能力素質(zhì)模型簡(jiǎn)介：
美國著(zhù)名心理學(xué)家麥克利蘭于1973年提出了一個(gè)著(zhù)名的素質(zhì)冰山模型，所謂"冰山模型"，就是將人員個(gè)體素質(zhì)的不同表現表式劃分為表面的"冰山以上部分"和深藏的"冰山以下部分".其中，"冰山以上部分"包括基本知識、基本技能，是外在表現，是容易了解與測量的部分，相對而言也比較容易通過(guò)培訓來(lái)改變和發(fā)展。而"冰山以下部分"包括社會(huì )角色、自我形象、特質(zhì)和動(dòng)機，是人內在的、難以測量的部分。它們不太容易通過(guò)外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現起著(zhù)關(guān)鍵性的作用。
問(wèn)：勝任素質(zhì)模型在理論上具有相當的優(yōu)越性，在西方國家企業(yè)的實(shí)踐中也取得了良好的效果。但由于文化適應性、人員素質(zhì)以及基礎管理的限制，注定現階段它還無(wú)法在我國很多企業(yè)真正運行，而只能作為一種觀(guān)念的引入，影響傳統人力資源管理體系。您覺(jué)得實(shí)際情況是這樣的么？
答：有道理。能力素質(zhì)模型由哈佛大學(xué)教授大衛-麥克里蘭（DavidMcClelland）博士創(chuàng )立，該理論總結下來(lái)就是，一個(gè)人在工作崗位上所表現出來(lái)的表象會(huì )誤導人，一個(gè)人真正的潛質(zhì)在于冰山以下的、不太容易觀(guān)察到的，比如：社會(huì )角色、自我形象、特質(zhì)和動(dòng)機，是人內在的、難以測量的部分。它們不太容易通過(guò)外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現起著(zhù)關(guān)鍵性的作用。我們就是要深挖冰山下的潛質(zhì)，才能因材施教做好人才的選用育留。
能力素質(zhì)模型西方用著(zhù)好，為什么我們用著(zhù)卻不適合？
這其中最關(guān)鍵的原因在于我們的管理基礎差，而HR基礎更顯薄弱。我國正式設立HR專(zhuān)業(yè)是在2000年以后。不少企業(yè)的高管層甚至都還沒(méi)有人力資源管理的意識。這時(shí)若引入能力素質(zhì)模型，人力資源部會(huì )感到很吃力。
但這還不是原因的全部。像深圳等地區的一部分運作好的企業(yè)，大膽引入了先進(jìn)的管理理念，但依然發(fā)現沒(méi)法推行能力素質(zhì)模型，原因是我們的企業(yè)所面對的市場(chǎng)環(huán)境及政策環(huán)境變化過(guò)快。
我們改革開(kāi)放短短30年的時(shí)間走完了西方200年的工業(yè)化歷程，成熟度遠達不到他們，可以說(shuō)沒(méi)什么規律可循。很多私營(yíng)企業(yè)的成功主要是靠企業(yè)主敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)和及時(shí)的抓住了一些機遇，很多時(shí)候還是靠運氣吃飯，還沒(méi)到需要靠管理來(lái)提升業(yè)績(jì)的階段。不少企業(yè)在組織結構、崗位設置方面，人為的因素過(guò)多，在一些企業(yè)，組織結構一年變化三到四次都屬正常。企業(yè)沒(méi)有長(cháng)遠規劃，對人的要求也會(huì )經(jīng)常變化，今天可能要求一個(gè)崗位的人員要有成就導向，明天可能就要求這個(gè)人員的服務(wù)意識要強。要真正建立一個(gè)能力素質(zhì)模型的機制可能需要1-3年，而當企業(yè)建立起能力素質(zhì)模型，內外部條件卻均已時(shí)過(guò)境遷。因此，不穩定的市場(chǎng)環(huán)境及企業(yè)發(fā)展狀況導致能力素質(zhì)這樣更需要"錨定"的模型顯得有點(diǎn)派不上用場(chǎng)。
