世界管理界三句名
1.智力比知識更重要，知識再豐富，智力不足，運用知識的能力很差，知識也不能很好發(fā)揮作用。2.素質(zhì)比智力更重要，知識豐富，智力發(fā)達，如果素質(zhì)欠佳，像一塊三角磚頭，擱那那不行，也不行。
3.覺(jué)悟比素質(zhì)更重要，沒(méi)有覺(jué)悟的管理者是最危險的管理者。
高效的學(xué)習 = 豐富的資料 +積極的提問(wèn)
從20世紀80年代開(kāi)始，在企業(yè)界和管理思想界，出現了推廣和研究學(xué)習型組織的熱潮，并逐漸風(fēng)靡全球。美國的杜邦、英特兒、蘋(píng)果電腦、聯(lián)邦快遞等世界一流企業(yè)，紛紛建立學(xué)習型組織。初步統計，美國排名前25名的企業(yè)，已有20家按照學(xué)習型組織的模式改造自己。已經(jīng)成為時(shí)代標志的著(zhù)名的微軟公司，其成功的秘訣就是傾心建立學(xué)習型組織。在我國建立學(xué)習型組織也是管理界和企業(yè)界共同的認識和關(guān)注的熱點(diǎn)，《學(xué)習型組織：未來(lái)成功企業(yè)的模式》一書(shū)就在對國外的研究成果引進(jìn)的同時(shí)，對學(xué)習型組織進(jìn)行了深入的研究，而且對我國處于的企業(yè)應用學(xué)習型組織的方法、途徑等各種問(wèn)題做出了回答。
一.學(xué)習型組織理論概述
1.1 從個(gè)體學(xué)習到學(xué)習型組織
學(xué)習有三個(gè)層次，首先是個(gè)人學(xué)習、其次是組織學(xué)習、最后是學(xué)習型組織。對個(gè)人學(xué)習而言，主要是指認知學(xué)習、技能學(xué)習和情感學(xué)習，而組織學(xué)習是將組織作為學(xué)習的主體看待的。適應性學(xué)習和創(chuàng )造性學(xué)習是組織學(xué)習的兩個(gè)階段，對應而言，學(xué)習型組織是一種組織管理模式，組織學(xué)習是一個(gè)組織成為學(xué)習型組織的必要條件。
1.2 知識視野的學(xué)習型組織
在知識經(jīng)濟時(shí)代，工作的性質(zhì)是以知識和學(xué)習為標志的，學(xué)習型組織充分體現了知識經(jīng)濟時(shí)代對組織管理模式變化的要求。傳統方式的組織與學(xué)習型的組織有非常明顯的不同之處：
（1）傳統的基于命令/執行的工作方式：在投入階段，利用各種資源，以下達命令為具體活動(dòng)內容；在中間階段，工作形式是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，以執行命令為具體活動(dòng)方式；在產(chǎn)出階段，工作形式主要轉向商品和服務(wù)，活動(dòng)形式是完成命令。
（2）知識經(jīng)濟時(shí)代的知識流動(dòng)及工作方式：知識類(lèi)型分為環(huán)境知識、公司知識和內部知識。環(huán)境知識如市場(chǎng)情報、技術(shù)、政治因素、供應商關(guān)系、客戶(hù)關(guān)系，知識信息由環(huán)境流向組織；公司知識如聲望、品牌形象、廣告和促銷(xiāo)的內容，由組織流向環(huán)境；內部知識如公司文化、風(fēng)氣、數據、雇員等，由組織流向組織。
從以上對比可以看出，知識經(jīng)濟時(shí)代，從知識和學(xué)習的角度觀(guān)察企業(yè)，發(fā)現（1）和（2）兩種截然不同的工作方式，知識經(jīng)濟的企業(yè)是以（2）所述的三個(gè)知識流促使企業(yè)運作的。從知識角度理解學(xué)習型組織，組織學(xué)習包括自覺(jué)的運用知識的獲得（技能、觀(guān)察力、關(guān)系的發(fā)展創(chuàng )造）、共享（知識的傳播）和利用（如何使知識產(chǎn)生效益）三個(gè)階段。
1.3 圣吉對學(xué)習型組織的研究
麻省理工學(xué)院教授圣吉從另一個(gè)角度論述學(xué)習型組織的，他認為：學(xué)習型組織不在于描述組織如何獲得和利用知識，而是告訴人們如何才能塑造一個(gè)學(xué)習型組織。他說(shuō)：“學(xué)習型組織的戰略目標是提高學(xué)習的速度、能力和才能，通過(guò)建立愿景并能夠發(fā)現、嘗試和改進(jìn)組織的思維模式并因此而改變他們的行為，這才是最成功的學(xué)習型組織?！笔ゼ岢隽私W(xué)習型組織的“五項修煉”模型。
（1）自我超越（personal mastery）：能夠不斷理清個(gè)人的真實(shí)愿望、集中精力、培養耐心、實(shí)現自我超越；
