雖然采購風(fēng)險并不是企業(yè)風(fēng)險的全部，但是發(fā)生的概率高，影響大，集中表現為：由于損失或不能即時(shí)變現，發(fā)生支付危機；因未及時(shí)查清轉帳，造成虛贏(yíng)實(shí)虧；由于企業(yè)采購資金陷落，出現“資不抵債”，終致癱瘓全身。因此，有效的采購應該是以財務(wù)為主軸的綜合性營(yíng)運活動(dòng)，而要做好管理，則需要“著(zhù)眼通盤(pán)；著(zhù)手有道；攻防制高，協(xié)同把要”。
著(zhù)眼通盤(pán)
為了實(shí)現高效采購管理，降低采購成本，首先要著(zhù)眼通盤(pán)，對采購大方向、采購價(jià)格機制和采購行為的影響進(jìn)行系統思考，才能做出系列安排。
在采購方向上，要考慮你的需求重點(diǎn)放在：（1）基本建設用品，還是生活消費品？（2）高新技術(shù)產(chǎn)品還是特色傳統產(chǎn)品？（3）進(jìn)口貨還是國產(chǎn)品？（4）技術(shù)設計圖紙、專(zhuān)利權，還是制成品？（5）其主要資源依托于工、礦、農、林、牧、副、漁，還是信息、知識，技藝、文圖？
如果是涉及到采購品種的調整，則要考慮：（1）各個(gè)產(chǎn)品的增值率和全部產(chǎn)品新結構的銷(xiāo)售利潤率分別提高多少？（2）整個(gè)采購資金的全程需要量，如設備新投資要多少？資本金如何增集增投？
在采購價(jià)格機制方面，采購價(jià)格實(shí)際上是受到供應商（上家）和消費者（下家）能力的連鎖制約。作為采購商的企業(yè)，就采購價(jià)格同供應商進(jìn)行談判，終究也是為了保證利潤，那么利潤從何而來(lái)呢？只要拆開(kāi)一看，便可理解（見(jiàn)附表：“利潤從哪兒來(lái)？”）。從表中可以看出，利潤只是附加值里的小部分，而承轉的采購價(jià)（表中為100）占采購商成本（表中為178）的大頭。采購商提出可接受的目標采購價(jià)，再從供應商報來(lái)的價(jià)格中優(yōu)選，供應商是否有能力承受選中的采購價(jià)，關(guān)鍵在于它自身的成本。利潤“一邊倒”，則采購商和供應商都做不到。只當“雙贏(yíng)”有望，才會(huì )簽定協(xié)議。但是，采購商心中有個(gè)底，眼前有個(gè)數，手上有個(gè)表，以求知己知彼，就比較好辦。
附表還表明，對采購商而言，在承轉來(lái)的供貨價(jià)格之外、企業(yè)資本經(jīng)營(yíng)附加的范圍之內，所得稅和凈利潤是一體的，兩者同起同落。因此，切勿把“工”與“稅”、“利”對立起來(lái)，硬去壓低工資福利勞保，否則將等于企業(yè)自傷自??！肮ぁ币O法節約，提高機械化、電氧化、自動(dòng)化，會(huì )節約勞務(wù)開(kāi)支，但也相應增加電耗、折舊、保險以及貸款利息開(kāi)支。如果“工”的節約不抵“費”的增加，就得節約其它費用，以至縮短工序，更換產(chǎn)品。有些經(jīng)營(yíng)政策長(cháng)期看可行，而短期內難行。所以，采購商首先應當同供應商商議改善供應價(jià)。知情知理，供應商就不會(huì )漫天要價(jià)。
