沃爾瑪與家樂(lè )福在華誰(shuí)更棒？
http://www.yipu.com.cn 2005-9-5 0:00:00 中國商報 彭建真
客觀(guān)地說(shuō)，就現階段而言，家樂(lè )福在不少經(jīng)營(yíng)指標上都比沃爾瑪占有優(yōu)勢。但從長(cháng)遠來(lái)說(shuō)，誰(shuí)將在中國市場(chǎng)上表現得更出色目前還難以定論。
談到中國的外資零售企業(yè)，就不可能不提沃爾瑪和家樂(lè )福。從2002年開(kāi)始，沃爾瑪便一直穩居世界500強頭把交椅，而家樂(lè )福則是中國外資零售企業(yè)中名副其實(shí)的老大，比沃爾瑪在中國銷(xiāo)售額的兩倍還多。
單從數字說(shuō)，家樂(lè )福似乎已經(jīng)遠遠把沃爾瑪拋在身后，但綜合對比來(lái)看，究竟誰(shuí)優(yōu)誰(shuí)劣，誰(shuí)在中國市場(chǎng)的表現更出色，可謂仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智。
業(yè) 界
家樂(lè )福：現實(shí)中的榜樣
沃爾瑪：理想中的典范
在業(yè)內，家樂(lè )福儼然已經(jīng)成為國內不少零售企業(yè)模仿的對象，不管是新企業(yè)對高管人員的探尋，還是培訓班講師資源的開(kāi)發(fā)，有家樂(lè )福工作背景的管理人員，往往都會(huì )被投以更多目光。
客觀(guān)地講，家樂(lè )福是在本土業(yè)績(jì)一般的背景下進(jìn)入中國市場(chǎng)的?？梢哉f(shuō)，家樂(lè )福在中國市場(chǎng)的發(fā)展狀況對其具有重要意義，中國市場(chǎng)的業(yè)績(jì)在一定程度上能起到穩定股東的作用。因此從1995年進(jìn)入中國起，贏(yíng)利便成為家樂(lè )福的核心戰略之一。
到2004年年底，家樂(lè )福已經(jīng)形成了以上海為中心、輻射沿海和經(jīng)濟中心城市的戰略布局，其62家店鋪平均每家銷(xiāo)售額高達3.27億元人民幣。
家樂(lè )福除在一線(xiàn)城市中心或副中心設立網(wǎng)點(diǎn)外，業(yè)態(tài)集中在獨立活動(dòng)能力強、最具發(fā)展潛力的大賣(mài)場(chǎng)上，應該說(shuō)，這與中國現階段整體配送水平是相適應的。采取本土化的經(jīng)營(yíng)策略，依靠本地供應商實(shí)現配送，給門(mén)店盡可能大的自主權，是家樂(lè )福在中國區運營(yíng)的主要特點(diǎn)。
在具體運作中，家樂(lè )福對中國本土文化的適應性，可能得益于家樂(lè )福在臺灣市場(chǎng)積累的豐富經(jīng)驗。根據現階段中國的實(shí)際情況，家樂(lè )福建立了4個(gè)區域采購中心，讓單店擁有權限較大的采購權，同時(shí)依托供應商物流系統，降低相關(guān)的物流費用。
為進(jìn)一步鞏固其在中國的優(yōu)勢地位，家樂(lè )福還將原日本區的強將杜博華撤回中國，并將原來(lái)的“中國區總部—7個(gè)區域—門(mén)店”的三級管理架構調整為“中國區總部—4個(gè)大區—10個(gè)區域—門(mén)店”的四級管理架構，以實(shí)現在中國內陸市場(chǎng)的高效運轉。
相對于家樂(lè )福的得心應手，沃爾瑪的日子就要難過(guò)一些。
