長(cháng)久以來(lái)，人力資源部門(mén)掙扎于如何證明自己的業(yè)務(wù)價(jià)值，HRBP的出現為走出這一困境帶來(lái)突破。根據一項調研1，在實(shí)施了人力資源三支柱轉型2的公司中，BP角色對于展現HR價(jià)值的影響最大（54%）。
然而，從另一項調研2來(lái)看，53%的公司認為HRBP的轉型并不成功，這是因為把業(yè)務(wù)線(xiàn)的HR改個(gè)名字叫BP是遠遠不夠的——“盛名之下，其實(shí)難符”！
HRBP實(shí)施成功54%取決于人的能力，43%取決于崗位的設計4。讓HRBP充分展現業(yè)務(wù)價(jià)值，如下五項舉措可以幫助HRBP“實(shí)至名歸”：
1.角色設計
HRBP的定位和角色描述如下：
HRBP定位
HRBP的定位是業(yè)務(wù)伙伴，他們需要深刻理解業(yè)務(wù)需求，整合周?chē)腍R資源，將業(yè)務(wù)需求轉化為HR解決方案，確保業(yè)務(wù)績(jì)效有效達成
HRBP的角色包括
HRBP的角色不包括
戰略伙伴：
配合業(yè)務(wù)戰略，推行人力資源戰略
將業(yè)務(wù)需求轉換為人力資源解決方案，提升組織業(yè)績(jì)
HR日歷管理者：
· 在業(yè)務(wù)線(xiàn)推行人力資源管理工作
· 對業(yè)務(wù)主管提供咨詢(xún)服務(wù)，有效支持人員管理決策代表業(yè)務(wù)對HR政策、流程、方案和服務(wù)提供輸入
變革推動(dòng)者：
扮演變革催化劑和變革推動(dòng)者的角色
關(guān)系管理者：
解決在執行業(yè)務(wù)計劃中的政治顧慮
建立員工與經(jīng)理的橋梁，提升員工敬業(yè)度
主要的時(shí)間花費在事務(wù)性工作上
是所有員工和管理問(wèn)詢(xún)的對接人
總是被要求政策例外處理
HRBP的定位是“伙伴”不是“伙計”，其時(shí)間應該聚焦在在戰略性、咨詢(xún)性的工作，事務(wù)性工作占比不應該超過(guò)20%。推行HRBP，首先要從角色認知開(kāi)始，幫助任職者及業(yè)務(wù)主管理解BP的角色定位和職責要求，這樣才能保證日后所有的努力走在正確的軌道上。
從業(yè)界經(jīng)驗來(lái)看，幫助HRBP事務(wù)性工作中解脫出來(lái)的需要是建立HR共享服務(wù)中心或將HR事務(wù)性工作外包。對于尚未建立或正在建立共享服務(wù)中心的中國公司來(lái)說(shuō)，一個(gè)過(guò)渡性的方法就是在BP團隊中設立一些承擔事務(wù)性工作的初級角色，他們幫助有經(jīng)驗的BP聚焦在增值性工作，而在共享服務(wù)中心充分建立后，這些角色將逐步轉移到共享服務(wù)中心。
2.人員配置
HRBP需要貼近業(yè)務(wù)進(jìn)行配置，確保管理人員得到有效支持——因此，BP需要沿著(zhù)公司決策層、BU層和中層管理者等層級逐級配置。
BP團隊的具體人數則取決于BP/全職員工服務(wù)率，這一配置比例在不同的公司數字可能存在巨大差異，有些公司每150名員工就會(huì )配置1名BP，有些公司要1000名員工才會(huì )配置，影響這些差異的主要因素包括：
1. 業(yè)務(wù)復雜度：高速增長(cháng)、經(jīng)常變化的業(yè)務(wù)需要更多BP，穩定、變化小的業(yè)務(wù)則較少；
2. 人才管理復雜度：智力密集型企業(yè)/部門(mén)需要更多BP，勞動(dòng)密集型較少；
3. 管理人員成熟度：成熟度越低，BP人數越多，反之越少；
4. BP的成熟度及流程、自主服務(wù)系統的成熟度：成熟度越低，BP人數越多，反之越少。
3.人才選拔
越來(lái)越多的企業(yè)認識到“不能把培訓投資在錯誤的人身上”，因此人才選拔必須嚴謹。勝任HRBP工作，哪些能力最重要？根據怡安翰威特全球HRBP領(lǐng)先實(shí)踐研究，成功的HRBP除了具備的能力包括：
1. 業(yè)務(wù)敏感度：深刻理解業(yè)務(wù)需求，準確判斷人力資源在哪些領(lǐng)域能夠帶來(lái)價(jià)值增值；
2. HR專(zhuān)業(yè)技能：重點(diǎn)是人力資源戰略、人力規劃，能力發(fā)展，繼任計劃，績(jì)效管理，和變革管理等領(lǐng)域；
：分析問(wèn)題、解決問(wèn)題和變革管理能力；
4. 人際影響力：和利益相關(guān)者建立信任、產(chǎn)生共鳴、提供輔導和影響決策的能力。
