近期和一位投資界的朋友聊天，他向我大吐苦水。他們公司投資的一家民營(yíng)高科技公司，為了實(shí)現公司三年上市的目標，找來(lái)了一批志同道合、在世界五百強外企打拼過(guò)的高層經(jīng)理人。兩年過(guò)去了，這批在大公司歷練過(guò)、有過(guò)輝煌歷史的經(jīng)理人在新公司根本施展不開(kāi)拳腳，公司業(yè)績(jì)不但沒(méi)有上去，更可怕的是，大公司病在漸漸蔓延。他最后嘆了一聲，“看來(lái)外企的人很難適應民企文化呀”。
我以為不盡然。我們很多到了新公司后無(wú)法適應新環(huán)境、無(wú)法表現出期望業(yè)績(jì)的人，把原因歸咎于價(jià)值觀(guān)和文化問(wèn)題，然而這家公司找來(lái)的是一幫志同道合的人，在他們的位置上，完全可以改造公司的文化，為什么他們還是失敗了呢？
在回答這個(gè)問(wèn)題之前，我想和大家分享一下由美國企業(yè)領(lǐng)導力委員會(huì )（Corporate Leadership Council）進(jìn)行的領(lǐng)導力高潛質(zhì)人才調查結果。該項調查表明，93%的高潛質(zhì)者是高績(jì)效人才，但是只有29%的高績(jì)效人才是高潛質(zhì)者?；叵氪蟛糠制髽I(yè)在管理人才的選拔過(guò)程中，一直假設過(guò)去績(jì)效高的人在新的崗位上也會(huì )有好的績(jì)效。這項調查顯然證明，情況并非如此。
上述假設在工作情境相似的情況下也許成立，然而隨著(zhù)公司、行業(yè)、職位、職責的變化，新崗位上的領(lǐng)導者所面臨的不可能是相似的工作情境，特別是在當今VUCA（易變的、不確定的、復雜的、模糊的）時(shí)代，同一崗位的領(lǐng)導者也要時(shí)刻面臨不一樣的工作情境。我們通常會(huì )挑選過(guò)去的成功者進(jìn)入空缺的領(lǐng)導崗位，而過(guò)去的成功者如果只會(huì )把過(guò)去成功的經(jīng)驗復制到已經(jīng)發(fā)生變化的工作情境中，他們便成了“過(guò)去成功”的受害者。
那么，能在新崗位上取得成功的領(lǐng)導者是怎樣一群人呢？正如上述調查結果所表明的，93%的領(lǐng)導力高潛質(zhì)者可以成為高績(jì)效者，也就是說(shuō)領(lǐng)導力潛質(zhì)高的人絕大部分是高績(jì)效的人。因此，選拔領(lǐng)導力潛質(zhì)高的人進(jìn)入新的領(lǐng)導崗位，他們取得成功的機會(huì )要高很多。
領(lǐng)導力潛質(zhì)是指適應變化環(huán)境，激勵更多的追隨者共同實(shí)現超越、達成更高目標的可能性。在一個(gè)組織機構中，激勵更多的追隨者通常意味著(zhù)能夠在組織階梯中走得更高，以至跨越職能、地域而成為影響全局的領(lǐng)導者。
我們將領(lǐng)導力潛質(zhì)歸結為三個(gè)缺一不可的方面：選擇承擔領(lǐng)導責任的強烈意愿、與相應領(lǐng)導力崗位相關(guān)的多樣性關(guān)鍵經(jīng)驗，以及從經(jīng)驗和經(jīng)歷中學(xué)習成長(cháng)的學(xué)習敏銳度（Learning Agility）。
領(lǐng)導的意愿和多樣性關(guān)鍵經(jīng)驗比較容易理解，在此不做詳述。關(guān)于學(xué)習敏銳度，我在這里稍作展開(kāi)。
學(xué)習敏銳度是21世紀初脫穎而出的人才管理領(lǐng)域的新概念。到目前為止，學(xué)術(shù)界對于學(xué)習敏銳度的定義并未統一。勵衿領(lǐng)導力咨詢(xún)公司結合全球該領(lǐng)域眾多的研究基礎，和學(xué)習敏銳度研究領(lǐng)域的美國權威專(zhuān)家肯·德繆斯（Ken De Muse）先生通力合作，對學(xué)習敏銳度進(jìn)行了定義，并以多家在中國的外企、國企、民企為樣本進(jìn)行測試和研究，設計出最新的學(xué)習敏銳度測評方法TALENT×7TM。我們將學(xué)習敏銳度定義為，一種快速學(xué)習，并且能將所學(xué)到的經(jīng)驗很好地運用于新的富有挑戰性的領(lǐng)導力情境中的能力和意愿。
學(xué)習敏銳度有別于我們通常所說(shuō)的學(xué)習能力，它實(shí)際上是一種舉一反三，將過(guò)去的經(jīng)歷、見(jiàn)識有效運用于VUCA環(huán)境中的能力。學(xué)習敏銳度由7個(gè)要素組成：
1.人際敏銳（Interpersonal Acumen）: 能與各種各樣的人有效交往，了解他們各自的動(dòng)機、價(jià)值觀(guān)、目標、強項和弱項，對他人保持信心，并激勵他人在工作中表現最佳。
2.思維視角（Cognitive Perspective）: 為了解決復雜問(wèn)題，縱覽困難的、多方面的組織挑戰，高屋建瓴地進(jìn)行批判性和戰略性思考的程度。關(guān)注多角度的信息來(lái)源，而不是只有一兩個(gè)職能或技術(shù)的思考角度。
3.環(huán)境敏銳（Environmental Mindfulness）: 善于觀(guān)察周?chē)h(huán)境，留意新的角色和崗位職責要求，以客觀(guān)體驗當下的方式來(lái)應對環(huán)境的變化。
4.驅動(dòng)卓越（Drive to Excel）：受到困難任務(wù)的激勵，設定挑戰性的個(gè)人和組織目標，足智多謀地組織資源的程度；能夠在新的、前所未見(jiàn)的情況下達成結果的程度。
5.洞悉自我（Self Insight）：對于自己有準確的認知，包括自己的能力、弱點(diǎn)、信仰、價(jià)值觀(guān)、感受以及與工作相關(guān)的個(gè)人目標。
6.變革意愿（Change Alacrity）：對于新思維和新的行為方式充滿(mǎn)好奇、渴望學(xué)習的程度。對于新形勢抱開(kāi)放態(tài)度，喜歡變化，持續性地尋找創(chuàng )新（有時(shí)帶有冒險性）的方法來(lái)工作。
7.響應反饋（Feedback Responsiveness）： 能夠征求、聽(tīng)取和接受他人的反饋，切實(shí)仔細地思考其益處，繼而采取改正措施提升業(yè)績(jì)。
個(gè)人學(xué)習敏銳度的高低需要經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)的測評，業(yè)內測評方式主要有三種：行為訪(fǎng)談、360度問(wèn)卷和網(wǎng)上自我測評等。
至此，相信大家對文章開(kāi)頭的問(wèn)題已經(jīng)有了答案，這家民營(yíng)高科技公司找來(lái)的管理層在領(lǐng)導力潛質(zhì)方面不缺領(lǐng)導意愿和關(guān)鍵經(jīng)驗，他們缺的是學(xué)習敏銳度。由于學(xué)習敏銳度不高，他們簡(jiǎn)單地把外企大公司的一套“先進(jìn)”管理經(jīng)驗復制到一個(gè)快速發(fā)展的企業(yè)，失敗在所難免！
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