討論企業(yè)文化離不開(kāi)使命和愿景，但人們常犯以下兩大錯誤：
一是沒(méi)有企業(yè)所從事的產(chǎn)業(yè)特征，如“振興民族產(chǎn)業(yè)”過(guò)于寬泛，大家無(wú)從知道你是干什么的？二是以企業(yè)遠大目標替代愿景，如“世界500強”、“行業(yè)老大”等，無(wú)法引起廣大員工、特別是顧客或社會(huì )的共鳴。
讓我們回顧一下沃爾瑪這一著(zhù)名案例。
1945年，27歲的山姆·沃爾頓用從岳父手里借來(lái)的2萬(wàn)美元，在美國的一個(gè)小鎮開(kāi)設了第一家雜貨店，并于1962年正式啟用沃爾瑪的企業(yè)名稱(chēng)。1970年，沃爾瑪公司股票在紐約證券交易所掛牌上市。
對7歲就開(kāi)始賣(mài)報紙、送牛奶的沃爾頓來(lái)說(shuō)，薄利多銷(xiāo)才是商業(yè)成功的不二法門(mén)，“天天低價(jià)”成為公司經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的基礎。他的追求是：給普通百姓提供機會(huì )，使他們能買(mǎi)到與富人一樣的東西。為此，他為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一位員工”和“每天追求卓越”。
1989年，沃爾頓被診斷出患有惡性骨髓癌，當年公司銷(xiāo)售額為243億美元，而主要競爭對手凱馬特的年銷(xiāo)售額為284億美元。1990年，他做出了沃爾瑪10年發(fā)展規劃：到2000年，公司的銷(xiāo)售額將達到1290億美元，成為世界上最有實(shí)力的零售商。
上世紀90年代，沃爾瑪增長(cháng)勢頭非常強勁，1997～2000年的歷年銷(xiāo)售額增長(cháng)率分別為12%、17%、20%和20%，遠高于凱馬特1995～2000年間3.34%的平均增長(cháng)率。2000年，沃爾瑪銷(xiāo)售額達到2000億美元，列《財富》雜志全球500強排行榜第二位，次年又躍升為第一位。
創(chuàng )始人沃爾頓的目標實(shí)現了，可他在1992年便離開(kāi)了人世。
要注意，支持山姆·沃爾頓的成功關(guān)鍵，不在于他提出了10年發(fā)展規劃，而在于其愿景的樸實(shí)與偉大：使普通百姓能買(mǎi)到與富人一樣的東西！
上述愿景無(wú)疑能夠最大限度地實(shí)現與客戶(hù)分享、并鼓舞人心，同時(shí)也能分解出可以落地執行的“天天低價(jià)”策略及三大“座右銘”。
我們知道，使命（Mission）說(shuō)明一個(gè)組織或個(gè)人存在的目的和理由，或其
存在的獨特價(jià)值。愿景（Share Vision）則是一個(gè)組織或個(gè)人將使命付諸實(shí)踐、為之奮斗不已，而希望達到或創(chuàng )造的理想圖景。
二者的聯(lián)系和區別在于：
第一，對組織或個(gè)人來(lái)講，使命與愿景都是其核心價(jià)值觀(guān)念的體現和提煉，也就是說(shuō)有什么樣的價(jià)值觀(guān)，就會(huì )有什么樣的使命與愿景。而且，愿景應當建立在確認使命的基礎之上，它又是將使命付諸實(shí)踐的動(dòng)力源泉。
第二，使命是組織或個(gè)人憑主觀(guān)努力就基本可以做到的（雖然可能異常辛勞），而愿景則是組織或個(gè)人不懈追求、卻可能永遠也達不到的一個(gè)宏大目標。
