賒銷(xiāo)，現款現貨不太可能，而賒銷(xiāo)的結果卻又是產(chǎn)品在商業(yè)倉庫“睡大覺(jué)”。有人說(shuō)，應收賬款管理就是讓賬款余額在一定前提下最大化，這個(gè)前提是什么？
我們知道，應收賬款產(chǎn)生的根源在于賒銷(xiāo)的銷(xiāo)售方式。賒銷(xiāo)是一把雙刃劍：一方面賒銷(xiāo)方式能吸引更多的客戶(hù)，可以擴大銷(xiāo)售；另一方是賒銷(xiāo)行為增加了企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)成本和應收賬款風(fēng)險，甚至是大量呆、死賬產(chǎn)生。
所以，應收賬款管理的最高境界應該是：在呆死賬余額最小化、貨款回籠時(shí)間最短化的前提下，做到“應收賬款余額最大化”。既規避了風(fēng)險，又促進(jìn)了銷(xiāo)售。但是，如何才能做到這兩點(diǎn)呢？
一、建立完善的開(kāi)戶(hù)制度
有的企業(yè)或營(yíng)銷(xiāo)人員缺乏風(fēng)險意識：為了搶占市場(chǎng),盡快地打開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)局面，在事先未對客戶(hù)資信作深入調查、正確評估的情況下，就草率地采取 賒銷(xiāo)的銷(xiāo)售方式來(lái)與客戶(hù)進(jìn)行合作，從而導致了一部分周轉不良的應收賬款。比較妥善的做法應該是在走訪(fǎng)市場(chǎng)整體了解客戶(hù)的相關(guān)情況后，按照行銷(xiāo)意識、市場(chǎng)能 力、管理水平、資金實(shí)力、商業(yè)信譽(yù)等指標對客戶(hù)進(jìn)行綜合評估，選擇有實(shí)力、有信譽(yù)的客戶(hù)作為合作伙伴。
當然，合作之初給客戶(hù)所評定的資信等級并不是一成不變的，最好是配合開(kāi)戶(hù)制度建立一個(gè)動(dòng)態(tài)的信用評定機制：也就是對客戶(hù)的信用管理要采取動(dòng)態(tài)的管理辦法，即每半年根據前期合作情況，對客戶(hù)的信用情況重新評定，即時(shí)淘汰差信譽(yù)客戶(hù)，減少因客戶(hù)“賴(lài)賬”而導致的應收賬款。
二、簽訂嚴密的銷(xiāo)售合同
銷(xiāo)人員往往有這樣的一種心理：如果把合作條件（特別是付款方式）開(kāi)門(mén)見(jiàn)山地提出來(lái)，客戶(hù)很 可能認為條件太“苛刻”而不予合作，從而影響到后一步的業(yè)務(wù)往來(lái)。其實(shí)，這種擔心大可不必：第一，事先說(shuō)明，顯示了自己合作以誠的原則；第二，減少了后期 業(yè)務(wù)過(guò)程中的“后遺癥”和一些不必要的麻煩。
所以，在與客戶(hù)合作之初，就應以加蓋了有效印章的《購銷(xiāo)協(xié)議》、《買(mǎi)賣(mài)合同》等具有法律效力的文書(shū)，詳細地對貨款結算作出規定和說(shuō) 明：1.供貨價(jià)格（也就是結算價(jià)格）是多少；2.結款方式或具體的結款時(shí)間。如果業(yè)務(wù)往來(lái)較頻繁，結款方式要注明是現款現貨、送二結一，還是固定的周期性 結款（如每個(gè)月結一次等）；如果是“一錘子買(mǎi)賣(mài)”，則對結款日期應作出具體到幾月幾日的規定。這樣，會(huì )讓后期貨款催收工作的開(kāi)展變得有據可依。
三、控制適當的鋪貨廣度