企業(yè)的采購行為，關(guān)系到企業(yè)的形象。消費者要看你的商品效用，供應商則看你的采購行為，兩者都是在評價(jià)你企業(yè)質(zhì)量的檔次。采購行為表現，直接構成“商譽(yù)”，客觀(guān)反映你的市場(chǎng)競爭實(shí)力。因此，對內要有嚴格的采購制度，明確規定采購人員的責任權限和操作規范，做到有法可依；對外要有鮮明的采購立場(chǎng)和采購作風(fēng)，做到不利用供應商做自已的小口袋，不扮演供應商的變相代理人，不提供變相投資或保證其貸款，不接受供應商的誘惑而被迫讓利，違反雙贏(yíng)初衷。這樣，當供應商發(fā)現沒(méi)有必要對采購人員花費，不能夠取巧，看到采購人員愿意憑真本領(lǐng)爭取供貨而議價(jià)，則會(huì )樂(lè )于削減報價(jià)。這是因為供應商由此會(huì )省掉一筆開(kāi)支，無(wú)損于己，而且還可以同商譽(yù)良好的采購商成交，既而提高自己的聲譽(yù)。
著(zhù)手有道
要做到以財務(wù)為主軸的高效采購管理，還需要著(zhù)手有道。不少經(jīng)理人面臨全局，出手不凡?？此半S手拈來(lái)，皆成妙趣”，其實(shí)先一招，后一招，都不是孤立的，早有盤(pán)算，心中有“譜”。
首先，要從商戰體制的基本環(huán)節出發(fā)，發(fā)揮采購威力。戰略成功，靠戰役勝利實(shí)現，又靠戰術(shù)保證。采購是面對面，打遭遇戰?？繎鹦g(shù)保證供應的質(zhì)優(yōu)價(jià)廉和迅速安全，產(chǎn)品才得以暢銷(xiāo)，戰役目標才可實(shí)現。因此，采購戰術(shù)要過(guò)硬。
采購是一項經(jīng)常而復雜的工作，不同于“決其策于一略，畢其功于一役”。必須精其法于多術(shù)，應其戰于常備。否則，不足以高效運行而制勝。
其次，加強企業(yè)管理機制的建設，保證采購實(shí)施。把采購管理質(zhì)量看作技術(shù)、物資、財務(wù)管理的綜合質(zhì)量來(lái)抓好。采購行為是企業(yè)意志在采購方面的實(shí)施，沒(méi)有這三個(gè)部門(mén)的推行和支撐，采購將難以正常進(jìn)行。采購人員要懂三重管理的必要，要求他們支持工作并接受監督。
再次，注意監控三個(gè)流程，強化采購機能。沒(méi)有監控的機能，采購是盲目的；不按流程進(jìn)行全程監控，采購則是隨機的。這將置采購于無(wú)援探索之地。為強化采購機能，要對有關(guān)的信息流、物資流、現金流，實(shí)施信息監控和憑?監控。這既是采購人員的職責，也是技術(shù)、物資、財務(wù)部門(mén)的職守。每個(gè)部門(mén)都需要及時(shí)作出自身權責范圍內的反應或報告給相關(guān)經(jīng)理人，保證采購活動(dòng)高效運行，消除危害。
對技術(shù)流的監控，具體就是對材料或設備，在工藝功能、料耗、工耗、電耗等方面進(jìn)行事先的調查，重大的要經(jīng)過(guò)技術(shù)可行性分析、報告和批準。包括訂貨、發(fā)模、封樣，合同的技術(shù)條款，圖紙設計或修改，訂單核對，收貨前驗證，拒收退貨判定等一系列工作，應以技術(shù)部為主，進(jìn)行流程監控。
物資流的監控，是對材料或設備，在備貨定額、進(jìn)貨周期、補給數量、到貨期限、中介單位、供貨單位、實(shí)發(fā)單位、倉庫對儲運安全、收付差錯、物資呆滯、可用程度等方面進(jìn)行控制。這種控制則應以物資部門(mén)為主。
對現金流的監控，也就是對現貨可能性或期貨必要性、貨款或采購費預撥、對比合同價(jià)與己方底價(jià)或查封標底、供方報價(jià)的交貨地差別、付款方式、結算幣種和期限、已購物資的流動(dòng)環(huán)節和產(chǎn)品銷(xiāo)售款已否回收等流程中的問(wèn)題，以財務(wù)部門(mén)為主加以監控。