和家樂(lè )福不同的是，沃爾瑪是在美國本土經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)優(yōu)異的情況下進(jìn)入中國市場(chǎng)的。作為最大的新興市場(chǎng)，中國對沃爾瑪未來(lái)的發(fā)展自然將起到關(guān)鍵作用。
但是自1996年以來(lái)，呈現在中國商界面前的似乎是一個(gè)并不太強大的世界級龍頭企業(yè)。起先是深圳萬(wàn)佳通過(guò)與沃爾瑪在深圳的平起平坐而在業(yè)界聲名鵲起，之后又紛紛傳來(lái)沃爾瑪在各地新開(kāi)門(mén)店業(yè)績(jì)平平的消息。事實(shí)上，數據也表明沃爾瑪2004年年底在中國擁有的43家店鋪平均每店的銷(xiāo)售額只有1.77億元人民幣，只相當于家樂(lè )福單店銷(xiāo)售額的一半左右。
由于沃爾瑪在本國實(shí)在是太成功，自然想把其在美國的一些經(jīng)驗搬到中國。比如說(shuō)嚴守當地法律；堅持先建立配送中心再建設門(mén)店的擴張方式；先在一些二級城市設點(diǎn)的方式；大部分門(mén)店設立在城鄉結合區；嘗試購物廣場(chǎng)加會(huì )員店的交叉業(yè)態(tài)選擇……這些都帶有強烈的美國沃爾瑪痕跡。去年爆出的工會(huì )事件，也說(shuō)明沃爾瑪想堅持自己的一貫做法。
在運營(yíng)模式上，沃爾瑪往往看重整體效應，強調規模取勝,強調系統性和集權性。和家樂(lè )福重視通道費用不同的是，沃爾瑪的盈利主要是通過(guò)商品的進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)和通過(guò)降低供應鏈管理成本來(lái)獲得。
但現階段的中國現狀，使沃爾瑪在美國具備的很多優(yōu)勢難以發(fā)揮。衛星系統無(wú)法充分利用,全國戰略伙伴型供應商缺乏,交通系統及整體物流水平低下，使沃爾瑪在中國面臨一個(gè)無(wú)法施展拳腳的舞臺。毫無(wú)疑問(wèn)，沃爾瑪目前在中國面臨的主要問(wèn)題是本土化經(jīng)驗的欠缺和運營(yíng)模式的刻板。
即便是這樣，業(yè)內眾多專(zhuān)家和企業(yè)還是認為，沃爾瑪不可小視。
相對而言，家樂(lè )福目前在中國市場(chǎng)具備的優(yōu)勢更容易被本土企業(yè)所模仿，事實(shí)上不少?lài)鴥绕髽I(yè)已經(jīng)在學(xué)習家樂(lè )福供應商的管理策略、店面運營(yíng)模式、外租場(chǎng)地策略甚至家樂(lè )福的選址辦法。
但是，沃爾瑪的很多東西就不是那么好學(xué)了。不管是沃爾瑪的品類(lèi)管理技術(shù),沃爾瑪的總部集中控制力量，沃爾瑪的成本控制、物流系統和信息系統，這些從長(cháng)遠來(lái)講體現零售企業(yè)核心競爭力的因素，都不是國內企業(yè)一朝一夕可以學(xué)到的，而這些優(yōu)勢一旦遇到合適的土壤，將發(fā)揮巨大的作用。畢竟，利用商品差價(jià)和控制成本贏(yíng)取利潤，是商業(yè)生存和壯大的根本。
可以毫不夸張地說(shuō)，在不少業(yè)內企業(yè)和專(zhuān)家的眼里，沃爾瑪依然強大無(wú)比，是理想中的典范。
供應商
家樂(lè )福：恨愛(ài)交加
沃爾瑪：需本土化
讓我們再從供應商的角度來(lái)審視兩家企業(yè)。
先從家樂(lè )福說(shuō)起。對絕大多數供應商來(lái)說(shuō)，家樂(lè )福既是天堂，也是地獄。眾所周知，家樂(lè )福對供應商的苛刻是出了名的。除了數額巨大的通道費之外，還要忍受漫長(cháng)的賬期并接受承兌匯票，同時(shí)，對供應商“永遠說(shuō)不”的態(tài)度也無(wú)形中增強了家樂(lè )福的霸氣。
