普華永道在2013年進(jìn)行的第17次全球CEO調查發(fā)現，93％的受訪(fǎng)CEO都正在改變或曾經(jīng)計劃改變其人才戰略，這一比例高得令人難以置信。
十年前，筆者開(kāi)始匯總分析各種領(lǐng)域的超級老板的做法，發(fā)現這些人發(fā)掘、激勵、指導和利用他人的方式非常相似，能更好地開(kāi)發(fā)世界一流的人才。
超級老板的風(fēng)格自成一派。他們能幫助別人發(fā)揮超乎其本人想象的實(shí)力；會(huì )在其追隨者心中激發(fā)強烈的情感，讓員工變得極為忠誠和努力。員工們會(huì )為了超級老板而挑戰自己的極限，卻不會(huì )為此心懷怨恨，他們的忠誠度反而會(huì )因此變得更高。他們渴望取悅自己的超級老板，為了不讓超級老板失望，他們愿意做任何事情。這不僅因為他們完全認同老板的愿景，還因為他們希望報答老板的知遇之恩。
在成為Health Care Corporation of America（HCCA）首席執行官多年之前，曾與HCCA首席執行官、超級老板湯米·弗里斯特（Tommy Frist）合作的羅恩·馬斯頓（Ron Marston）在接受采訪(fǎng)時(shí)告訴筆者：“你一定不會(huì )希望讓湯米失望。如果你讓他失望了，不用等他做什么或說(shuō)什么，你自知沒(méi)有達到他的標準，心里會(huì )更內疚?！?/font>
挑戰員工的極限
超級老板是如何做到的？首先，所有的超級老板都非常嚴格地鞭策他們的下屬。Verde集團總裁兼首席執行官羅納德·布蘭肯希普（Ronald Blankenship）長(cháng)期與房地產(chǎn)巨頭兼超級老板比爾·桑德斯（Bill Sanders）共事。他說(shuō)：“每個(gè)人都知道比爾要的是結果，如果你要和他一起工作，就要做好準備，把工作當成你生活的重心?！?/font>
一方面，超級老板對員工的期望會(huì )越來(lái)越高，但另一方面，他們不會(huì )局限于上一年的數字，或假定某個(gè)職位的員工的“正?！笨?jì)效該是什么樣。當然，他們更不會(huì )局限于員工自己認定的能力極限。超級老板想看看人們可以挖掘出多大潛力。他們把員工都當成奧林匹克運動(dòng)員一樣對待，迫使他們挑戰自我的極限。正如TBWA/媒體藝術(shù)實(shí)驗室現任主席李·克洛（Lee Clow）所說(shuō)，杰伊·恰特（Jay Chiat，廣告公司Chiat/Day的聯(lián)合創(chuàng )始人）“總是要求每個(gè)人的表現超出他們已知或想象中的極限”。
超級老板是激勵員工的天才。與某些老板不同，他們不滿(mǎn)足于其員工拿出80％的注意力和貢獻。他們想要的是100％，而最后也確實(shí)能如他們所愿。人們知道他們在為一位與眾不同的老板——將要改變游戲規則的人——工作。這樣的老板不害怕承擔風(fēng)險，真心實(shí)意地追求更高的目標，并邀請員工參與其中。當超級老板強制命令或逼迫和激勵你時(shí)，你不
會(huì )認為績(jì)效壓力是乏味或不受歡迎的。你認為這是一個(gè)重要性異乎尋常、令人雀躍不已的關(guān)鍵任務(wù)。正是由于存在這種壓力，你會(huì )表現得更加出色。
超級老板對屬下賦予了極高的期望，并給予其啟發(fā)，才讓這些杰出人才能為常人所不能。在超級老板手下工作會(huì )形成績(jì)效提高的正向循環(huán)：因為人們習慣于在強烈的環(huán)境中生存并勝出，他們的期望只會(huì )越來(lái)越高。對成功的渴望是如此地強烈，以致他們不斷尋求更有挑戰性的任務(wù)。達到或超越超級老板的期望會(huì )讓他們感覺(jué)無(wú)比美妙，因此他們會(huì )希望反復體驗這種感覺(jué)。他們渴望拉近與超級老板的關(guān)系，并不惜做任何事情以留在后者身邊。
釋放創(chuàng )新潛力
激勵員工取得成績(jì)是一回事，但釋放其創(chuàng )新潛力就是另一回事了。如果你仔細分析超級老板的行為模式，會(huì )發(fā)現明顯的區別，這值得每個(gè)領(lǐng)導者、每個(gè)經(jīng)理和每個(gè)員工學(xué)習。