（2）改善心智模式（improving mentalmodels）:心智模式是看待舊事物形成的特定的思維定勢。在知識經(jīng)濟時(shí)代，這會(huì )影響對待新事物的觀(guān)點(diǎn)；
（3）建立共同愿景（building sharedvision）:就是組織中人們所共同持有的意象或愿望，簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是我們想要創(chuàng )造什么；
（4）團隊學(xué)習（team learning）:是發(fā)展成員整體搭配與實(shí)現共同目標能力的過(guò)程；
（5）系統思考（systems thinking）：要求人們用系統的觀(guān)點(diǎn)對待組織的發(fā)展。
根據上述的修煉技術(shù)為基礎，學(xué)習型組織具有五個(gè)特征：有一個(gè)人人贊同的共同構想；在解決和工作中，拋棄舊的思維方式和常規程序；作為相互關(guān)系系統的一部分，成員對所有的組織過(guò)程、活動(dòng)、功能和環(huán)境的相互作用進(jìn)行思考；人們之間坦率的相互溝通；人們拋棄個(gè)人利益和部門(mén)利益、為實(shí)現組織的共同構想一起工作。所謂學(xué)習型組織，就是充分發(fā)揮每個(gè)員工的創(chuàng )造性的能力，努力形成一種彌漫于群體與組織的學(xué)習氣氛，憑借著(zhù)學(xué)習，個(gè)體價(jià)值得到體現，組織績(jì)效得以大幅度提高。
1.4 實(shí)現學(xué)習和工作的組合
工業(yè)時(shí)代的許多組織不能稱(chēng)為學(xué)習型組織，是因為存在兩種分離：從組織角度看，工作與學(xué)習的分離，從個(gè)人角度看，是工作與知識的分離。前者導致組織績(jì)效中沒(méi)有學(xué)習而帶來(lái)的改善，后者則妨礙了個(gè)體成長(cháng)。而整合學(xué)習、工作與知識的方法，就是創(chuàng )建學(xué)習型組織。在成熟的學(xué)習型組織中，學(xué)習和工作是融為一體的，員工要成為學(xué)習型組織的一員，而管理者則要千方百計的提高組織的學(xué)習能力。這一方面要求有高素質(zhì)、自我超越的員工，另一方面在于管理者的認識。
二.激活學(xué)習型組織的細胞
2.1“自我超越的人”的假設
員工是組織的細胞，如何看待員工，即對人性有何種假設，是進(jìn)一步討論的出發(fā)點(diǎn)，同時(shí)“激活組織細胞”也是建立學(xué)習型組織的關(guān)鍵工作。
（1）理性經(jīng)濟人：人的一切行為都是為了最大限度滿(mǎn)足自己的利益，人是由經(jīng)濟誘因引發(fā)工作動(dòng)機的，人的行為通常是合乎理性、精打細算的。
（2）X理論：人性是懶惰的，缺乏雄心、沒(méi)有責任感，以自我為中心，反對改革。
（3）Y理論：基本上與X理論相反，認為激發(fā)人的潛力和責任心是管理人的工作。
（4）超Y理論：人的需求和動(dòng)機是不同的，因此管理上就不存在對一切人都適用的人性假設。
（5）學(xué)習型組織的人性觀(guān)：從理性經(jīng)濟人、Y理論的社會(huì )人再到超Y理論的復雜人，反映了對人性的認識的不斷深化。在學(xué)習型組織中，人被看作是不斷成長(cháng)的人。
2.2 自我超越的修煉
個(gè)人美夢(mèng)通過(guò)組織才能實(shí)現，組織的發(fā)展必須以個(gè)人發(fā)展為基礎。在學(xué)習型組織中，個(gè)人的自我超越是必不可少的條件，而只有在學(xué)習型組織中才有自我超越的環(huán)境。
組織中個(gè)體的自我超越需要把握以下幾個(gè)方面：
（1） 建立個(gè)人愿景：一種期望的未來(lái)景象或愿望；
（2） 保持創(chuàng )造性張力：愿景與現實(shí)的差距，是創(chuàng )造力的源泉；
（3） 看清結構性沖突：愿景和現實(shí)的差距帶給人們心理影響，即人性的意志力能否戰勝阻力；
（4） 誠實(shí)地面對真相：要義是根除看清真實(shí)狀況的障礙；
（5） 運用潛意識：使內心真正關(guān)注的目標清晰地展現在人們的腦海。
2.3 管理者與員工關(guān)系的新格局
將員工視為自我超越的個(gè)體，意味著(zhù)員工和企業(yè)的關(guān)系發(fā)生了根本的變化，從雇員到共同創(chuàng )造者。通過(guò)自我超越這項修煉，使得員工成為積極主動(dòng)的從事創(chuàng )造性的知識工作者，不僅被賦予權力，而且直接獲得工作的內在熱情。