但是，即便是面對如此強勢的合作伙伴，供應商還是無(wú)法拒絕家樂(lè )福高“海量”銷(xiāo)售的誘惑。北京一家供應商就表示：同樣是童子雞這種產(chǎn)品，成本為8塊多，在北京一些本土的商場(chǎng)雖然只賣(mài)9.8元，但一天走的量不過(guò)十幾只，但是在家樂(lè )福，不但價(jià)格可以賣(mài)到13元，一天還能賣(mài)幾百只，這就是家樂(lè )福的魅力所在。這也就不難理解，為什么我們平時(shí)不斷聽(tīng)到供應商抱怨家樂(lè )福，但與此同時(shí)這些供應商又削尖腦袋要進(jìn)入家樂(lè )福的賣(mài)場(chǎng)銷(xiāo)售。
當然，供應商也有被逼急的時(shí)候，前年上海炒貨協(xié)會(huì )的幾家企業(yè)對家樂(lè )福公開(kāi)叫板，對全國商界和家樂(lè )福造成了不小的震動(dòng)，這也算是供應商給家樂(lè )福的一點(diǎn)警示。
再來(lái)看看沃爾瑪。從一開(kāi)始，沃爾瑪對供應商便態(tài)度溫和。最初沃爾瑪對供應商并不收取各式各樣的費用，供應商只需向沃爾瑪提供商品銷(xiāo)售總額1.5％的年度傭金和倉庫傭金，沃爾瑪的做法獲得了供應商的一致好評。沃爾瑪認為，向供應商收取進(jìn)場(chǎng)費后，其產(chǎn)生的成本最終會(huì )攤到商品中，消費者就不能買(mǎi)到便宜的商品。在向供應商擺出寬松條件的同時(shí)，沃爾瑪也要求供應商以最低價(jià)向其提供商品。
然而，沃爾瑪的做法在中國似乎有點(diǎn)一廂情愿。對于沃爾瑪提出的最低價(jià)提供商品的要求，很多企業(yè)難以接受，在沃爾瑪中國沒(méi)有足夠強大的今天，很多供應商不愿意因此得罪其他零售企業(yè)。如果給沃爾瑪最低的價(jià)格，這意味著(zhù)有可能打破企業(yè)在整個(gè)市場(chǎng)的定價(jià)體系。因此，在南方部分供應商甚至采取了一些偏激的做法：同樣一種商品，銷(xiāo)售給沃爾瑪時(shí)用一個(gè)牌子，這個(gè)牌子只提供給沃爾瑪一家企業(yè)，而對其他零售企業(yè)，則使用其他商標。這意味著(zhù)，沃爾瑪很多商品的價(jià)格實(shí)際上并不比其他競爭對手便宜。
況且，在不少供應商看來(lái)，借助通道費用，在一定程度上也可以和零售商討價(jià)還價(jià)，也就意味著(zhù)可以在某種程度上控制零售商。
可以說(shuō)，沃爾瑪很多良好初衷在推行過(guò)程中困難重重。
這一點(diǎn)，沃爾瑪顯然意識到了。這兩年，沃爾瑪對供應商的方式也有所改變，開(kāi)業(yè)時(shí)會(huì )要求供應商鋪貨，同時(shí)也開(kāi)始收取部分“贊助”費用。應該說(shuō)，這與沃爾瑪慣有的企業(yè)文化經(jīng)營(yíng)風(fēng)格是相違背的?？梢哉f(shuō)，這也是沃爾瑪在中國發(fā)展的一大困惑，在本土化方面，沃爾瑪還需要進(jìn)一步摸索。
消費者
家樂(lè )福：低價(jià)背藏風(fēng)險
沃爾瑪：天天難以平價(jià)
從賣(mài)場(chǎng)環(huán)境看，家樂(lè )福給消費者的印象似乎永遠是火爆與擁擠，服務(wù)缺乏。如果再挑剔一點(diǎn)的話(huà)，顧客還會(huì )發(fā)現很多家樂(lè )福店面的停車(chē)場(chǎng)都較為欠缺，收銀臺前也總是排著(zhù)長(cháng)隊。此外，在退換貨方面，家樂(lè )福在消費者心目中的得分也不高，一方面促銷(xiāo)商品概不退換，二來(lái)即便是可以退貨的商品，手續也相當繁雜。