超級老板采取三種不同的行動(dòng)來(lái)培養員工的開(kāi)放式思維和創(chuàng )新精神。首先，超級老板鼓勵持續承擔風(fēng)險和打破常規。連鎖餐廳“牛排與啤酒”（Steak and Ale）的前董事長(cháng)兼首席執行官凱爾·克雷格（Kyle Craig）在回憶他的超級老板諾曼·布林克爾（Norman Brinker）時(shí)稱(chēng)后者會(huì )向屬下發(fā)起挑戰?！八麜?huì )說(shuō)：‘你認為你能做什么？怎么樣能行得通？去嘗試一些東西?！彼J為，這賦予了屬下很大的權力，相當于許可他們嘗試一些不同的做法！
超級老板培養開(kāi)放式思維的第二種方式是打消人們對嘗試新事物的疑慮。為什么你的辦公室里似乎沒(méi)人想出任何新的創(chuàng )意？筆者敢打賭，很大程度上是因為對失敗的恐懼。這可不是非理性的恐懼；在許多公司，失敗是一個(gè)意味很不好的詞。工作搞砸之后，你會(huì )被貼上“不可靠”、“無(wú)能”或更糟的標簽。超級老板看待失敗的角度當然與眾不同。相反，他們是從失敗中提煉出機會(huì )的高手。盡管不明說(shuō)，但他們不懼怕失敗，而認為失敗只是成功路上的必經(jīng)步驟。
超級老板還幫助屬下克服抵觸創(chuàng )新的情緒，創(chuàng )造能讓他們有所貢獻的新機會(huì )。對沖基金Tiger Fund的創(chuàng )始人朱利安·羅伯遜（Julian Robertson）會(huì )坐在公司的大型工作室中間，與手下的分析師就其提出的創(chuàng )意大聲辯論。不是每個(gè)主動(dòng)分享觀(guān)點(diǎn)的分析師都會(huì )得到贊賞；如果羅伯遜認為某個(gè)想法是愚蠢的，他會(huì )直言不諱地指出。據與他共事過(guò)的人回憶，他會(huì )說(shuō)：“你說(shuō)這家公司有一些出色的產(chǎn)品，但我剛剛跟某某某通過(guò)電話(huà)，他說(shuō)這產(chǎn)品爛透了?！眴T工們理解，不受約束的辯論只是羅伯遜的個(gè)人風(fēng)格，他非常欣賞新的想法，他們不需要害怕他對此有什么抵觸。羅伯遜的辦公室風(fēng)格與如今許多辦公室截然不同——那里是為新思維和實(shí)驗而提供的安全空間。
超級老板培養開(kāi)放式思維和創(chuàng )新的第三種方式是勸說(shuō)員工或下屬勿因功勞而自滿(mǎn)。著(zhù)名音樂(lè )人邁爾斯·戴維斯（Miles Davis）在其自傳中主張：“要成為偉大的音樂(lè )家，你必須始終以開(kāi)放的心態(tài)面對新事物，面對當前的趨勢。如果你希望自己的音樂(lè )能夠不斷成長(cháng)和傳播，就必須具備吸收新事物的能力?！惫P者發(fā)現，超級老板是捕捉酷元素的絕頂高手——他們總在搜尋下一個(gè)關(guān)于產(chǎn)品的精彩創(chuàng )意，下一個(gè)大的趨勢，下一個(gè)該聘用的杰出人才。
在超級老板興起的持續創(chuàng )新的浪潮之中，其員工無(wú)一人能置身事外。超級老板激勵周?chē)娜嗽诿恳惶斓墓ぷ髦袃A注創(chuàng )造力。結果，不僅超級老板因此收獲了巨大的財富和影響力；
那些幸運地成為超級老板的學(xué)徒的人，收獲的是節節拔高的職業(yè)生涯。是超級老板讓員工開(kāi)發(fā)的學(xué)徒模式得以復蘇。
采用學(xué)徒模式
如今最能干的老板一般不會(huì )優(yōu)先考慮以非正式的方式接觸下屬并提供沉浸式的學(xué)習體驗。為了提高組織的確定性和透明度，這些老板頒布規則，建立官僚機構，從而讓自己遠離員工。他們還對日程精心安排，以確保能夠完成工作，剩下來(lái)用于指點(diǎn)或指導員工的非結構化時(shí)間少之又少。他們當然不會(huì )經(jīng)常提“學(xué)徒”這個(gè)詞。這個(gè)概念貌似有些過(guò)時(shí)，像是某個(gè)逝去的時(shí)代的產(chǎn)物。
超級老板則把學(xué)徒模式等同于經(jīng)營(yíng)公司的方式。在雇用員工時(shí)，他們知道自己是在給雇員一個(gè)機會(huì )學(xué)習一門(mén)技藝。他們與學(xué)徒并肩作戰，像球場(chǎng)上的教練那樣給予指點(diǎn)，超級老板用這種非正式的指導方式，不僅向其學(xué)徒傳遞知識，還能對后者施加宛如父母般的言傳身教的強大影響。
