù)，也就是說(shuō)要比實(shí)際水平或者過(guò)去的績(jì)效水準要提高一些，在這個(gè)理念下，一個(gè)優(yōu)秀的績(jì)效評估系統能把績(jì)效優(yōu)秀的員工和績(jì)效較低的員工區分開(kāi)來(lái)。而這種量化的操作手段卻并不能達到這個(gè)目標。
作為企業(yè)的管理者，看看你們自己的企業(yè)的考核指標是否有類(lèi)似“電話(huà)響三聲之內就接起”這樣的指標，如果你是堅定的量化理論的支持者，我相信，你的企業(yè)就肯定會(huì )存在這種指標和標準。比如說(shuō)，維修及時(shí)性、報紙出刊及時(shí)性、報表及時(shí)性等等。這些及時(shí)性類(lèi)的指標只有動(dòng)動(dòng)手動(dòng)動(dòng)腿就能完成，但是，報表的質(zhì)量、報告的質(zhì)量要想得到一個(gè)好的成績(jì)，卻需要動(dòng)動(dòng)腦，再動(dòng)動(dòng)腦。
那么，既然量化并非萬(wàn)能，我們如何才能保證評估的效果呢？
我認為要回答這個(gè)問(wèn)題，先要看我們要做的事情。我們是在做績(jì)效評估，這個(gè)工作通常要求大家去打分，那么打分是不是這個(gè)工作最重要的環(huán)節？打分是不是評估的全部？打分是不是評估的最終目標？
顯然不是。
熟悉績(jì)效管理理念的人都知道，所謂績(jì)效評估，其實(shí)只是績(jì)效管理系統的一個(gè)環(huán)節，只有做好了績(jì)效管理，你才能做好績(jì)效評估。而績(jì)效管理又要求經(jīng)理完成績(jì)效計劃、績(jì)效輔導、績(jì)效評估和績(jì)效診斷四個(gè)環(huán)節。在這四個(gè)環(huán)節中，績(jì)效計劃的作用在于確定考核指標和衡量標準，績(jì)效輔導的作用在于幫助員工清除障礙，提供支持，幫助員工在績(jì)效的軌道上運行，績(jì)效評估的作用在于對前期績(jì)效執行情況的總結，注意，是對前期績(jì)效指標執行情況總結，而不是打分，不要把打分看的那么重要，重要的是總結，經(jīng)理和員工一起對前面雙方共同確認的東西進(jìn)行一個(gè)總結，并找出其中存在的不足，以便后面加以改善?？?jì)效診斷的作用在于幫助員工制定績(jì)效改善計劃，作為上一循環(huán)的結束，和下一循環(huán)的開(kāi)始，連接著(zhù)整個(gè)績(jì)效管理循環(huán)，使之不斷循環(huán)上升。
上面所說(shuō)，目的是想說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題，績(jì)效評估并不是大家所認為的那樣，量化一下指標，打一個(gè)分數。如果那樣做，最終會(huì )走到我們前面說(shuō)的路子上去，就是大家都一樣，考核了和沒(méi)有考核一個(gè)樣。那這樣豈不是浪費時(shí)間，浪費資源？那還做評估干什么用？
下面我們繼續回到題目，我們的題目是“績(jì)效評估，量化并非必須”，這里還要申明一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，我這個(gè)題目并非排斥量化，那些可以量化的指標還是要去量化，比如銷(xiāo)售收入，比如應收賬款，比如庫存資金周轉率等，這些指標容易量化，而且是被評估工作的重點(diǎn)，那么這些指標就是要做到量化。
那么，我們下面繼續講那些不容易量化，又是非常重要的工作該怎么做？比如說(shuō)，市場(chǎng)分析報告，這個(gè)工作就是不容易量化的，對于這類(lèi)指標，我的建議是，堅決不要湊合，不要為了量化而量化，去評估什么“市場(chǎng)分析報告提交及時(shí)性”，這樣的考核指標沒(méi)有意義，設立了也是浪費時(shí)間。這樣的指標可以考核市場(chǎng)分析報告的質(zhì)量，考核標準可以按尺度評價(jià)法，比如1-5分之間打分，在評估打分的時(shí)候，經(jīng)理按照自己對員工的報告質(zhì)量的感覺(jué)，進(jìn)行打分，給出一個(gè)分數，當然這個(gè)分數要和員工溝通，比如，經(jīng)理認為員工的市場(chǎng)分析報告非常好，給了5分，那經(jīng)理要把好在哪里告訴員工，以便強化員工的正面感受，激勵員工的正面行為，反之，如果經(jīng)理認為員工的市場(chǎng)分析報告質(zhì)量非常差，打了1分，那經(jīng)理也不要放不下架子，也要把認為不好的原因告訴員工，把事實(shí)和理由和員工擺一擺，取得員工的認同，有利于員工在日后的工作中加以改進(jìn)。
那么，有人要說(shuō)了，主觀(guān)評價(jià)多基礎??？誰(shuí)不會(huì )做??？而且，這樣的主觀(guān)打分容易造成人為的低分或人為的高分。錯了，我不認為主觀(guān)評估一個(gè)人的工作很基礎，相反，我認為很高級，而且很有難度，因為你要做出一個(gè)合理的評估，并且能說(shuō)服員工，那么，你的工作量并不少，你要在績(jì)效周期內和員工溝通，與員工保持聯(lián)系，并記錄員工的表現，在評估之后，你還有把事實(shí)和理由擺給員工聽(tīng)，讓員工點(diǎn)頭。容易嗎？不容易。而且，我認為，績(jì)效評估的準確性除了要有容易衡量的指標之外，還要要求經(jīng)理具備高超的評估技能，經(jīng)理的評估技能從哪里來(lái)？天生的？書(shū)本上？都不是。是在不斷的評估過(guò)程中修練出來(lái)的。經(jīng)理要想提高評估技能，就是要不斷地修煉這個(gè)技能，提高對工作感覺(jué)的準確性，和員工形成更好的默契。作為企業(yè)要也舍得投入，舍得花一些時(shí)間和成本讓員工適應和提高評估。否則，企業(yè)的績(jì)效評估工作很難取得好的成效。
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