比如，“救死扶傷、治病救人”是醫生的使命，而其愿景則是“疾病面前人人平等”、“使天下百姓病有所醫”。愿景往往帶有理想化的色彩，也正因明知其難而孜孜以求才得以感人、得以偉大。
要注意，達到這一理想狀態(tài)的主體絕非組織/個(gè)人，而是你服務(wù)的客戶(hù)或奉獻的社會(huì )！也就是說(shuō)所謂Share Vision，理想的圖景（Vision）是你與客戶(hù)或社會(huì )共同分享（Share）、后者得到或享有的，絕非企業(yè)家或企業(yè)自個(gè)找樂(lè )的。
要解決上述問(wèn)題、或避免以上錯誤，確定使命或愿景、塑造企業(yè)文化就必須注意以下問(wèn)題。
一、必須體現產(chǎn)業(yè)特征與客戶(hù)利益
宋江上梁山，給江湖好漢們帶來(lái)的最大變化，就是有了使命和追求。一面“替天行道”的大旗，指明了綠林英雄們的使命，解決了為什么上梁山的問(wèn)題；僅靠忠、義的道德準則，凝聚不起千軍萬(wàn)馬的浩大隊伍，吸引不了大批社會(huì )精英人士。
也正是由于官吏出身的宋江始終沒(méi)有提煉出組織愿景（“大碗喝酒、大塊吃肉”顯然太低俗），沒(méi)有奪取政權、改朝換代的政治主張，最終淪落到受“招安”和分崩離析的結局。
對一個(gè)企業(yè)而言，愿景概括了企業(yè)的未來(lái)總體目標、使命及核心價(jià)值觀(guān)，它可以團結人、激勵人，并把企業(yè)凝聚成一個(gè)共同體，支撐企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展。
對沃爾瑪而言，公司上市、趕超行業(yè)老大僅僅是發(fā)展目標，而真正促使、推動(dòng)企業(yè)跨越式發(fā)展的卻是使命與愿景：給普通百姓提供機會(huì )，使他們能買(mǎi)到與富人一樣的東西。
這一理念看似平凡，但非常偉大——偉大的企業(yè)往往有著(zhù)平凡的抱負，即為大眾民生謀福利。而且，上述使命、愿景體現了沃爾瑪的產(chǎn)業(yè)特征——零售。
要使普通百姓能買(mǎi)到與富人一樣的東西，就必須“天天低價(jià)”；而要做到“天天低價(jià)”，就必須堅持“顧客是上帝”、“尊重每一位員工”和“每天追求卓越”等原則，并推行員工“持股分享計劃”。
在亨利·福特之前，汽車(chē)只是極少數富有者的奢侈品。福特預見(jiàn)到提供廉價(jià)交通工具的潛在收益，并立志：“我要為大眾生產(chǎn)一種汽車(chē)，他的價(jià)格如此之低，不會(huì )有人因為薪水不高而無(wú)法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無(wú)垠的大自然里陶醉于快樂(lè )時(shí)光中。當我實(shí)現它時(shí)，每個(gè)人都能買(mǎi)得起，每個(gè)人都將擁有它。馬會(huì )從我們的馬路上消失，汽車(chē)理所當然地取代了它”。
這就使福特的偉大愿景：工薪階層都可以買(mǎi)得起車(chē)，以便“在上帝賜予的廣袤大地上自由徜徉”。
為此，福特發(fā)明并大力推廣流水線(xiàn)革命，使單車(chē)生產(chǎn)周期從1908年的12個(gè)小時(shí)，降低到1913年的93分鐘，1925年更是減少到15秒——這簡(jiǎn)直不是制造而是在“印刷”汽車(chē)！同時(shí)，福特把T型車(chē)的售價(jià)由1909年的900美元，降低到1914年的440美元、1924年的290美元！