在產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中確保一定比率的鋪貨率，無(wú)疑會(huì )增加產(chǎn)品的銷(xiāo)售機會(huì )，為銷(xiāo)量提升打好基礎；但是，如果鋪貨面過(guò)廣，過(guò)多地覆蓋了一些無(wú)規 模無(wú)實(shí)力無(wú)信譽(yù)的“無(wú)效”客戶(hù)，不但不會(huì )擴大銷(xiāo)量，相反還會(huì )增加貨款催收的難度，應收賬款的風(fēng)險也會(huì )同時(shí)增加。因此，無(wú)論是從提升銷(xiāo)量還是從應收賬款管理 的角度來(lái)講，都沒(méi)有必要對目標市場(chǎng)內的每一家客戶(hù)進(jìn)行鋪貨。
四、掌握恰當的發(fā)貨頻率
在合作過(guò)程中，營(yíng)銷(xiāo)人員除了“及時(shí)送貨”之外，還可以巧妙地控制發(fā)貨頻率給客戶(hù)施加壓力，防止客戶(hù)拖延支付期限或減少支付金額，從而達到按時(shí)足額結款的目的?！?/p>
第一，對于“送二結一”的產(chǎn)品，可以將客戶(hù)購貨要求化整為零，多批次、少品種、少數量地給客戶(hù)供貨。比如客戶(hù)一次要二十個(gè)品種各十件，只給他送十個(gè)品種，每個(gè)品種只送五件，有意讓客戶(hù)處于一種“饑渴”狀態(tài)?！?/p>
第二，將優(yōu)勢品種斷貨。每個(gè)廠(chǎng)家都有一兩個(gè)有市場(chǎng)需求的、成熟的、暢銷(xiāo)的優(yōu)勢品種，如果將這樣的品種停止向客戶(hù)供貨，必然使對方的下線(xiàn)客戶(hù)轉移進(jìn)貨渠道，甚至永遠流失?！?/p>
第二，前款不結，后貨不送。停止向客戶(hù)供給一切貨物，直至他付清前期貨款。甚至收回貨物，不再與之進(jìn)行業(yè)務(wù)交往?！?/p>
迫于以上種種壓力，客戶(hù)為了使自己的長(cháng)遠利益不受損害，一般均會(huì )如約付款以確保自己的安全庫存。
五、培養優(yōu)先的回款意識
客戶(hù)在向其供應商支付貨款時(shí)，會(huì )根據以下的原則而選擇支付的先后順序：1、產(chǎn)品整體銷(xiāo)售金額的多 少,因為銷(xiāo)量大的產(chǎn)品,客戶(hù)不愿它斷貨；2、產(chǎn)品對客戶(hù)利潤貢獻的多少；這里的利潤主要體現在進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)、返利、費用補貼等方面；3、 客情關(guān)系的維護程度：客戶(hù)給你賣(mài)了一年的貨，連廠(chǎng)家的營(yíng)銷(xiāo)老總都看不到，他能和你關(guān)系好嗎？4、 廠(chǎng)家對貨款管理的松、緊程度：自己的貨款，如果自己都無(wú)所謂，廠(chǎng)家能有所謂嗎？所以，我們可以巧妙地運用銷(xiāo)售政策來(lái)激勵客戶(hù)，贏(yíng)得客戶(hù)的重視；同時(shí)每到結 款時(shí)間一定要如約前往，在客戶(hù)心目中形成“這一供應商的貨款不可拖欠”的印象，從而讓他將本公司的付款順序排列在其付款計劃的前面。
六、形成有序的對賬制度