此外，BP還需要具備在不確定性的環(huán)境下承受壓力和對結果負責的意愿。
BP作為HR部門(mén)甚至公司層面的關(guān)鍵崗位，需要采取廣闊的渠道獲取高水準的人才。怡安翰威特的一項全球調研5發(fā)現， CEO和人力資源部門(mén)有糟糕體驗的關(guān)鍵原因是缺乏業(yè)務(wù)敏感度，為此，一家領(lǐng)先的高科技公司為了確保BP團隊和業(yè)務(wù)達成一片，設計配套機制鼓勵“優(yōu)秀的業(yè)務(wù)主管轉身為HRBP”；而另一家領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)公司決定重點(diǎn)吸引有突出咨詢(xún)技能的人才，從而彌補團隊能力的不足。
4.人才發(fā)展
BP發(fā)展最核心的問(wèn)題在于跨越“知”“行”鴻溝，傳統的授課方式側重于教授理念、知識、技能和工具，學(xué)員受訓后往往面臨“知”易“行”難的困境；為此，需要綜合使用多種學(xué)習發(fā)展技術(shù)的組合，包括體驗式學(xué)習（邊學(xué)習邊應用）等，以取得更顯著(zhù)的成效。
為了提升學(xué)習的有效性5，如下做法值得借鑒：
基于BP的角色和能力要求設計系統性的發(fā)展方案；
將BP角色認知納入課程框架，以闡明期望；
通過(guò)情景模擬進(jìn)行演練和測評，幫助學(xué)員清醒認識到自己的能或不能，產(chǎn)生改變的意愿；
基本HR的政策、知識采取e-learning方式傳授，輔以知識測驗；
通過(guò)輪崗方式提升業(yè)務(wù)敏銳度，或者干脆從業(yè)務(wù)部門(mén)調一小批人加入BP團隊，以產(chǎn)生鯰魚(yú)效應；
創(chuàng )造團隊學(xué)習、交流的氛圍，鼓勵學(xué)員分享成功經(jīng)驗和困惑，并樹(shù)立學(xué)習榜樣；
設計在崗實(shí)踐方案，包括鼓勵學(xué)員密切參與到戰略規劃過(guò)程中、將關(guān)系范圍拓展到所支持的高層主管等，通過(guò)實(shí)戰演練提升能力；
發(fā)展模塊結束時(shí)進(jìn)行驗收，根據驗收成果決定正式的任命。
5.績(jì)效管理
CFO見(jiàn)CEO的次數往往比CHO多，根本原因是CFO總是用量化的數據說(shuō)話(huà)。HR真正展現價(jià)值，必須聚焦結果，用數字說(shuō)話(huà)。
HRBP的績(jì)效度量應該包括兩個(gè)方面，一是業(yè)務(wù)主管的評價(jià)；二是衡量結果的KPI。
三支柱模式不同于傳統職能模式的根本，在于它是一個(gè)客戶(hù)導向的運作模式，而HRBP的客戶(hù)就是支持的業(yè)務(wù)主管。因此，衡量并持續跟進(jìn)業(yè)務(wù)主管對BP有效性的評價(jià)，對于展現HR的價(jià)值，樹(shù)立“客戶(hù)導向”的思維模式，影響深遠；
另一方面，BP需要在組織效能、人才管理等領(lǐng)域展現成果，一些典型的指標包括：人均效能、人力資本投資回報率、板凳深度、繼任計劃晉升率、高績(jì)效員工離職率、員工敬業(yè)度等等。
1. Building Next-GenerationHR-Line Partnerships,Corporate Leadership Councilresearch.
2. 詳見(jiàn)筆者另一篇文章：《通過(guò)人力資源轉型，提升效率和效能》
3. Roffey Park research study on behalf of the Chartered Institute ofPersonnel and Development (UK), February 2008
4. Building Next-GenerationHR-Line Partnerships, Corporate Leadership Council, 2007
5. Next Generation HR: ABreakthrough Approach To Drive Business Value, Hewitt Associate,2007
5. 怡安翰威特開(kāi)發(fā)了一套針提升BP的系統發(fā)展方案，感興趣的企業(yè)可以聯(lián)系筆者。
作者：李曉紅（Sharon Li），怡安翰威特中國區人力資源有效性首席顧問(wèn)；郵箱sharon.li.2@aonhewitt.com