三.構建學(xué)習型組織的團隊
3.1 工作群體和團隊
團隊是從工作群體發(fā)展起來(lái)的，是學(xué)習型組織的基本工作單位和學(xué)習單位。團隊學(xué)習在學(xué)習型組織中的作用體現在：是學(xué)習型組織的基本構建單位，是學(xué)習型組織的基本學(xué)習方式，是構建學(xué)習型組織的基本過(guò)程。另一個(gè)角度看，學(xué)習型組織是團隊思想的一種引申，或者說(shuō)它是以團隊運行為基石的。
（1）團隊的形成：工作群體的形成----震蕩階段----規范化----修整。
（2）團隊的績(jì)效：有效的自我管理團隊具有比工作群體更高績(jì)效，這為許多企業(yè)所證實(shí)。
3.2 團隊學(xué)習的方式
（1）信息交換會(huì )議：是團隊通常采用的學(xué)習方式。
（2）特別會(huì )議制度：是對信息交換會(huì )議的有效改造。
（3）深度會(huì )談和討論：是團隊學(xué)習的兩項基本技術(shù)。在此列出典型的中國會(huì )議方式，它和團隊學(xué)習精神差別很大。
團隊學(xué)習的過(guò)程可以描述為：事件帶來(lái)混亂----面對沖突的根源----大容器中探詢(xún)----激發(fā)共同創(chuàng )造力。
3.3 團隊學(xué)習與群體決策技術(shù)的比較
群體決策的若干方法：
（1）腦力激蕩法：創(chuàng )造一種進(jìn)行決策的程序，克服互動(dòng)群體中妨礙創(chuàng )造性方案的從眾壓力；
（2）名義群體法：在決策過(guò)程中，對群體成員的討論或溝通加以限制；
（3）德?tīng)柗品ǎ翰恍枰后w成員見(jiàn)面外，與名義群體法相似；
（4）電子會(huì )議法：借助計算機技術(shù)發(fā)展起來(lái)的一種群體決策技術(shù)。
團體學(xué)習與群體技術(shù)相比，具有本質(zhì)上的進(jìn)步性，表現在：團體學(xué)習可以提煉出高于個(gè)人的團體智力；可以促使組織具有創(chuàng )造性的同時(shí)又產(chǎn)生協(xié)調一致的行動(dòng)；成果隨著(zhù)成員擴散到其他的團體中去，進(jìn)而在組織中形成學(xué)習的氣氛。
3.4 團隊學(xué)習的典范----微軟
分析微軟的經(jīng)驗，對團隊的學(xué)習有更加感性的認識。從微軟的“事后共同分析”、“過(guò)程審計”、“休假會(huì )”中，可以看出這些團隊學(xué)習設計都符合：懸念假設、參加者互相視為工作伙伴、有一個(gè)好的“過(guò)程顧問(wèn)”。此外，博覽會(huì )議、自帶食品午餐會(huì )等提供了員工之間面對面的交流方式。
四.檢視學(xué)習型組織的心智
4.1 組織的心智模式
心智模式是指代那些深深固結于人們心中，影響人們如何認識周?chē)澜?，以及如何采取行?dòng)的許多假設、陳見(jiàn)和印象。心智模式影響人們如何看待問(wèn)題和采取行動(dòng)。在組織中，心智模式具有多方面的體現，對心智模式的檢視是學(xué)習型組織的重要工具。組織行為理論認為，組織中也存在擬人化的集體思維或組織的心智模式。組織的心智模式的主要特點(diǎn)：一方面是心智模式，另一方面它存在于群體之中，影響著(zhù)群體的成員。
從如下的方式差異，可以看出新舊心智模式的比較：
（1）對于時(shí)間，舊:單歷程的（一時(shí)一事），新:多歷程的（一時(shí)多事的）
（2）對于理解方式，舊:部分的理解，新:整體的理解
（3）對于信息，舊:最終可知的，新:不確定的、無(wú)邊界的
（4）對于增長(cháng)，舊:線(xiàn)性的、有序的，新:有機的、無(wú)序的
（5）對于管理，舊:控制、計劃、預測，新:意味著(zhù)洞察和參與
（6）對于工人，舊:分類(lèi)、專(zhuān)業(yè)化，新:多面手、不斷學(xué)習
（7）對于動(dòng)機來(lái)源，舊:外部作用和影響，新:內部創(chuàng )造力
（8）對于知識，舊:獨立的，新:協(xié)作的
（9）對于組織，舊:設計出了的，新:逐漸演變的
（10）對于激勵，舊:依靠競爭，新:依靠協(xié)作
（11） 對于變化，舊:回避的、令人擔憂(yōu)的，新:正常的、一切都是應該有的
4.2 檢視組織心智的模式
檢視組織的心智模式，是完善組織的心智模式的重要基礎。例如，檢視就是要把隱藏在企業(yè)重要問(wèn)題背后的假設找出來(lái)。應該認識到，檢視具有難度，因為這種假設是牢牢地置根于組織的背后，反過(guò)來(lái)又給組織的成員造成壓力。