還有，1914年，美國非熟練工人的日工資一般為1美元，熟練工人日工資為2.5美元，而福特卻付給工人5美元的日工資。
老福特沒(méi)有高喊“振興民族汽車(chē)產(chǎn)業(yè)”，也沒(méi)有在商業(yè)模式創(chuàng )新上下功夫，更沒(méi)有在營(yíng)銷(xiāo)策劃革命上動(dòng)腦筋（不排除“忽悠”消費者），而公司汽車(chē)銷(xiāo)量卻從1909年的5.8萬(wàn)輛，迅速攀升到1916年的73萬(wàn)輛。到1926年T型車(chē)停產(chǎn)前，年產(chǎn)量已達200萬(wàn)輛。在20年的時(shí)間內，福特公司的T型車(chē)合計生產(chǎn)了1500萬(wàn)輛！
福特的文化理念是滲透在企業(yè)戰略、組織、文化和激勵之中的，是可以并一定能夠落地開(kāi)花、生根發(fā)芽的！
長(cháng)虹電器曾長(cháng)期以“產(chǎn)業(yè)報國、民族昌盛”為己任，這一使命的責任感突出，但缺乏獨特性。2006年4月，長(cháng)虹靜悄悄地將企業(yè)使命更新為“快樂(lè )創(chuàng )造C生活”， 這體現了長(cháng)虹從事的消費電子產(chǎn)業(yè)特征。
“萬(wàn)家燈火、南網(wǎng)情深”，表達了南方電網(wǎng)公司的供電業(yè)務(wù)特征。
然而，長(cháng)虹、南方電網(wǎng)的共性問(wèn)題在于，我們始終看不到他們所提煉、宣導的企業(yè)戰略愿景。從我們的認識出發(fā)，“讓每個(gè)人都能享受C生活”，“讓光明照亮世界上的每一個(gè)家庭”，應當是具有一定借鑒、參考價(jià)值的戰略愿景。
二、愿景必備的四大基本特征
“愿景”理論的提出者胡佛教授，曾研究過(guò)許多公司及非營(yíng)利性組織。他發(fā)現，有些企業(yè)能夠依靠三個(gè)特征發(fā)揮作用并獲得成功，在有些情況下甚至只依靠?jì)蓚€(gè)特征。但他認為一個(gè)真正偉大企業(yè)的愿景應具備四個(gè)基本特征，即清晰、持久、獨特與服務(wù)。
企業(yè)愿景不僅是獨特的，而且是清晰且持久的，并輔以服務(wù)精神。清晰、持久、獨特和服務(wù)精神便構成了愿景的四大要素和支柱。愿景作為一種理念，要能真正存在于企業(yè)的意識之中，還需要足夠的動(dòng)力支持。于是，胡佛又在四大要素之外加上了“熱情”。他認為，對工作的熱情是保證企業(yè)愿景常在、并具有生命力的重要原因。然而，如何讓企業(yè)中的每個(gè)人保持熱情卻是胡佛未能說(shuō)明的問(wèn)題。
我們認為，愿景的基本特征應當是：道德、責任、規則和追求。
（一）道德
道德是一種基本準則，它說(shuō)明哪些事情可以做，哪些事情不能做?！昂谏鐣?huì )”之所以不長(cháng)久，首先是因為其非道德性。
上世紀90年代，在幫助美國運通集團等企業(yè)員工發(fā)展“情商”（EQ）的過(guò)程中，萊尼克等人發(fā)現，雖然情商可以使人具有高度的自制力和人際交往能力，但它在大部分情況下是價(jià)值中立的，不能幫助人們區分“對”還是“錯”，以避免人們做錯事。安然公司崩潰及隨后接連不斷的大公司財務(wù)丑聞，更說(shuō)明價(jià)值判斷能力的重要性。
德商概念（MQ）的意義體現在以下三個(gè)方面：
1.它是個(gè)人和企業(yè)行動(dòng)的“道德羅盤(pán)”。
就象羅盤(pán)一樣，德商可以幫助人們確定行為和目標的方向，使人們在茫茫商海中駕馭自己的資源、情商、智商和技術(shù)，以規避風(fēng)險而獲得成功。