另外，很多私營(yíng)企業(yè)老板本身就具有很大的不確定性，在他們的"指揮棒"下，企業(yè)戰略時(shí)刻在改變，相應的職位要求、崗位任職資格要求都在發(fā)生著(zhù)變化。對于這些老板，HR想要影響他們來(lái)進(jìn)行管理方面的變革十分困難，這時(shí)候就需要引入管理咨詢(xún)等第三方機構。
問(wèn)：但據我所知，有一些行業(yè)內知名企業(yè)會(huì )建立自己的十年規劃，每年的人力資源規劃都會(huì )按照整體的規劃來(lái)按部就班地運行，且每年會(huì )滾動(dòng)性地對下一個(gè)十年進(jìn)行規劃。
答：所謂的十年規劃，也只是一個(gè)滾動(dòng)性的計劃，你會(huì )發(fā)現他其實(shí)每年都在調整，調整的力度甚至還很大，很少企業(yè)能做到10之內的工作完全是按照計劃來(lái)的，因此只有變化才是不變的。這樣對于任職資格的要求還是會(huì )存在很大的不確定性，一樣會(huì )帶來(lái)上述問(wèn)題。
問(wèn)：有老師說(shuō)，對于關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型一定要做，一定要找出標桿來(lái)，但不宜多?？梢試L試控制在5個(gè)崗位以?xún)?，若是序列?個(gè)序列。您的觀(guān)點(diǎn)是？
答：不絕對。有的企業(yè)適合做，有的企業(yè)不適合做。當有些崗位的業(yè)績(jì)表現真正取決于能力素質(zhì)的時(shí)候，是有必要做的，但有些操作性的工作，其業(yè)績(jì)表現和能力素質(zhì)的相關(guān)性不強，就不適合做，比如行政文員等。因此，能力素質(zhì)模型在高新企業(yè)里面應用得更多一些，比如通訊研發(fā)和軟件開(kāi)發(fā)行業(yè)。近幾年也有一些集團性企業(yè)針對高管做領(lǐng)導力素質(zhì)模型。
能力素質(zhì)模型一般可以通過(guò)以下兩種方式來(lái)建立：
一種是企業(yè)按照自己的情況進(jìn)行建模。這有一定的限制條件。在一家企業(yè)里面，一個(gè)崗位的任職者至少有100人時(shí)，才有建立能力素質(zhì)模型的基礎，比如研發(fā)工程師或者軟件開(kāi)發(fā)工程師的崗位。因為只有人數達到一定規模時(shí)，才有一定的區分度，績(jì)效差、績(jì)效優(yōu)、績(jì)效一般的人數的分布才更貼近于正態(tài)分布。當一個(gè)崗位只有兩三個(gè)任職者時(shí)，他們的績(jì)效表現不可能呈正態(tài)分布而據此來(lái)強制分布績(jì)效優(yōu)劣是不可取的，據此來(lái)提煉能力素質(zhì)更是不合適的。
另一種是參考標桿企業(yè)的模型。并不是說(shuō)企業(yè)沒(méi)辦法自己建模就不能用能力素質(zhì)模型，在企業(yè)建模能力有限的情況下，可以參考標桿企業(yè)的模型。比如在通訊行業(yè)，可以參照華為、中興等大型企業(yè)。但是，一定要注意，在參考的時(shí)候一定要關(guān)注到其中的不同，并進(jìn)行一定的修正和調整。比如，一家做山寨手機的企業(yè)，其定位不同、主打戰線(xiàn)不一樣，想要占領(lǐng)的市場(chǎng)不一樣，因此要求崗位的能力素質(zhì)也不同。
具體做多少個(gè)能力素質(zhì)模型，取決于該企業(yè)有多少崗位的業(yè)績(jì)和能力素質(zhì)相關(guān)，且有多少崗位是有一定人員規模的。