不過(guò)，就價(jià)格上而言，家樂(lè )福由于其靈活、成功的促銷(xiāo)活動(dòng)，在消費者心目中的價(jià)格形象一直都比較好；而且從商品品種上看，由于門(mén)店具有足夠的自主權，多數家樂(lè )福店面的品種豐富，可供選購的商品也較多。
但是，這些看似是家樂(lè )福優(yōu)勢也潛藏著(zhù)隱患。由于賣(mài)場(chǎng)環(huán)境擁擠，最早家樂(lè )福吸引的部分高收入人群正逐步摒棄家樂(lè )福，這部分客單價(jià)高的顧客，對購物環(huán)境的要求相對較高；而通過(guò)低價(jià)吸引的很多消費者，對企業(yè)毛利的貢獻卻有限。
在管理和商品質(zhì)量上，家樂(lè )福最近也問(wèn)題頻出，在一定程度上也影響了企業(yè)的聲譽(yù)。近來(lái)，家樂(lè )福北京中關(guān)村店虛假宣傳遭處罰、部分商品出現三層標簽、上海店醬菜的蘇丹紅等問(wèn)題不斷出現在媒體的相關(guān)報導中。由于家樂(lè )福一貫追求利潤最大化，部門(mén)經(jīng)理在承擔巨大經(jīng)營(yíng)壓力的同時(shí)，如何理順管理已成為突出的問(wèn)題。
相對而言，沃爾瑪大部分門(mén)店的購物環(huán)境要好一些。由于選址多在城鄉結合部，因此車(chē)位都相對充足；相對其他零售企業(yè)而言，其賣(mài)場(chǎng)也比較寬敞，消費者在其中購物往往感覺(jué)悠閑自在；在服務(wù)方面，沃爾瑪的十步原則和三米微笑原則也給很多消費者留下了良好的印象；在退換貨方面，沃爾瑪推出的無(wú)障礙退換貨使顧客面對這方面的問(wèn)題變得相對容易；在商品質(zhì)量方面，雖然沃爾瑪也出現過(guò)問(wèn)題，但其在商品質(zhì)量管理上，有指定的檢測機構和程序，同時(shí)具有嚴格質(zhì)量管理體系，因此一直保持相對較高的水準，同時(shí)，沃爾瑪部分門(mén)店還是國內百城萬(wàn)店無(wú)假貨活動(dòng)示范店。
但是，在沃爾瑪崇尚的“天天平價(jià)”和商品選擇品種方面，自己就做得不盡如人意。由于其在中國物流成本高居不下，其在美國實(shí)現的高效物流配送并沒(méi)有在中國實(shí)現，因此其商品價(jià)格并不低;同時(shí)，由于在地產(chǎn)品采購上偏弱，在部分地區，當地消費者熟悉的本地商品往往找不到，在很大程度上也影響了這些顧客的再次光顧。
此外，由于中國消費市場(chǎng)還并不成熟，山姆會(huì )員店吸收高收入消費者的意愿屢屢受挫，而以吸引中低消費者為主的購物廣場(chǎng)往往更受歡迎，這些門(mén)店往往位于市中心和繁華區域，消費者方便到達。沃爾瑪倚重的城鄉結合部選址策略，還沒(méi)有得到廣大消費者的充分認可。
應該說(shuō)，通過(guò)從業(yè)界、供應商、消費者三個(gè)不同角度的比較，我們還很難判斷誰(shuí)是中國外資零售企業(yè)的領(lǐng)跑者?？陀^(guān)地說(shuō)，就現階段而言，家樂(lè )福在不少經(jīng)營(yíng)指標上是占優(yōu)勢的，但從長(cháng)遠來(lái)說(shuō)，誰(shuí)的優(yōu)勢更大目前還難有定論。隨著(zhù)沃爾瑪和家樂(lè )福2005年新開(kāi)門(mén)店計劃的實(shí)施，相信兩家企業(yè)的較量還將繼續。