我國臺灣地區進(jìn)行的“1000家大企業(yè)用人調查”顯示，企業(yè)主用人最先考慮的就是屬于MQ的“德性”（占54.9%），然后才是屬于EQ的“相處”（占13.2%），
屬于IQ的“能力”只占2%。
2.它有助于提升企業(yè)形象，增強企業(yè)競爭力。
企業(yè)對社會(huì )責任的積極參與，有助于員工樹(shù)立正確的人生觀(guān)、價(jià)值觀(guān)和責任意識，并增強團隊合作性；其中所表現出來(lái)的人文關(guān)懷，又會(huì )滲透到企業(yè)的各個(gè)環(huán)節，成為道德建設的重要組成部分，強化員工的榮譽(yù)感、歸屬感和凝聚力。
第三，企業(yè)應警惕“道德性弱智”。
一份研究報告顯示，當美國人了解到一家企業(yè)在道德層面有負舉動(dòng)時(shí)，比例高達91%的人會(huì )考慮購買(mǎi)其他公司的產(chǎn)品或服務(wù)，85%的人會(huì )把這方面的消息告訴家人或朋友，83%的人拒絕投資該企業(yè)，80%的人拒絕在該企業(yè)工作。
（二）責任
責任是一種主動(dòng)的擔當，是企業(yè)長(cháng)期奮斗的使命追求。使命與愿景的主要區別就在于，使命主要體現企業(yè)的社會(huì )責任，并不涉及企業(yè)的追求和長(cháng)遠目標。
愿景包含或作為使命，就必須體現（社會(huì )）責任，這種責任是對客戶(hù)、對社會(huì )（包括自身員工）的承諾，而不是企業(yè)組織內部的理想。因此，所謂“振興民族產(chǎn)業(yè)”、“爭取充分就業(yè)”及“支持環(huán)境保護”等，均是企業(yè)社會(huì )責任的體現；所謂“中國第一”、“世界領(lǐng)先”與“令人尊敬”等，都只能作為企業(yè)家的個(gè)人追求和理想，不能作為組織使命或愿景，沒(méi)有說(shuō)明企業(yè)能為社會(huì )、顧客做何種事情。
以企業(yè)理想（某種精神意義、甚至是企業(yè)家的個(gè)人精神）代替使命，既不能操作執行，又不能指引方向。
美國航空界以勞資糾紛不斷而著(zhù)稱(chēng)，唯有西南航空公司從未發(fā)生過(guò)嚴重的勞動(dòng)糾紛，而且也從未摔過(guò)一架飛機。
西南航空公司的人員配備是以淡季為標準的，堅決反對在旺季時(shí)大量招聘臨時(shí)工、在淡季時(shí)則辭退員工的做法，認為這樣做會(huì )使員工沒(méi)有安全感和忠誠心。一旦旺季到來(lái)，所有員工都會(huì )毫無(wú)怨言地加班加點(diǎn)，空姐甚至飛行員幫助地勤人員打掃機艙的場(chǎng)面屢見(jiàn)不鮮。
為了保持獨特的企業(yè)文化，西南航空有一套非傳統的雇傭程序。當有人問(wèn)是否招收工商管理碩士（MBA）時(shí)，CEO凱勒爾直率地說(shuō)：“只要我掌權，就不可能。我們的企業(yè)文化發(fā)端于心，并非來(lái)源于腦?！?br>西南航空不僅向員工提供穩定的職業(yè)，而且對內建構了一個(gè)完整的社會(huì )網(wǎng)
絡(luò )，白蘭地、墨西哥菜肴和壘球應有盡有；對外推出社會(huì )服務(wù)工程，大到獎學(xué)金，小至旅行包。公司每?jì)赡昱e辦一屆“文化節”，面對外界好奇而好學(xué)的詢(xún)問(wèn)，凱勒爾回答：公司的秘密正在于沒(méi)有秘密，除了給人真情和笑意之外沒(méi)有固定的模式。