因此，我認為上述觀(guān)點(diǎn)并不盡然，要根據企業(yè)實(shí)際情況而定。
問(wèn)：在咨詢(xún)項目中如果需要建立能力素質(zhì)模型，一般做多少個(gè)？需要花費多少時(shí)間？
答：一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)為多少崗位來(lái)制作能力素質(zhì)模型，更多是從成本角度來(lái)考慮，因為畢竟企業(yè)自己建模需要花費大量時(shí)間和精力。像我們在2007年曾經(jīng)為東南某家金融IT企業(yè)做過(guò)能力素質(zhì)模型，當時(shí)做了研發(fā)序列的二三十個(gè)崗位，計劃用時(shí)半年左右。
問(wèn)：企業(yè)自己做能力素質(zhì)模型的話(huà)，最大的難點(diǎn)在哪里？
答：有幾個(gè)難點(diǎn)，第一個(gè)難點(diǎn)是BEI訪(fǎng)談，這其中包括專(zhuān)家團隊組建、問(wèn)卷設計、訪(fǎng)談等步驟。訪(fǎng)談一來(lái)很耗時(shí)，因為一個(gè)人需要訪(fǎng)兩個(gè)小時(shí)左右。假如將100個(gè)任職者中的20個(gè)績(jì)優(yōu)和20個(gè)績(jì)差人員都訪(fǎng)一遍的話(huà)，需要很長(cháng)時(shí)間。二來(lái)，BEI訪(fǎng)談的問(wèn)題設計要具備一定的水準，通過(guò)訪(fǎng)談?wù)嬲姆直娉鲞@個(gè)人在關(guān)鍵事件中的角色，所起的作用以及所談的真實(shí)性。
第二個(gè)難點(diǎn)在于訪(fǎng)談完之后關(guān)鍵詞提煉及分析其所出現的頻率，比如客戶(hù)服務(wù)意識、成就導向等詞匯。不但需要提煉出績(jì)優(yōu)人員的關(guān)鍵詞及出現頻次，還需要分析績(jì)差人員提到的關(guān)鍵詞及出現頻次，沒(méi)提到的某些關(guān)鍵詞等。通過(guò)對績(jì)優(yōu)、績(jì)差人員進(jìn)行樣本對比，將最重要的能力素質(zhì)要素提煉出來(lái)。一個(gè)崗位需要提煉出5-8個(gè)，沒(méi)必要太多，否則會(huì )失去重點(diǎn)。如果企業(yè)中的人員沒(méi)有相關(guān)經(jīng)驗，在歸納信息、提煉信息以及分析比較方面會(huì )出現困難。
第三個(gè)難點(diǎn)就是對每一個(gè)能力素質(zhì)進(jìn)行分級，比如是分為5級還是6級，還要對每一級進(jìn)行文字上的定義。每家公司對于崗位的要求不同，因此對于能力素質(zhì)每個(gè)級別的定義也不盡相同。
這些都是企業(yè)自己做能力素質(zhì)模型過(guò)程中會(huì )面臨的實(shí)際困難。
問(wèn)：什么樣的企業(yè)是沒(méi)有必要做能力素質(zhì)模型的？
答：工廠(chǎng)等勞動(dòng)密集型企業(yè)沒(méi)必要做，一些知識密集型的企業(yè)有必要做。這里需要分辨一下，企業(yè)的業(yè)績(jì)到底和什么最相關(guān)。比如一些地產(chǎn)企業(yè)，更多是靠資源、靠和當地政府的關(guān)系來(lái)獲得更大收益的，而和員工的能力素質(zhì)關(guān)系不大，那么就沒(méi)必要去做員工的能力素質(zhì)模型。
從理論上來(lái)說(shuō)，很多崗位都是可以建立能力素質(zhì)模型的，但這需要很高的時(shí)間成本，且使用未必理想，因此，對此需要有所選擇。
問(wèn)：模型建好后的測評方法都有哪些？