檢視的技術(shù)：促進(jìn)觀(guān)點(diǎn)多元化；培養探詢(xún)和辯護的精神。
檢視心智模式的工作機制：內部董事會(huì )（由2～3名資深經(jīng)理組成，可以在各個(gè)組織層次產(chǎn)生）；改進(jìn)企劃工作（現在的企劃工作是建立在舊的心智模式之上的，遵循新的心智模式建立企劃工作，如“情景企劃”等）。
4.3 診視大公司的心智模式
大公司一般在經(jīng)過(guò)多年發(fā)展已經(jīng)占取統治地位的大企業(yè)，常常會(huì )滋生一種特有的思維模式：3C模式，即：自滿(mǎn)（complacency）、保守（conservatism）、自大（conceit）。由于3C模式的存在，企業(yè)的心智模式大大強化，心智模式得以改善的途徑被割斷，企業(yè)的發(fā)展將會(huì )遇到難題。因此，從心智模式的角度分析大公司病，就成為一個(gè)新的視角。檢視心智模式對于企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展至關(guān)重要，而知識經(jīng)濟時(shí)代要求我們把檢視心智模式提到更高的層次加以認識，從一定意義上講，知識經(jīng)濟時(shí)代就是加速檢視心智模式的新時(shí)代。
五.確定學(xué)習型組織的共同愿望
5.1 共同愿望及其描述
建立共同愿望是學(xué)習型組織的一項修煉，共同愿望對于企業(yè)的轉型和維持現狀都有重要的意義。共同愿望的簡(jiǎn)單說(shuō)法就是：“我們想要創(chuàng )造什么？”正如個(gè)人愿望是人們心中特有的意象，共同愿望則是組織中人們共同持有的意象或景象，它創(chuàng )造出眾人一體的感覺(jué)，并遍布組織活動(dòng)的全部，使組織的各種不同的活動(dòng)融為一體。在學(xué)習型組織的開(kāi)始階段，組織中個(gè)別人們的持有相同的愿望，但是只有人人都衷心向往的愿望，才能成為組織的共同愿望，這需要一個(gè)培養的過(guò)程。
共同愿望的描述：根據奮斗目標描述愿望，可以是定量的也可以是定性的；依據“共同敵人”描述愿望；依據“角色榜樣”描述愿望；依據內部轉型的構想描述愿望。
5.2 建立共同愿望的意義
沒(méi)有共同愿望，就沒(méi)有學(xué)習型組織。無(wú)論轉型企業(yè)和維持現狀企業(yè)，共同愿望都起著(zhù)重要的作用。
轉型企業(yè)的愿望分析和組織轉型共同愿望的作用：
（1）產(chǎn)生急迫感：識別和討論危機和機遇；
（2）建立強有力的領(lǐng)導聯(lián)盟：群體成員協(xié)同作戰，發(fā)揮高階層的核心作用；
（3）構建愿景規劃，設計實(shí)現愿望的戰略；
（4）溝通愿景規劃；
（5）授權他人實(shí)施愿景規劃；
（6）計劃并實(shí)現短期目標；
（7）鞏固已有成果，深化改革；
（8）使新的工作制度化。
維持現狀企業(yè)的愿望分析：斯坦福大學(xué)的教授們，通過(guò)觀(guān)察許多企業(yè)的成長(cháng)情況，得出結論：當前核心價(jià)值和長(cháng)遠愿望規劃的統一是維持現狀企業(yè)愿望核心。
5.3 共同愿望的修煉
（1）鼓勵個(gè)人愿望：共同愿望個(gè)人愿望會(huì )聚而成的，通過(guò)會(huì )聚個(gè)人愿望，共同愿望才能獲得能量。必須不斷的鼓勵成員發(fā)展自己的個(gè)人愿望，然后把擁有強烈目標感的成員結合起來(lái)，可以創(chuàng )造強大的綜合效果。
（2） 改進(jìn)高層做法：拋棄原有的從高層開(kāi)始的做法，要從告知、推銷(xiāo)、測試、協(xié)商和共同創(chuàng )造五個(gè)階段，建立組織的共同愿望。
（3）學(xué)習聆聽(tīng)他人：善于建立共同愿望的管理者，需要在日常談?wù)撨@個(gè)過(guò)程，并與日常生活聯(lián)系在一起，這樣突出的特點(diǎn)就是具有互動(dòng)性。
（4）融入企業(yè)理念：建立共同愿望是企業(yè)基本理念的一項，其他理念還包括：目的、使命、價(jià)值觀(guān)。企業(yè)的基本理念要回答三個(gè)基本問(wèn)題：追尋什么、為何追尋、如何追尋。追尋什么：追尋愿望一個(gè)大家共同創(chuàng )造的未來(lái)景象；為何追尋：企業(yè)的目標和使命，組織存在的根源；如何追尋：在達成愿望的過(guò)程中，核心價(jià)值觀(guān)是一切行動(dòng)、任務(wù)的最高依據和準則。
5.4 共同愿望夭折的原因