學(xué)徒模式的最基本、最關(guān)鍵的做法，就是向員工提供支持，了解他們，讓他們參與。如果你不能日復一日地親自去（或者，必要的話(huà)，通過(guò)通信技術(shù)）跟員工打交道，就不能制定出個(gè)人化的培訓方法。然而，大多數老板不這樣做——事實(shí)上，他們甚至不跟員工近距離接觸。美國熱門(mén)電視節目《Undercover Boss》（臥底老板）里的那種CEO并不罕見(jiàn)，這實(shí)在令人遺憾。試想一下，像該電視節目那樣，某些老板要靠假冒低級別員工來(lái)了解自己公司的情況。這些遠離員工，對公司的實(shí)際狀況一無(wú)所知的老板與超級老板形成了對立。雖然如今許多企業(yè)會(huì )重視接近客戶(hù)，但是超級老板注重的則是更貼近他們的員工或團隊成員。
前文提到的湯米·弗里斯特也是一名飛行員，有時(shí)他會(huì )親自駕機帶他的學(xué)徒參加在其他城市的活動(dòng)，讓他們坐在副飛行員的座位上，跟他們談業(yè)務(wù)上的事情。芬蘭名指揮家約爾馬·帕努拉（Jorma Panula）會(huì )與學(xué)生們一起度過(guò)一整天，然后他還會(huì )邀請他們去餐廳繼續詳談。曾任美國報社Philadelphia Inquirer主編的吉恩·羅伯茨（Gene Roberts）會(huì )在他的家里與工作人員談話(huà)，直到次日凌晨2點(diǎn)，這一點(diǎn)已經(jīng)廣為人知。
職業(yè)生涯的經(jīng)驗
在企業(yè)界，想要跟老板對話(huà)的員工通常會(huì )嘗試“預訂時(shí)間”。他們可能會(huì )向老板的助理發(fā)送電子郵件，而這樣的“會(huì )議”會(huì )安排在完成“實(shí)際工作”之外的時(shí)間進(jìn)行。這樣看似加深了老板和員工在工作外的聯(lián)系，但其實(shí)會(huì )拉開(kāi)員工與老板的距離，并限制老板與員工之間的聯(lián)系。如今時(shí)間表高度緊張的高管顯然需要控制他們的時(shí)間，但我們在急急忙忙奔走于不同活動(dòng)之間時(shí)，經(jīng)常忘記了我們失去的是什么——人與人之間偶然、不斷的接觸，而這對于學(xué)習、意外發(fā)現和建立有意義的聯(lián)系關(guān)系能起到至關(guān)重要的作用。
所有超級老板的學(xué)徒都提到，他們在非正式的學(xué)徒式互動(dòng)關(guān)系中學(xué)到了類(lèi)似的東西——塑造其職業(yè)的、能發(fā)揮有力影響的經(jīng)驗。超級老板會(huì )同時(shí)提供多種層面上的經(jīng)驗。首先，他們傳授關(guān)于業(yè)務(wù)的各種技術(shù)細節——僅此一家，別無(wú)分店的個(gè)人經(jīng)驗——并向學(xué)徒強調他們本該牢牢記住的基本原則，加深其印象。如果你想學(xué)習運營(yíng)一家報社的細微之處，誰(shuí)能比吉恩·羅伯茨教得更好？如果你想學(xué)習成功開(kāi)設連鎖餐廳背后的秘訣，誰(shuí)能比諾曼·布林克爾更適合？
第二個(gè)層面的經(jīng)驗也同樣有價(jià)值，超級老板會(huì )就如何運營(yíng)企業(yè)和領(lǐng)導組織提出足以決定成敗的忠告。美國奢侈品牌Tory Burch的創(chuàng )始人托里·伯奇（Tory Burch）認為拉爾夫·勞倫（編者注：Ralph Lauren，美國時(shí)尚界同名品牌創(chuàng )始人）教會(huì )了她“從產(chǎn)品到營(yíng)銷(xiāo)到店面視覺(jué)風(fēng)格都體現完整的公司愿景的重要性”。艾麗斯·沃特斯（Alice Waters）曾教會(huì )了蓋爾·奧爾蒂斯（Gayle Ortiz）如何在餐廳運營(yíng)的各個(gè)方面“關(guān)注細節和力求完美”。蓋爾·奧爾蒂斯現在已經(jīng)在舊金山開(kāi)設了面包店Gayle''s Bakery。據她說(shuō)，這一經(jīng)驗已經(jīng)成為了她“看待企業(yè)的主要關(guān)注點(diǎn)”。
最后，超級老板會(huì )調整其日常的教學(xué)風(fēng)格以適應個(gè)人差異。朱利安·羅伯遜的得意門(mén)生，對沖基金老虎環(huán)球基金的老總蔡斯·科爾曼（Chase Coleman）在回憶前者時(shí)說(shuō)：“他非常擅長(cháng)將能夠激勵人的因素加以組合，以及讓人們拿出最好的績(jì)效表現。對一些人來(lái)說(shuō)，這是種鼓勵；但對其他人來(lái)說(shuō)，這讓他們感到不自在?！?/font>
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