總部設立在倫敦的非贏(yíng)利會(huì )員組織Account Ability只有11年歷史和40名員工，但影響日?。菏澜?00強的CEO們要小心翼翼地閱讀其發(fā)布的《年度公司責任排名》，政府首腦也將其發(fā)明的“國家責任和責任競爭力指數”作為重要決策依據。Account Ability不鼓勵企業(yè)“大肆行善”，也不以揭露公司黑幕或丑聞為榮，而是始終圍繞著(zhù)“企業(yè)管理層對公司行為負責”這一主題，致力于建立責任領(lǐng)域的“公認會(huì )計準則”，鼓勵企業(yè)家將責任與業(yè)務(wù)目標結合起來(lái)，深刻認識到責任是未來(lái)競爭優(yōu)勢的來(lái)源，并在責任領(lǐng)域做出最精明的選擇。 富有社會(huì )主義思想的福特，1914年開(kāi)始實(shí)行利潤分享計劃，每年把3000萬(wàn)美元分給職工。他設立了設備完善并擁有專(zhuān)職人員的醫療部門(mén)和福利部門(mén)，1916年在工廠(chǎng)中開(kāi)辦職業(yè)學(xué)校，1926年在職工中實(shí)行每周勞動(dòng)5天、共4O小時(shí)的工作制度；1936年創(chuàng )建了福特基金會(huì )，用于資助科學(xué)、教育和慈善事業(yè)、以擴大福特本人和福特汽車(chē)公司的社會(huì )影響。
（三）規則
規則有兩個(gè)方面的涵義：一是組織內部運行規則的建立，沒(méi)有秩序的組織不成其為組織，就不可能持續性發(fā)展；二是企業(yè)組織對社會(huì )秩序、商業(yè)規則的遵守，蔑視法規的企業(yè)必將受到懲罰。
不論是在任期內還是在卸任后，杰克?韋爾奇對通用電氣憂(yōu)心忡忡的不是贏(yíng)利能力、不是靈活機制，而是企業(yè)誠信，是對商業(yè)游戲規則的嚴格遵守。他對“誠信”問(wèn)題不僅喋喋不休地掛在嘴邊，而且再三重申：業(yè)績(jì)不佳者可以給機會(huì )，但文化不兼容者必須走人。
社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制建立以來(lái)，我國不少知名企業(yè)“其興也勃、其亡也忽”，曾紅極一時(shí)的“沈陽(yáng)飛龍”就很有代表性。從1986年開(kāi)始，依靠“地毯式”廣告轟炸的營(yíng)銷(xiāo)手段，沈陽(yáng)飛龍的“延生護寶液”一夜之間家喻戶(hù)曉。1995年，飛龍的資本運作多年無(wú)果而終，3年后更是因搶注“偉哥”與國家藥監局發(fā)生法律糾紛，致使企業(yè)徹底崩潰。
1997年，閉門(mén)思過(guò)后的創(chuàng )始人自陳20大失誤：決策的浪漫化，決策的模糊性，決策的急躁化，沒(méi)有一個(gè)長(cháng)遠的人才戰略，人才機制沒(méi)有市場(chǎng)化，單一的人才結構，人才選拔不暢，企業(yè)發(fā)展缺乏遠見(jiàn)，企業(yè)創(chuàng )新不利，企業(yè)理念無(wú)連貫性，管理規章不實(shí)不細，對國家經(jīng)濟政策反應遲緩，忽視現代化管理，利益機制的不均衡，資金“撒胡椒面”（分散使用），市場(chǎng)開(kāi)拓的同一模式，虛訂的市場(chǎng)份額，沒(méi)有全面的市場(chǎng)推進(jìn)節奏，“地毯式轟炸”的無(wú)效廣告，以及國際貿易理想化，云云。
