伴隨政府工作報告中“大眾創(chuàng )業(yè)，萬(wàn)眾創(chuàng )新”新策的提出，創(chuàng )業(yè)已上升到國家戰略層面。目前，幾乎在所有的行業(yè)和領(lǐng)域，無(wú)論是天使投資，還是VC、PE，資金已不再是創(chuàng )業(yè)的瓶頸問(wèn)題。
在“靠譜的人、到位的錢(qián)、合適的事”這三個(gè)最基本的創(chuàng )業(yè)要素中，如果具備其中至少兩個(gè)要素，就可以啟動(dòng)創(chuàng )業(yè)項目，但其中，最關(guān)鍵的還是要有靠譜的人和靠譜的團隊。
團隊是創(chuàng )業(yè)第一關(guān)
30年前，王石就曾說(shuō)“人才是萬(wàn)科的資本”。那時(shí)萬(wàn)科把人才當做資本一樣對待。這一理念在當時(shí)無(wú)疑幫助萬(wàn)科吸引到了更多人才。當萬(wàn)科逐漸做大、上市后，愈加發(fā)現人才是比錢(qián)更重要的資本，或者說(shuō)人才應該高于資本，于是提出“人才是萬(wàn)科的第一資本”。進(jìn)入全球互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，萬(wàn)科又提出“人才是萬(wàn)科的唯一資本”。
從“財”到“才”的位勢轉換，使得投資家紛紛開(kāi)始重視人才、投資人才。不僅是萬(wàn)科，越來(lái)越多的企業(yè)家、創(chuàng )業(yè)者意識到，只靠單qiang匹馬行走江湖已經(jīng)越來(lái)越困難，團隊成為最核心的成功要素。越來(lái)越多的企業(yè)從創(chuàng )業(yè)之初就采用了合伙人制度，也有一些成熟的企業(yè)在發(fā)展中逐漸出讓股份給核心員工，形成合伙人制。常見(jiàn)的合伙人機制大致分為商業(yè)合伙、事業(yè)合伙、價(jià)值合伙三類(lèi)。(見(jiàn)下表)
這三種分類(lèi)是創(chuàng )業(yè)團隊在不同階段的模式演進(jìn)，并沒(méi)有嚴格的區分，核心還是團隊和人，在不同的合伙機制中，都有合伙人的存在，如何找到志同道合的合伙人并建立創(chuàng )業(yè)團隊，是創(chuàng )業(yè)者要面對的第一關(guān)。
如何挑選合伙人
創(chuàng )業(yè)團隊最多采用的是商業(yè)合伙的形式。不同的創(chuàng )業(yè)者尋找合伙人可能有不同的判斷標準，總結起來(lái)，可以圍繞激情、專(zhuān)業(yè)、互補三個(gè)關(guān)鍵詞來(lái)選拔。
對于一個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊而言，合伙人最重要的是要有激情。比如，雷軍開(kāi)始做小米手機時(shí)已經(jīng)年近40，他組建了一支來(lái)自于谷歌、微軟、金山軟件、摩托羅拉等一流企業(yè)的精英團隊。這些創(chuàng )業(yè)團隊的小伙伴，是在雷軍的感召下滿(mǎn)懷激情而來(lái)，在一片紅海的智能手機市場(chǎng)，想要成功離不開(kāi)商業(yè)模式和資金，但如果沒(méi)有這樣的創(chuàng )業(yè)激情，雷軍也很難吸引一批已經(jīng)功成名就的大咖們將心注入企業(yè)，并在短短的5年內將小米做到450億美金的估值。
合伙人的專(zhuān)業(yè)能力則是一個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊實(shí)干的基礎。比如復星集團，其人才觀(guān)是：“我們在評價(jià)一個(gè)人的時(shí)候，最重要看他的能力，我們永遠要跟有能力的人站在一起。在有能力的人中，通過(guò)合理的激勵把他們變成自己人?！痹跊Q策中，復星提倡“最專(zhuān)業(yè)的事由最專(zhuān)業(yè)的人來(lái)決策”，這也是復星集團產(chǎn)業(yè)穩步擴張、步步為營(yíng)的重要支撐因素。如果缺少開(kāi)放的理念，缺少對專(zhuān)業(yè)性的尊重，每個(gè)人都可能成為團隊的能力瓶頸，特別是帶隊人的能力瓶頸會(huì )成為整個(gè)企業(yè)發(fā)展的天花板。
除了激情、專(zhuān)業(yè)，合伙人之間的合作也需要技巧。一個(gè)初創(chuàng )的合伙人團隊以2-4人為佳，而這幾個(gè)人中一定要充分體現互補優(yōu)勢。比如，馬云自己并不懂技術(shù)，但是17位追隨他的人卻不乏技術(shù)高手、市場(chǎng)高手、運營(yíng)高手，這就是阿里巴巴團隊中的合伙人之間的互補。而馬云的過(guò)人之處是他的領(lǐng)袖氣質(zhì)，既有獨特的思維模式，能夠做出富有戰略遠見(jiàn)的決策和企業(yè)布局，又有超凡的語(yǔ)言天賦和溝通能力，能夠獲得身邊各種人才和資源的擁躉與支持?？梢哉f(shuō)，正是在其他合伙人的專(zhuān)業(yè)和能力互補之下，馬云的優(yōu)勢才能夠得以充分體現。