由于采購人員對采購事項前后事態(tài)的監控，是基本的、第一線(xiàn)的。因此，這三個(gè)部門(mén)對流程的監控意見(jiàn)，應隨時(shí)告知負有直接責任的采購人員。
為了實(shí)現高效采購管理，還要注意從交易雙方的互動(dòng)中，開(kāi)發(fā)采購效益。例如，采購商可以通過(guò)推動(dòng)供貨廠(chǎng)改進(jìn)澆鑄方法，改善其澆鑄質(zhì)量，減少報廢，提高工效，以及推動(dòng)供貨廠(chǎng)改進(jìn)配方，以適應己方需求，從而降低供方成本，己方也因降低物耗量或采購價(jià)而受益。這樣，供方的利潤率首先得以提高，再商議新質(zhì)量、新供價(jià)，就有了新的基礎條件。這里的關(guān)鍵，在于采購商能否了解供應商的成本結構，各自與同行比價(jià)，比成本，把薄弱環(huán)節看成潛力所在。
注重采購資金的回籠，確保采購支付，也是高效采購管理的重要方面。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中，可能會(huì )遇到買(mǎi)而未投，投而未產(chǎn)，產(chǎn)而未銷(xiāo)，銷(xiāo)而未回，以及預付未到的情況，其中前三個(gè)環(huán)節是物流，后二個(gè)是現金流。如果超過(guò)額定的周期不回籠，必然出現支付危機，沒(méi)錢(qián)再去采購。從表面上看，這是銷(xiāo)貨存貨問(wèn)題，與采購不相干。其實(shí)，物流各個(gè)環(huán)節所占據的，都是采購資金。
攻防制高，協(xié)同把要
以財務(wù)為主軸的綜合采購營(yíng)運，要實(shí)現高效管理，控制采購成本，保證采購質(zhì)量，還要注意攻克在采購中出現低效的制高點(diǎn)，努力消滅導致低效采購營(yíng)運的因素。具體而言，包括：對采購人員要有報功年評獎勵制，即采購不能搞變相的經(jīng)濟承包，這是防腐；對采購合同（協(xié)議）管理要有單一規定，即簽約前的審定要區別權限，不能一支筆簽到底，這是防偏；對潛在供應商寄存在本企業(yè)倉庫的貨品，不向潛在供應商承諾本企業(yè)具有認購優(yōu)先權，即不贈送倉位，不借機挪用，不擅自發(fā)放要貨單，這是防屈管理；對驗收、退貨或索賠，要嚴格執行，即按照合同條款規定維護權益，嚴格采購紀律，考查違紀環(huán)節經(jīng)濟責任，這是防混；對供貨商要優(yōu)選有據，又要及時(shí)更新，即在穩定供貨的同時(shí)，警覺(jué)到供應關(guān)系終身制只會(huì )有害雙方，這是防循；對到庫前的全部運費，檢查是否已經(jīng)與報價(jià)合并衡量，即細看報價(jià)方式，精算內外運費，與報價(jià)結合才是可比的采購價(jià)，這是防幻；對設備進(jìn)口，應視為非常采購，要做出特別安排，即實(shí)地考查、比選之后才能簽定合同，進(jìn)關(guān)時(shí)要認真驗貨驗價(jià)，這是防閉；對留注在存貨上、應收帳款里的資金，要查實(shí)盤(pán)活，即要看清采購資金在其中居絕大比重，被滯留、損耗、拖欠或者占用，都有致命影響，則是防險。
作者吳德宏系上海市數量經(jīng)濟學(xué)會(huì )理事，該會(huì )經(jīng)濟效益研究委員會(huì )委員、副主委。
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