集團組織為什么需要扁平化
合眾資源咨詢(xún)集團董事長(cháng)，劉承元博士（作者：合眾資源3A顧問(wèn)副總經(jīng)理，蘇迎斌）
組織扁平化，是相對于科層制度而言。
科層制度，就通過(guò)多層上下級委托關(guān)系，遵照命令完成企業(yè)內部管理要求的組織形式，是一種上下級之間控制與被控制的縱向命令關(guān)系，通常也稱(chēng)等級制度。多數企業(yè)的獨立分公司制、事業(yè)部制等，其實(shí)都還屬于科層制度延伸而來(lái)的組織架構。
所謂組織扁平化，就是通過(guò)打破公司自上而下的多層垂直結構，減少管理層次，裁減冗員來(lái)建立一種緊湊型的管理組織，達到使組織變得可以快速適應市場(chǎng)變化，具有自主學(xué)習、自主創(chuàng )新能力的目的。
在市場(chǎng)需求快速變化，不斷出現顛覆式革新的時(shí)代，想以傳統企業(yè)管理組織架構，守住既得市場(chǎng)份額和客戶(hù)資源，開(kāi)始變得越來(lái)越難，組織扁平化勢在必行。
二、國內企業(yè)組織運行中的問(wèn)題
在國內，稍大的企業(yè)大都采用集團領(lǐng)導下的事業(yè)部管理模式。事業(yè)部管理體制，可以說(shuō)是最近十年來(lái)國內企業(yè)的管理革新成果之一。但是，目前大多數集團管控模式，卻存在諸如管理層級過(guò)多，集團全力過(guò)度集中等問(wèn)題，已經(jīng)嚴重影響了組織效率。
集團組織龐大，冗員多，多數工作無(wú)附加價(jià)值；
集團擁有人財物等諸多決定權，事業(yè)部工作處處受制于集團管控，效率低下；
集團對事業(yè)部服務(wù)嚴重不足，取而代之的是無(wú)端干涉和無(wú)謂考核，影響士氣；
為了便于集團所謂的有效管控，事業(yè)部總經(jīng)理兩三年換一個(gè)地方，他們開(kāi)始學(xué)會(huì )眼光向上，追求短期效益，對下屬和團隊成長(cháng)等長(cháng)遠的事情沒(méi)有興趣；
集團管理者和員工因為靠近權力中心，又擁有決定權，通常會(huì )獲得比一線(xiàn)同級別管理者和員工更高的待遇，嚴重影響公平......
慢慢的，受制于集團的事業(yè)部?jì)炔拷M織也開(kāi)始僵化，形成了強大的惰性。也就是說(shuō)，事業(yè)部管理層和員工變得越來(lái)越?jīng)]有主張，越來(lái)越?jīng)]有創(chuàng )新，組織競爭力嚴重受損。
有一家規模不小的上市公司就采用了這種組織形式。過(guò)去幾年，這家企業(yè)在集團層面導入了許多看似先進(jìn)的事無(wú)巨細的管控手段，對事業(yè)部的管控能力確實(shí)增強了，但近年來(lái)其產(chǎn)品競爭力與戰略競爭對手間的差距正在擴大。
首先，看起來(lái)有一大批運營(yíng)人才成長(cháng)起來(lái)，游走于各事業(yè)部，但是基層管理人員的管理能力嚴重停滯。他們大多數人只是企業(yè)一線(xiàn)問(wèn)題的傳遞者，而不是問(wèn)題的解決者；只是一線(xiàn)員工的監督者，而不是帶領(lǐng)者和督導者。
其次，集團應有的服務(wù)和引領(lǐng)作用遠小于限制作用，比如：就連各事業(yè)部如何運用有限經(jīng)費去激勵員工參與改善提案的管理手段，都得不折不扣執行集團辦公室和集團財務(wù)部門(mén)的統一規定，以至于員工的改善創(chuàng )新意愿受到傷害。
第三，在一味追求削減成本的目標引領(lǐng)下，每年的經(jīng)濟目標討論會(huì )，人們都在為目標增減1%而竭盡所能進(jìn)行分析和辯解。而針對如何完善產(chǎn)品品質(zhì)、實(shí)現快速交付等挑戰性目標，中基層管理者絕少提及。因為他們清楚，提了自己就要被考核，多一事不如少一事。
第四，從集團開(kāi)始的官僚作風(fēng)已經(jīng)蔓延到事業(yè)部中基層！一大幫“僚”跟在一個(gè)“官”后面，既不做主，又無(wú)建議，而且執行能力不足。而下一級的“僚”，又會(huì )變成下一級的“官”，官與僚層層疊加，管理效率低下。比如：一些簡(jiǎn)單的設備備件或低值易耗品采購，必要時(shí)本可以打個(gè)電話(huà)讓供應商送貨上門(mén)，硬是被審批流程、競價(jià)對比等等把時(shí)間消耗掉了。
總之，組織惰性帶來(lái)了諸多管理弊端，后果是嚴重的。所以對這家企業(yè)來(lái)說(shuō)，組織扁平化變革已經(jīng)刻不容緩，是事關(guān)經(jīng)營(yíng)戰略成敗的關(guān)鍵。
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