領(lǐng)導者如果能識別和管理一個(gè)群體中的情感模式，就能夠更好地將其雄心勃勃的戰略轉化為現實(shí)。我們的觀(guān)點(diǎn)圍繞一個(gè)想法，即組織內一大群人所持有的情緒能決定戰略實(shí)施的成敗，即使這種感受并未公開(kāi)表達出來(lái)。
我們曾有機會(huì )與諾基亞公司的前CEO康培凱(Olli-Pekka Kallasvuo)交談，當時(shí)他在英士國際商學(xué)院(INSEAD)的一場(chǎng)會(huì )議中擔任主講人，會(huì )議的主題是探討諾基亞輸掉智能手機競爭的原因。
當我們要求他描述在2006至2010年任職期間，面對移動(dòng)通訊市場(chǎng)的激烈競爭時(shí)的感受時(shí)，他回答說(shuō)，由于多個(gè)行業(yè)合而為一，在商業(yè)史上競爭環(huán)境從沒(méi)有出現過(guò)如此劇烈的變化，以至于沒(méi)有人知道該怎么稱(chēng)呼這個(gè)行業(yè)。移動(dòng)電話(huà)匯集了移動(dòng)計算機、互聯(lián)網(wǎng)、媒體和應用程序等多個(gè)行業(yè)……如今它們都融合|成了一個(gè)行業(yè)。
在這種快速變化的環(huán)境中，諾基亞的高管理所當然地依靠戰略實(shí)施的最佳實(shí)踐，而且諾基亞著(zhù)名的戰略敏捷性在收購和移動(dòng)設備開(kāi)發(fā)方面也確實(shí)收到了驚人的效果。但經(jīng)過(guò)事后反思，他現在承認組織內的情緒在那段動(dòng)蕩的時(shí)期被忽視了。
內部的集體沉默
自從1980年起就加入諾基亞的康培凱擔任過(guò)多種職務(wù)，例如CFO、副執行總裁和移動(dòng)電話(huà)總經(jīng)理，并于2006年接替約瑪·奧利拉(Jorma Ollila)擔任CEO。盡管本該建立一家業(yè)務(wù)范圍更廣泛的綜合型公司，以針對高級智能手機開(kāi)發(fā)綜合性的軟硬件和應用程序，諾基亞賴(lài)之成名的強大的創(chuàng )業(yè)精神還是占了上風(fēng)，關(guān)鍵業(yè)務(wù)單位繼續爭奪資源以開(kāi)發(fā)出能夠滿(mǎn)足多種市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。如今，康培凱經(jīng)過(guò)反思發(fā)現，盡管內部為了開(kāi)發(fā)大量手機款式以迎合世界各地不同細分市場(chǎng)的需求而展開(kāi)激烈的資源競爭，公司當時(shí)并未對這樣的情緒暗流給予足夠的關(guān)注。如果有多個(gè)不同的部門(mén)同時(shí)最大限度地追求該部門(mén)自己的利益，就會(huì )暗中有損于公司整體的良好氛圍。
歸根結底，諾基亞的問(wèn)題雖然令人泄氣，但與微軟或索尼等許多大型企業(yè)相比別無(wú)二致，他們無(wú)法開(kāi)發(fā)出高質(zhì)量的創(chuàng )新產(chǎn)品以迅速追上新近崛起的競爭對手。隨著(zhù)公司的發(fā)展壯大，掌握的資源也越來(lái)越豐富，每個(gè)部門(mén)都自成一派，每位高管都像是這個(gè)幫派的“幫主”，人們會(huì )更關(guān)注自己的地位和在公司內部的晉升，而更少主動(dòng)與其他部門(mén)合作以快速制造出創(chuàng )新產(chǎn)品。這種現象也被稱(chēng)為孤島政治，它會(huì )在組織內部像野草一樣自然地快速蔓延。
康培凱的看法證實(shí)了我們的定性分析調研——我們與諾基亞五十多位重要的管理者（包括康培凱本人）進(jìn)行了多次交流，針對他們服務(wù)于諾基亞期間的內部管理故事進(jìn)行了挖掘——得出的結論。這個(gè)結論就是，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，組織內的高層管理者和中層管理者都感受到了最強烈的恐懼情緒。而且在組織內四處蔓延的恐懼并不一定是由于害怕被炒掉，而更像是害怕喪失在組織中的社會(huì )地位。
在這些恐懼情緒的綜合作用下，企業(yè)形成了一種集體的情緒氛圍，從而影響在會(huì )議中分享（或者沒(méi)被分享）的信息。中層管理者樂(lè )于讓更高級別的管理者相信，他們能夠（但其實(shí)是不可能）趕上開(kāi)發(fā)塞班軟件平臺的最后期限——這么做不過(guò)是因為害怕喪失在組織中的社會(huì )地位。這只是個(gè)簡(jiǎn)單的案例，他們不想讓其他人失望，因為害怕喪失自己的社交地位；他們也不想暴露一個(gè)事實(shí)——盡管他們在所開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品上都投入了精力，但因為個(gè)人和公司層面上存在的局限或劣勢，他們的努力不可能成功。