（1）缺乏協(xié)調的能力；
（2）創(chuàng )造性張力消失；
（3）專(zhuān)注的時(shí)間不夠；
（4）對新的愿望產(chǎn)生分歧。
六.把握學(xué)習型組織的核心
6.1 系統思考的管理觀(guān)念
鍛煉系統思考工作是創(chuàng )造學(xué)習型組織的核心工作。系統本質(zhì)上是處于一定的相互關(guān)系中并與環(huán)境發(fā)生關(guān)系的各組成部分（要素）的總體（集）。概括的講，系統思考的管理觀(guān)念是指管理主體自覺(jué)的運用系統理論和系統方法，對管理要素、管理組織、管理過(guò)程進(jìn)行系統分析，旨在優(yōu)化管理的整體功能，取得較好的管理效果。
6.2 學(xué)習型組織的系統思考
學(xué)習型組織系統思考的基礎：系統動(dòng)力學(xué)。系統動(dòng)力學(xué)強調的是相互作用，作為系統動(dòng)力學(xué)研究對象的社會(huì )經(jīng)濟系統本身處于千變萬(wàn)化的運動(dòng)過(guò)程，其構成要素（生產(chǎn)力、人力、物力、財力、技術(shù)等）都表現出系統動(dòng)力學(xué)的相互作用的本質(zhì)。
學(xué)習型組織系統思考的層次有三個(gè)：
（1）事件層次上的思考：采取反應式的行為，結果是“專(zhuān)注于個(gè)別的事件、局限思考、歸罪于外等。
（2）行為變化層次的觀(guān)點(diǎn)：能順應變動(dòng)中的趨勢，但容易造成學(xué)習障礙，如：從經(jīng)驗中學(xué)習，但習而不做等；
（3）系統結構層次的觀(guān)點(diǎn)：能改造行為的變化形態(tài)，超越了事件層次和行為層次的局限，專(zhuān)注于解釋是什么造成行為變化的形態(tài)，例如：對于制造和銷(xiāo)售一體的企業(yè)，系統結構層次的觀(guān)點(diǎn)必須顯示出發(fā)出的定單、出貨、庫存如何變動(dòng)，從互動(dòng)中尋找貨物不穩定與擴大的效應。由于結構才能觸及行為背后的原因，進(jìn)而進(jìn)行行為改造。
6.3 學(xué)習型組織系統思考的工具
學(xué)習型組織系統思考的要義就是在于看清復雜事物背后結構的形態(tài)。由于這種形態(tài)結構一再出現，圣吉給出了它們的基本模型，稱(chēng)為系統基模。不斷增強的反饋、反復調節的反饋、時(shí)間的滯延是系統基模是三個(gè)主要方面。不斷增強的反饋是成長(cháng)的引擎，包括經(jīng)常聽(tīng)到的詞語(yǔ)如滾雪球效應、連鎖反應、惡性循環(huán)都是不斷增強的反饋。反復調節的反饋是系統追求穩定和平衡的一種力量，一個(gè)調節的系統就會(huì )自我修正，以維持這種狀態(tài)。時(shí)間的滯延是行動(dòng)和結果的時(shí)間差。學(xué)習型組織系統思考就是這樣一個(gè)過(guò)程，通過(guò)增路循環(huán)、調節循環(huán)與時(shí)間滯延進(jìn)行的。圣吉根據這些基本的過(guò)程，建立了反應遲緩的調節環(huán)路、舍本逐末、目標浸蝕、惡性競爭、成長(cháng)上限、共同悲劇等模型。
6.4 系統思考在學(xué)習型組織中的位置
系統思考的核心作用：
（1）系統思考和自我超越的修煉：用系統思考的語(yǔ)言和方式指導自我超越的修煉，在系統思考的指引下，個(gè)人修煉將彰顯自我超越的幾個(gè)方面，如對環(huán)境的認同感、對整體的使命感。
（2）系統思考與團隊學(xué)習：系統思考的工具對于團隊學(xué)習是至關(guān)重要的。在團隊學(xué)習中，討論和深度會(huì )談能夠持續下去，必須克服許多障礙。系統思考的方法幫助我們從組織發(fā)展的整體上認識出現障礙的原因，從而跳出個(gè)人的圈子。
（3）系統思考與改善心智模式：管理者必須學(xué)習如何反思他們現有的心智模式，直到習以為常的假設公開(kāi)接受檢驗。根深蒂固的心智模式將阻礙系統思考的產(chǎn)生，反過(guò)來(lái)。系統思考對于有效改進(jìn)心智模式而已至關(guān)重要。
（4）系統思考與建立共同愿望：系統思考是建立共同愿望的沃土。共同愿望描述的是未來(lái)的狀況，而系統思考則揭示了通向未來(lái)的必由之路。有了系統思考，組織中的人們可以清楚的了解現有的政策和行為如何創(chuàng )造或改變現狀，找到啟動(dòng)現實(shí)的杠桿。一個(gè)信心來(lái)源就建立起來(lái)了：適合建立共同愿望的沃土就開(kāi)發(fā)出來(lái)了。
6.5 學(xué)習型組織的整合