通常而言，以下幾種情況容易造成廠(chǎng)商雙方應收和應付金額的誤差，應該重視： 1、 產(chǎn)品結構為多品種、多規格；而每一產(chǎn)品的回款期限又不同；2、 產(chǎn)品出現平調、退貨、換貨時(shí)；3、 客戶(hù)不能夠按單（銷(xiāo)售單據或發(fā)票）回款；而是定期按銷(xiāo)量回一次款，你開(kāi)了50萬(wàn)元的稅票，客戶(hù)卻只給你回35萬(wàn)元的款，另15萬(wàn)元轉到下一次；5、 用貨款墊支其它費用，如返利、破損產(chǎn)品貨款、廣告費用、終端銷(xiāo)售推廣費用等，混淆不清。因此，應該與客戶(hù)形成定期的對賬制度，每隔三個(gè)月或半年就必須同客 戶(hù)核對一次賬目，對好業(yè)務(wù)往來(lái)和財務(wù)結算明細賬。
在核對明細的基礎上做好貨款分類(lèi)，按照貨款預定的回收時(shí)間及回收的可能性，將貨款分為未收款、催收款、準呆賬、呆賬、死賬幾類(lèi)，對不 同類(lèi)型的貨款，加以不同的催收力度。同時(shí)，依據貨款期限的長(cháng)短、貨款金額大小及類(lèi)型、客戶(hù)付款程序的繁簡(jiǎn)、客戶(hù)離公司的遠近等因素，做出一個(gè)輕重緩急的貨 款催收計劃，有頭絮有步驟地開(kāi)展貨款催收工作?！ ?/p>
七、養成勤勞的拜訪(fǎng)習慣
營(yíng)銷(xiāo)人員在把客戶(hù)當上帝一樣敬的同時(shí)，也要把他當“賊”一樣地防，勤于拜訪(fǎng)，時(shí)刻關(guān)注一切動(dòng)態(tài)，即時(shí)發(fā)現客戶(hù)可能發(fā)生欠款的10種危險 信號：1、頻繁調換管理層、業(yè)務(wù)人員，或公司離職人員增加；2、受到其他公司的法律訴訟；3、經(jīng)常找不到公司負責人；或者是公司財務(wù)人員經(jīng)常性的回避，不 在辦公室里呆；4、多次破壞付款承諾；付款比過(guò)去延遲；經(jīng)常超出最后期限；5、突然大量要貨，遠遠超出所在區域的銷(xiāo)售能力；6、以低于供貨商底價(jià)的價(jià)格拋 售商品；7、不正常的拒聽(tīng)業(yè)務(wù)電話(huà)；8、開(kāi)出大量的遠期支匯票；9、銀行退票頻繁（理由：余款不足）；或轉換開(kāi)戶(hù)銀行過(guò)于頻繁；10、他自身應收賬款過(guò) 多，資金回籠困難。只有這樣，一旦客戶(hù)有什么風(fēng)吹帶動(dòng)，才可以立馬開(kāi)展跟進(jìn)工作，防患于未然，杜絕呆帳、死帳，以減少不必要的貨款流失。
八、配合健全的內部考核
還有一部分應收賬款的風(fēng)險是來(lái)自企業(yè)自身的營(yíng)銷(xiāo)人員，這主要是因為一些企業(yè)內部激勵機制不健全，未將應收賬款納入業(yè)務(wù)人員的考核體系。 因此，銷(xiāo)售人員為了個(gè)人利益，只關(guān)心能否完成銷(xiāo)售任務(wù)，至于完成任務(wù)的手段（如通過(guò)向客戶(hù)增加鋪底貨、延長(cháng)賬期等）卻不關(guān)心，從而導致應收賬款數量及相關(guān) 的管理成本大幅度上升。
所以，在內部營(yíng)銷(xiāo)人員的考核激勵時(shí)，可以考慮設置一些例如回款速度、回款比例、應收已收比等與賬款相關(guān)的指標，將應收賬款的管理納入 對銷(xiāo)售人員考核的項目之中，強調營(yíng)銷(xiāo)人員的個(gè)人利益不僅要和銷(xiāo)售、回款業(yè)績(jì)掛鉤，也要和應收賬款的管理聯(lián)系在一起，強化業(yè)務(wù)人員的回款意識。
(待續)
本文根據徐應云先生講義《醫藥分銷(xiāo)渠道變革、管理與創(chuàng )新》整理；原載《醫藥經(jīng)濟報》，轉載請注明出處。
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