結果，組織內部集體沉默，沒(méi)人愿意說(shuō)出塞班系統的局限，沒(méi)人愿意提及其他更先進(jìn)的軟件平臺緩慢的開(kāi)發(fā)進(jìn)度。
報喜不報憂(yōu)
當然，諾基亞的高管層自己也有著(zhù)畏懼的事物，即蘋(píng)果和谷歌這類(lèi)公司的動(dòng)向：它們計劃顛覆整個(gè)行業(yè)。而且，這些高管中的大多數人必然會(huì )感受到來(lái)自股東要求季度盈余和銷(xiāo)售收入增長(cháng)的壓力。即使最高層管理者有時(shí)候也會(huì )公開(kāi)承認這些威脅，但由于害怕短期內組織內部失去前進(jìn)動(dòng)力和外部銷(xiāo)售額減少，他們不得不大力強調諾基亞產(chǎn)品的質(zhì)量和內部開(kāi)發(fā)，從而在更多的內部和外部受眾面前淡化這種競爭威脅。
不過(guò)，為了確保諾基亞既能達成短期財務(wù)目標，又能在長(cháng)期競爭中對抗新崛起的競爭對手，最高層的管理者傾向于給下屬施加沉重的壓力，要求他們提高交付數量和速度，不容許下屬反對，結果讓下屬更加害怕給出真實(shí)的反饋。最高層的管理者還會(huì )下意識地沖淡他們對于敗給競爭對手的恐懼，從而選擇性地接受中層管理者的樂(lè )觀(guān)報告，從不質(zhì)疑這些好消息的真實(shí)性。
正因為如此，各個(gè)部門(mén)的管理者更注重在內部的競爭中爭奪資源和更高的社會(huì )地位，對競爭者的恐懼心理被削弱。CEO康培凱指出，當時(shí)組織中出現了自滿(mǎn)情緒，外部競爭對手的動(dòng)向沒(méi)有得到足夠的重視；進(jìn)行創(chuàng )新的緊迫感消散了，曾經(jīng)輝煌過(guò)的公司的管理者更傾向于維護和保持現有的成功地位。他們不會(huì )去開(kāi)發(fā)徹底創(chuàng )新的產(chǎn)品進(jìn)而向競爭對手發(fā)動(dòng)攻勢，從而避免惹上失敗的風(fēng)險。
他提到，當2007年谷歌宣布發(fā)布安卓操作系統時(shí)，他正在紐約參加一個(gè)座談會(huì )，當時(shí)他立即意識到谷歌戰略的重要意義，那會(huì )讓“智能手機”成為“通往云服務(wù)的窗口”。他意識到，如果不迅速采取緊急措施，諾基亞的塞班軟件平臺將會(huì )敗下陣來(lái)。但由于在多個(gè)部門(mén)施加了更大的壓力讓員工提高工作的速度和強度，他在無(wú)意之間制造了不健康的恐懼氛圍，導致各個(gè)部門(mén)的管理者報喜不報憂(yōu)，最終使得依附于功能越來(lái)越受限、開(kāi)發(fā)程度不足的平臺的諾基亞高端智能手機迅速崩盤(pán)。
戰略與戰略執行
諾基亞本來(lái)能采取哪些不一樣的做法呢？我們相信，如果更謹慎地管理情緒流程，最高層的管理者就能更準確地掌握諾基亞的軟件能力和開(kāi)發(fā)速度。要優(yōu)化情緒流程的管理可能需要最高管理層向限定范圍內的重要中層管理者誠實(shí)地分享他對于敗給新出現的競爭對手的恐懼，讓這些人與他一起對抗新出現的威脅，這樣做或許能創(chuàng )造健康的外部恐懼，減少不好的內部恐懼，因為后者會(huì )讓員工難以開(kāi)口向上級報告令人不快的事實(shí)。
強化健康的外部恐懼的另一個(gè)方式，是讓中層管理者大量使用競爭對手的產(chǎn)品——就像三星公司那樣——以確保中層管理者足夠深入地了解這些產(chǎn)品與諾基亞的產(chǎn)品相比在哪些具體的維度上有優(yōu)勢，例如易用性。
只要說(shuō)出真話(huà)就可以挽救諾基亞的資產(chǎn)。諾基亞令人遺憾的衰敗又一次為我們提供了佐證，即公司會(huì )由于擅長(cháng)做某件事而走向輝煌，但他們也會(huì )由于忘了做好常規的事務(wù)——例如在劇烈變革的時(shí)候管理集體情緒和培養組織的情緒資本——而走向衰敗。
諾基亞的教訓也適用于許多成功或還沒(méi)那么成功的組織。作為成功公司的CEO，其最重要的工作就是啟發(fā)和動(dòng)員各類(lèi)群體精誠合作，為企業(yè)的客戶(hù)做有價(jià)值和創(chuàng )新的工作。成功的大型組織往往有許多新的創(chuàng )意和資源，并且有能力獲得最先進(jìn)的咨詢(xún)意見(jiàn)和市場(chǎng)情報。這些組織的戰略目標很清楚，但要實(shí)現目標就復雜得多。
人們常說(shuō)，企業(yè)戰略要成功，5%在于思維，95%在于執行。我們可以對這一點(diǎn)進(jìn)行延伸，將戰略執行分為5%的技術(shù)和95%與人打交道的內容。管理集體情緒是戰略執行的一個(gè)至關(guān)重要的成功因素。
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