個(gè)人的自我超越是整個(gè)學(xué)習型組織的基礎。它為學(xué)習型組織提供了寶貴的人力資源，團隊的學(xué)習都依賴(lài)個(gè)體的努力，比如改進(jìn)心智模式、建立共同愿望、系統思考等。
團隊學(xué)習是一種組織內部的學(xué)習，團隊學(xué)習既是團隊的活動(dòng)內容，同時(shí)又是檢視心智模式、建立共同愿望的載體和手段。
檢視心智模式和建立共同愿望，從時(shí)間上看，前者針對業(yè)已形成的“組織記憶”，是組織從記憶中學(xué)習的體現，后者則是對未來(lái)生動(dòng)的描述，對組織的成長(cháng)起牽動(dòng)作用。
系統思考是學(xué)習型組織的靈魂。它提供了一個(gè)健全的大腦，一種完善的思維方式，個(gè)人學(xué)習、團體學(xué)習、檢視心智模式、建立愿望，都因為系統思考的存在，連在一起，共同達到組織的目標。
七.描摹學(xué)習型組織的結構
7.1 學(xué)習型組織結構的演進(jìn)
組織的行為和組織的結構是組織的統一體，學(xué)習型組織的不同于以往的橫向或縱向的組織結構。典型的學(xué)習型組織表現為網(wǎng)狀結構、以地方為主的扁平結構，且在實(shí)踐中不斷變化，將運作和學(xué)習融為一體。
基本的組織結構：縱向層級的結構（職能式、事業(yè)部、矩陣式結構）。在橫向聯(lián)系上取得突破的是矩陣式結構，但是，矩陣式結構并沒(méi)有從本質(zhì)上改變權力支配的作用，許多公司發(fā)現，矩陣結構的建立和維持很困難。
學(xué)習型組織的網(wǎng)狀結構：學(xué)習型組織對組織結構的突破就是雇員為公司戰略做出以往不能達到的貢獻，組織的網(wǎng)狀結構中，其不同部分在獨立地調整和變革的同時(shí)也在為組織的整體使命做出貢獻。
7.2 以地方為主的扁平式結構
地方為主是學(xué)習型組織網(wǎng)狀結構的主要特點(diǎn)。學(xué)習型組織日益成為以地方為主的扁平式組織，這種組織會(huì )盡最大可能將決策權延至離高層最遠的地方?！暗胤綖橹鳌钡囊馑际牵簺Q策權往組織的結構下層移動(dòng)，盡可能的讓當地決策者面對所有的課題。
采取地方為主的網(wǎng)絡(luò )結構是知識經(jīng)濟對組織結構的本質(zhì)要求。因為當我們對自己的行動(dòng)有真正的責任感時(shí)，學(xué)習的速度也最快。在知識經(jīng)濟時(shí)代，知識就是一種主要資源，知識的分布影響著(zhù)組織結構。以地方為主的扁平式結構代表著(zhù)組織結構的方向。與此對應，一些官僚色彩濃厚、“高聳”的傳統結構目前都遇到了一些困難。例如，美國的GE具有光榮的歷史，但是從70年代以來(lái)，陷入了困境，自從GE總裁韋爾齊上臺以來(lái)，認為GE的突破點(diǎn)就是組織結果變革，主要包括三個(gè)方面的內容：精簡(jiǎn)（削減人數達30%）、扁平化（等級層次平均減少4個(gè)）、有彈性（適應外部變化、有彈性的靈活組織）。GE重新恢復生機，而且韋爾齊本人也被喻為“管理奇才”。
地方為主的扁平化結構，對于傳統的領(lǐng)導觀(guān)念是個(gè)極大的沖擊。這是因為，在知識經(jīng)濟時(shí)代，首先，變革僅從高層領(lǐng)導開(kāi)始，組織很難發(fā)生實(shí)質(zhì)性的變革；其次，沒(méi)有員工參與的領(lǐng)導行為，只能造成服從、而沒(méi)有參與；第三，高層的判斷經(jīng)常失敗。而在未來(lái)的學(xué)習型組織中，將會(huì )出現自上而下、自下而上、平行交流的全方位變革模式，最終目的就是形成平等交流的網(wǎng)絡(luò )。
7.3 不斷變動(dòng)的有機結構
創(chuàng )建學(xué)習型組織是要比競爭對手學(xué)習得更好、變化得更快。然而組織問(wèn)題的根本解就是學(xué)習型組織能夠形成不斷變動(dòng)的有機結構。不斷變動(dòng)包括：變化、穩定；集權、分權；單一性和多樣性等一系列相反傾向，同時(shí)又能保持連貫的內聚作用。
對不斷變動(dòng)的必要性的描述，雖然著(zhù)力點(diǎn)不同，但是主要特點(diǎn)都是尋找兩個(gè)不同方向（全球化與地區化、穩定與變化、集權與分權、常規與創(chuàng )造等）之間微妙的平衡。這些不同方向的管理觀(guān)點(diǎn)本身并沒(méi)有絕對的好與壞，問(wèn)題就是在于它們與什么樣的環(huán)境相匹配，同時(shí)是否超過(guò)了必要的限度?？傊?，學(xué)習型組織的有效管理，表明組織始終是在尋找最佳效益狀態(tài)的微妙平衡。