上述羅列式總結讓人如墜云霧。有學(xué)者通過(guò)對沈陽(yáng)飛龍、山東三株和四川托普等企業(yè)成敗史的深入、系統研究，一針見(jiàn)血地總結出其失敗根源：這些企業(yè)普遍缺乏對道德感和人文關(guān)懷的尊重，普遍缺乏對規律與秩序的尊重，普遍缺乏對系統的職業(yè)精神的尊重。
這才是問(wèn)題的本質(zhì)所在！
讓我們再審視一下默克公司的“座右銘”：公司的社會(huì )責任；公司在所有方面都絕對優(yōu)異；創(chuàng )新以科學(xué)為基礎；誠實(shí)和正直；利潤，但利潤應來(lái)自于對人類(lèi)的貢獻，保護和改善人類(lèi)生活。
（四）追求
責任的履行必須依靠充滿(mǎn)熱情、堅持不懈的追求。
1996年，3M公司廉價(jià)賣(mài)掉了自己的一些大型成熟產(chǎn)業(yè)，此舉震驚了商業(yè)新聞界。3M公司的動(dòng)因很簡(jiǎn)單，就是要把資源重新聚焦到其永恒的追求上：創(chuàng )造性地解決那些懸而未決的難題。正是這一看似過(guò)于執著(zhù)的追求，常常把3M公司帶入新的事業(yè)領(lǐng)域。
波音公司不僅僅是展望了其民用噴氣機所統領(lǐng)的未來(lái)，還在707飛機上進(jìn)行了一番努力，后來(lái)才有了747飛機。耐克人不僅僅討論擊敗阿迪達斯的想法，他們還把實(shí)現這個(gè)目標作為一種事業(yè)而為之奮斗。上世紀50年代，菲利浦?默里斯公司的煙草市場(chǎng)占有率僅為9%，行業(yè)排名第六位，確立的目標就是打敗世界排名第一的RJR煙草公司，果然最終在全球范圍內擊敗了強大的競爭對手。
三、如何戰略愿景？
有三個(gè)人同在一個(gè)建筑工地工作，做著(zhù)完全一樣的事情，有人問(wèn)他們在做什么。第一個(gè)人說(shuō)“我在砸石頭”，第二個(gè)人說(shuō)“我在掙錢(qián)糊口”；問(wèn)到第三個(gè)人時(shí)，
他說(shuō)：“我在建造教堂”。
世界第一CEO韋爾奇曾說(shuō)過(guò)：“優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導者創(chuàng )立愿景、傳達愿景、熱情擁抱愿景，并不懈推動(dòng)，直至實(shí)現愿景?！?br>愿景必須具備道德、責任、追求和秩序等四大特征，而要成功地實(shí)現戰略愿景，還要滿(mǎn)足以下條件。
第一，愿景的制訂必須“好高騖遠”。
愿景代表著(zhù)企業(yè)為之奮斗不已的未來(lái)圖景，這種圖景未必一定能實(shí)現（需要努力加運氣），更不可能在短期內達成。因此，制訂企業(yè)愿景不應該只停留在現有經(jīng)營(yíng)能力和環(huán)境層面上，而需要高瞻遠矚、胸懷博大?！澳繕擞肋h不可能實(shí)現”這一事實(shí)，恰恰意味著(zhù)組織不可能停止變革和發(fā)展。
不難想象，如果沃爾特?迪斯尼公司把公司的宗旨確定為“制作動(dòng)畫(huà)片”而不是“讓人們快樂(lè )幸?！?，我們可能就不會(huì )有米老鼠、迪斯尼樂(lè )園及阿納海姆巨鴨曲棍球隊了。
對于戰略愿景的制訂，有人提出了BHAG方法。該方法代表著(zhù)宏偉（Big）、驚險（Hairy）、大膽（Audacious）和目標明確（Goal）。也就是說(shuō)，制訂的戰略愿景應該是鼓舞人心的、充滿(mǎn)刺激的和大膽明確的。
另外，對愿景的描述應當生動(dòng)形象、引人入勝。它是一個(gè)組織共同努力的目標，目標本身有著(zhù)極強的吸引力，無(wú)論你對它怎么闡述，每個(gè)人都能很容易地理解它。你可以把它視為對愿景規劃從文字到圖畫(huà)的翻譯，形成一種人們可以裝載到自己頭腦中隨處攜帶的形象。