答：比如通過(guò)建模，確定營(yíng)銷(xiāo)總監的能力素質(zhì)要求有8項，那么現在的人員在這8項中都達到什么級別了呢？需要進(jìn)行測評。相對科學(xué)的測評方式包括軟件測評工具及找專(zhuān)家小組設計相關(guān)問(wèn)題訪(fǎng)談的方式。
問(wèn)：如果一家企業(yè)未建立勝任素質(zhì)模型，如何有效地測評擬晉升及引進(jìn)人員的勝任能力？
答：如果企業(yè)未建立能力素質(zhì)模型，但還想用，可引入標桿企業(yè)的予以套用。企業(yè)需要確定哪些能力素質(zhì)是要用的，在此基礎上和測評公司聯(lián)系，決定要做哪幾項測評，讓測評公司出具相關(guān)的測試題和測試方法。如果不用軟件測評方式的話(huà)，那么可以選擇的方式基本就是BEI訪(fǎng)談。
問(wèn)：基于能力的評估方法及評估標準怎么能更加清晰，更加簡(jiǎn)便？
答：如果對于能力的定義清晰的話(huà)，就很容易去測評。但是中國的語(yǔ)言，即便是同一個(gè)詞，大家的理解也不盡相同，因此真正特別科學(xué)、簡(jiǎn)便的方法，還是軟件測評。當然還要選取合適的軟件。
問(wèn)：人員晉升后是否需要專(zhuān)門(mén)的測評機制進(jìn)行跟蹤，還是單純的業(yè)績(jì)考核即可，如需要專(zhuān)門(mén)的測評機制請介紹常見(jiàn)的方法或工具。
答：對于業(yè)績(jì)表現明顯的崗位，可以通過(guò)業(yè)績(jì)來(lái)進(jìn)行考核。
還有一種業(yè)績(jì)產(chǎn)出不明顯的崗位，比如純研發(fā)崗位，2-3年內是未必會(huì )出結果的。比如某家生命科學(xué)企業(yè)，是純能力導向的，領(lǐng)導人不太喜歡用現在的一些管理工具，如崗位管理工具等，而是靠員工的自覺(jué)和興趣愛(ài)好。對于這種員工的考核，可以通過(guò)軟件測評的方式，一旦建立起測評的制度，每?jì)赡昊蛘咭荒暌鰝€(gè)測評，看看原來(lái)沒(méi)達到要求的人員是否有長(cháng)進(jìn)或者現在是否跟得上。
問(wèn)：不同序列職位的能力測評方案較難制定，您對此的建議是什么？
答：是的，針對不同的序列、職位、通道需要設計不同的測評方案，所以是比較費時(shí)費力的。因此，我們不主張對所有序列都建立能力素質(zhì)模型。一般常做的序列為研發(fā)、銷(xiāo)售、管理序列。這些員工的培養周期比較長(cháng)，市場(chǎng)上也很難找到合適的人才。而生產(chǎn)和職能序列一般沒(méi)有必要來(lái)做。這類(lèi)員工的可替代性很高，培養周期相對較短，而且在人才市場(chǎng)上比較容易尋覓到替代人才。
問(wèn)：那么依您看來(lái)，能力素質(zhì)模型在人才培養上的功能是非常突出的？
答：能力素質(zhì)模型可以應用于人力資源的各個(gè)模塊，但其中在人才培養方面的功能更為突出和明顯一些。企業(yè)之所以建立職業(yè)發(fā)展通道，就是為了長(cháng)期保留一部分人才，并充分挖掘這部分人的潛力，促其不斷提升，以給企業(yè)帶來(lái)更大價(jià)值。
能力素質(zhì)模型也被經(jīng)常用于招聘管理中，但這種使用方式基本是按圖索驥，較膚淺。能力素質(zhì)模型一般運用于人才梯隊的建立上，以增強培養目標的計劃性。另外，還可用于績(jì)效管理，判斷員工的績(jì)效為什么好，又為什么差，或者判斷出一個(gè)員工未必適合某個(gè)崗位。還可用于薪酬方面，按照一名員工的能力來(lái)進(jìn)行定薪。
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