7.4 運作與學(xué)習融為一體
與以往所有的組織形態(tài)不同的是，學(xué)習型組織代表著(zhù)一種隨時(shí)間、環(huán)境而不斷變化的形態(tài)。學(xué)習型組織體現為一個(gè)過(guò)程，一旦過(guò)程的動(dòng)態(tài)特征消失，學(xué)習型組織將演變?yōu)橐粋€(gè)僵硬的“運做型組織”。學(xué)習型組織意味著(zhù)變化正在進(jìn)行著(zhù)。因此要防范學(xué)習型組織轉向“運做型組織”。在知識經(jīng)濟時(shí)代，由于環(huán)境的急劇變化，組織必須及時(shí)調整結構，因為昨天的成功不能代表明天繼續成功。
八.探索學(xué)習型組織的活力
8.1 組織活力的直觀(guān)驗證
學(xué)習型組織受到人們關(guān)注的主要原因就是它本身具有的活力。從員工和組織的關(guān)系來(lái)看，創(chuàng )建學(xué)習型組織就是提高員工與組織相互忠誠度的過(guò)程。從組織適應社會(huì )環(huán)境的角度來(lái)看，學(xué)習型組織強調將組織與周?chē)年P(guān)系看成一個(gè)系統。這些方面極大的提高了學(xué)習型組織的活力。
學(xué)習型組織能夠帶來(lái)活力的主要概念就是：學(xué)習曲線(xiàn)。學(xué)習曲線(xiàn)就是隨著(zhù)累計產(chǎn)量的提高單位成本下降的趨勢。造成學(xué)習曲線(xiàn)的主要原因：勞動(dòng)技能不斷提高、管理者發(fā)現更好的制造方法、簡(jiǎn)化的設計方法、引進(jìn)新的制造技術(shù)等。實(shí)際上，學(xué)習型組織中有許多學(xué)習以及由此得來(lái)的改進(jìn)，是每時(shí)每刻都在發(fā)生的。
8.2 對學(xué)習型組織的經(jīng)濟分析
學(xué)習型組織與較高的經(jīng)濟績(jì)效相聯(lián)系，從直觀(guān)上看，是因為學(xué)習曲線(xiàn)的存在。但是，只有在學(xué)習型組織中，這種獲利相比較傳統企業(yè)越發(fā)明顯。學(xué)習型組織的獲利體現在：從降低成本中獲利，從靈活性上獲利。對應而言，學(xué)習型組織中，不斷改進(jìn)的變化是沒(méi)有成本的。傳統的觀(guān)點(diǎn)認為，學(xué)習型組織必然存在成本（時(shí)間延長(cháng)、培訓費用等），事實(shí)上因為學(xué)習和問(wèn)題的解決是生產(chǎn)運作過(guò)程中，不可分割的一部分，改進(jìn)是連續的、生產(chǎn)力持續提高，如果學(xué)習型組織以生產(chǎn)為中心而停止考慮改進(jìn)，才會(huì )產(chǎn)生巨大的成本。例如：?jiǎn)T工的建議很快得到反饋、評價(jià)和實(shí)施，使得節約成本等等。
8.3 新的測評辦法
學(xué)習型組織的創(chuàng )建和發(fā)展，要求對新的績(jì)效測評體系做出修正。一種新的把學(xué)習和創(chuàng )新列入測評體系的平衡記分測評法，就是針對學(xué)習型組織的。平衡記分測評法是從四個(gè)方面來(lái)觀(guān)察企業(yè)，它向經(jīng)理們提出四個(gè)問(wèn)題：顧客如何看我們（顧客角度）？我們必須擅長(cháng)什么（內部角度）？我們能否繼續提高并創(chuàng )造價(jià)值（創(chuàng )新和學(xué)習角度）？我們怎樣滿(mǎn)足股東（財務(wù)角度）？在這里，從創(chuàng )新和學(xué)習角度進(jìn)行測評，要求經(jīng)理們在一段時(shí)間內有所改進(jìn)，而不能躺在榮譽(yù)上睡覺(jué)！
九.拓展學(xué)習型組織的空間
9.1 企業(yè)內部層次的創(chuàng )建
組織的規模不同，但是都可以向學(xué)習型組織邁進(jìn)。甚至有人說(shuō)，我們的社會(huì )正在邁向學(xué)習型組織的社會(huì )。從實(shí)際運用的角度，把企業(yè)拓展學(xué)習型組織空間的做法，看作是一個(gè)連續不斷的過(guò)程，在這個(gè)步驟中，包括三個(gè)層次的空間：企業(yè)內部的學(xué)習型組織、作為學(xué)習型組織的企業(yè)和學(xué)習型組織的聯(lián)盟。
企業(yè)在創(chuàng )建學(xué)習型組織的過(guò)程中，應從內部高階團隊開(kāi)始，一步一步拓展學(xué)習型組織的空間、最終建立一個(gè)學(xué)習型組織的企業(yè)。從企業(yè)內部進(jìn)行學(xué)習型組織的拓展的主要形式有：從高階團隊突破、從職能部門(mén)突破、建立學(xué)習型組織的實(shí)驗室。