“制訂愿景要好高騖遠”還有一層意義，即防止企業(yè)驕傲自滿(mǎn)。
很多優(yōu)秀、甚至領(lǐng)先企業(yè)往往會(huì )患上“我們已經(jīng)成功了”綜合癥，進(jìn)入一種驕傲自滿(mǎn)、排斥創(chuàng )新的狀態(tài)。新成立的公司在有了一定知名度、或當生存已不成問(wèn)題后，也可能出現這一癥狀。登上月球之后，下一步要做什么呢？
在成功地實(shí)現了“汽車(chē)大眾化”之后，老福特開(kāi)始沾沾自喜、故步自封。當人們對創(chuàng )造奇跡的T型車(chē)黑顏色一成不變抱怨不已時(shí)，老福特如此讓步：“汽車(chē)是什么顏色都可以，只要它是黑的”。當自己的兒子帶人開(kāi)發(fā)出V6發(fā)動(dòng)機、而要取代傳統的4缸發(fā)動(dòng)機后，老福特到現場(chǎng)繞了幾圈，親手掄起錘頭砸個(gè)稀爛。
老對手通用汽車(chē)公司則借機崛起，在上世紀30年代一躍而成為世界第一，
把福特公司甩到了身后。
第二，愿景的執行必須持之以恒。
在索尼公司創(chuàng )立初期，井深大闡述了公司經(jīng)營(yíng)理念中的兩個(gè)關(guān)鍵成分：“我們將迎接技術(shù)難題的挑戰，并關(guān)注那些對社會(huì )有重大價(jià)值的高精尖技術(shù)產(chǎn)品，不管投入多少；我們應該重視能力、工作績(jì)效和個(gè)人品質(zhì)，使每個(gè)個(gè)體都能發(fā)揮出最大的能力和技術(shù)水平?！?br>在40年后提出的“索尼先鋒精神”中，井深大對其核心經(jīng)營(yíng)理念是這樣闡述的：“索尼是時(shí)代的先鋒，永遠不追隨別人。通過(guò)不斷發(fā)展，索尼要為整個(gè)世界服務(wù)；索尼應該一直是未知世界的探索者，索尼的原則是尊重和鼓勵個(gè)體的能力，不斷發(fā)揮人的最大潛能，這是索尼的關(guān)鍵力量?！?br>40年過(guò)去了，同樣的核心價(jià)值觀(guān)，不同的表達方式。進(jìn)入新世紀，索尼公司的口號是“娛樂(lè )全人類(lèi)——成為全球娛樂(lè )電子消費品的領(lǐng)導者”。其中“娛樂(lè )全人類(lèi)”是其戰略愿景，而“成為全球娛樂(lè )電子消費品的領(lǐng)導者”則是其戰略定位。
據一份調查顯示，在以可口可樂(lè )、IBM、寶潔和耐克等為代表的全球50家大品牌中，品牌歷史達到10年的有13家，達到20年的有5家，在25～55年的有16家，在55～100年之間的也有16家。這組數據說(shuō)明了一個(gè)什么問(wèn)題呢？
很明顯，這些在全球市場(chǎng)叱咤至今的強勢品牌，無(wú)一不是多年一貫制地堅守對消費者做出的承諾，幾乎從不輕易的改弦易轍。即使他們在某個(gè)階段犯了錯誤，也能立即改正，并通過(guò)具有親和力的公關(guān)策略來(lái)挽回與消費者的關(guān)系，從而使品牌形象得以在消費者的心智中經(jīng)久不衰。
沃爾瑪的競爭對手凱馬特的老板曾如是評價(jià)：山姆可稱(chēng)得上本世紀最偉大的企業(yè)家，他所建立起來(lái)的沃爾瑪企業(yè)文化是一切成功的關(guān)鍵，是無(wú)人可以比擬的
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