9.2 作為學(xué)習型組織的企業(yè)
在企業(yè)的層次上，學(xué)習型組織主要有兩種體現形式，一種是校辦企業(yè)，另一種就是作為學(xué)習實(shí)驗室的企業(yè)。作為學(xué)習型組織的企業(yè)與傳統企業(yè)明顯不同，一個(gè)完整的學(xué)習型組織的企業(yè)表現為一個(gè)完整的系統，美國學(xué)者馬恰德提出學(xué)習型組織的一個(gè)復雜的系統：學(xué)習子系統，組織子系統，知識子系統，員工子系統，技術(shù)子系統。
9.3 在聯(lián)盟中學(xué)習
企業(yè)的實(shí)踐表明，隨著(zhù)企業(yè)關(guān)系的改變，一種聯(lián)盟形態(tài)的學(xué)習型組織正在逐步興起之中。表現為：企業(yè)關(guān)系的改變：從單純競爭到合作中的競爭；在聯(lián)盟中學(xué)習：兩極學(xué)習型組織，例如公司A與B，兩極學(xué)習包括A加B、A乘B兩種情況。聯(lián)盟中學(xué)習的目的：通過(guò)學(xué)習擴展能力、功過(guò)通過(guò)學(xué)習轉換能力。
構建聯(lián)盟形態(tài)的學(xué)習型組織必須具備以下條件：聯(lián)盟的合作者必須相互信任、鼓勵員工為聯(lián)盟學(xué)習、確立聯(lián)盟的共同愿望、提高跨文化的理解力等許多方面。
十.開(kāi)展學(xué)習型組織的演練
10.1 學(xué)習型組織在國內發(fā)展現狀
學(xué)習型組織發(fā)起于西方管理學(xué)界和企業(yè)界，近年來(lái)，我國不少企業(yè)也對創(chuàng )建學(xué)習型組織充滿(mǎn)興趣。但是，真正開(kāi)始學(xué)習型組織演練的企業(yè)并不太多，不過(guò)有望在不遠的將來(lái)形成一個(gè)熱潮?？偟膩?lái)說(shuō)，對學(xué)習型組織前期的研究和推廣，基本上還停留在較小的范圍，值得一提的是我國臺灣學(xué)習型組織熱，在企業(yè)界掀起了改造學(xué)習型組織的熱潮。
10.2 對待學(xué)習型組織的正確觀(guān)念
企業(yè)的經(jīng)驗表明，開(kāi)展學(xué)習型組織的演練是提高企業(yè)活力的有效辦法，是應對知識經(jīng)濟的必然選擇。雖然企業(yè)的具體環(huán)境不同、基礎條件有差異，但是在邁向學(xué)習型組織的過(guò)程中，許多共性的東西是值得相互借鑒的。其中，樹(shù)立對學(xué)習型組織的正確觀(guān)念是主要因素，主要包括：廣泛適用的觀(guān)念、重點(diǎn)突破的觀(guān)念（自我超越和提高員工素質(zhì)、建立共同愿望和提高組織向心力、系統思考與提高組織的思維水平等）、不斷修煉的觀(guān)念、綜合運用的觀(guān)念。
10.3 聯(lián)想：創(chuàng )建學(xué)習型組織的典范
聯(lián)想集團創(chuàng )建于1984年，誕生以來(lái)一直健康迅速發(fā)展，成為行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)和成功的典范。聯(lián)想的成功是有多方面的原因的，但不可忽視的是聯(lián)想極富特色的組織學(xué)習實(shí)踐，使得聯(lián)想能夠順應環(huán)境的變化、及時(shí)調整組織結構管理方式，從而健康成長(cháng)。聯(lián)想具有以下幾個(gè)組織學(xué)習方式：從合作中學(xué)習（與惠普、英特爾、微軟東芝等保持良好的合作關(guān)系）、向他人學(xué)習（前車(chē)之鑒、后車(chē)之師，它山之石、可以攻玉，以及向顧客學(xué)習等）、從自己過(guò)去的經(jīng)驗中學(xué)習。聯(lián)想的學(xué)習機制：會(huì )議、教育和培訓、領(lǐng)導議事機制、委員會(huì )和工作小組。聯(lián)想的組織學(xué)習保證和促進(jìn)機制：“鴕鳥(niǎo)理論”（只有比別人有非常明顯的優(yōu)勢時(shí)，才具有競爭優(yōu)勢）、建立共同愿望（把聯(lián)想建設成為長(cháng)久的、有規模的高技術(shù)企業(yè)）、企業(yè)文化認同、領(lǐng)導以身作則、及時(shí)調整組織結構、人員合理流動(dòng)、建立健全管理制度、合理的知識收集、傳播和利用。