合伙人之間應互為正能量，能夠相互補充，尤其是盡量不要選擇優(yōu)勢重疊的合伙人，一是因為產(chǎn)生資源上的浪費與重疊，二是很容易在同一專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域引起分歧。
除了以上三點(diǎn)，創(chuàng )業(yè)合伙人還應具備用于承擔責任的品質(zhì)，這是因為創(chuàng )業(yè)是一個(gè)不斷犯錯，不斷學(xué)習改過(guò)的過(guò)程。創(chuàng )業(yè)過(guò)程中，不僅自己會(huì )犯錯，團隊里的其他人也會(huì )犯錯。創(chuàng )業(yè)者要有為自己及團隊成員的過(guò)錯買(mǎi)單的思想準備。
從初創(chuàng )開(kāi)始立規矩
對創(chuàng )業(yè)型公司而言，很容易將目光投向資金、人員、項目，但為了使公司能夠長(cháng)久發(fā)展，最基礎的工作是在合伙人之間樹(shù)立明確而規范的規矩。否則，先做事后立規矩的做法很可能會(huì )引起日后糾紛。
首先，設置合理的股權比例。合伙人之間的股權不可平均分配，最佳股權結構是有一人持股最大，最大股東股權甚至可以超過(guò)50%，從而為日后引入戰略投資者預留出足夠的股份空間。此外，要賦予最大股東擁公司最終決策權。
其次，分工明確。在創(chuàng )業(yè)合伙人團隊中，必須有明確的分工，并且分工是落實(shí)到公司規章制度中。每一個(gè)合伙人都可擁有一項事務(wù)的決定權，甚至在他所屬的領(lǐng)域擁有一票否決權。這不僅能夠充分給予合伙人歸屬感，也能夠充分發(fā)揮合伙人之間的互補優(yōu)勢。
第三，退出機制。合伙人取得股權，是基于大家長(cháng)期看好公司發(fā)展前景，愿意長(cháng)期共同參與創(chuàng )業(yè)，因此合伙人早期拼湊的少量資金，并不是合伙人所持大量股權的真實(shí)價(jià)格。所以，公司股權的主要價(jià)格應該是，所有合伙人與公司長(cháng)期綁定(比如4年)，通過(guò)長(cháng)期服務(wù)公司去賺取股權。在這種情況下，如果事先不設定退出機制，允許中途退出的合伙人帶走股權，這對其他長(cháng)期參與創(chuàng )業(yè)的合伙人是最大的不公平，其他合伙人會(huì )因此而沒(méi)有安全感。
一般而言，股權的退出可以采取以下幾種方式：在一定期限內(比如，一年之內)，約定股權由創(chuàng )始股東代持;約定合伙人的股權和服務(wù)期限掛鉤，股權分期成熟(比如4年);股東中途退出，公司或其他合伙人有權股權溢價(jià)回購離職合伙人未成熟、甚至已成熟的股權;對于離職不交出股權的行為，為避免司法執行的不確定性，約定離職如不退股處以高額違約金。
第四，在創(chuàng )業(yè)團隊中，每個(gè)合伙人都應該是多重角色的合體：利益上的股東、公司的運營(yíng)者、業(yè)務(wù)的貢獻者、文化的傳承者……不論創(chuàng )始企業(yè)內部是一股獨大，還是股權均等，都可能經(jīng)歷從小企業(yè)走向大企業(yè)、從大企業(yè)走向大家的企業(yè)的過(guò)程。當業(yè)績(jì)波動(dòng)、核心人員流動(dòng)需要剎車(chē)時(shí)，有文化底蘊的團隊才不會(huì )出現傾覆性的局面。在文化的引領(lǐng)和護航下，公司運營(yíng)實(shí)現的是創(chuàng )業(yè)團隊的使命傳承，讓一個(gè)創(chuàng )業(yè)項目變成一個(gè)商業(yè)公司，并讓一個(gè)有組織的商業(yè)公司，演變成一個(gè)有生態(tài)思想的社會(huì )企業(yè)。這才是合伙人機制之于創(chuàng )業(yè)者的威力和魅力。
鏈接
惠普的最佳合伙人
1930年秋天在斯坦福大學(xué)注冊入學(xué)時(shí)，休利特結識了戴維·帕卡德。在斯坦福兩人都參加了新生橄欖球賽，加深了了解。
1938年夏，在老師特曼的幫助下，戴維·帕卡德(DavidPackard)和威廉·休利特(WilliamHewlett)利用特曼借來(lái)的538美元，在車(chē)庫著(zhù)手創(chuàng )辦惠普公司。他倆擁有一間僅能存放一輛汽車(chē)的車(chē)庫，成了他們最早的車(chē)間。創(chuàng )業(yè)時(shí)的工具異常簡(jiǎn)陋原始，只有一個(gè)工作臺、一套老虎鉗、一臺鉆床、一把螺絲刀、一把銼刀、一只烙鐵、一把鋼鋸以及一些在外面買(mǎi)來(lái)的元件。帕卡德精通生產(chǎn)工藝，經(jīng)驗豐富;休利特則長(cháng)于電路技術(shù)，兩人互補，正適于生產(chǎn)和設計電子產(chǎn)品。1940年，二人才從這間車(chē)庫中搬出。
硅谷車(chē)庫創(chuàng )業(yè)模式、共同創(chuàng )業(yè)的模式，以及獨具一格的“惠普之道”管理模式，成為后來(lái)成就硅谷高科技產(chǎn)業(yè)輝煌的精神核心。兩人決定用拋硬幣方式?jīng)Q定各自姓氏在公司名稱(chēng)中的前后順序，結果休利特獲勝，公司名稱(chēng)因此被命名為“Hewlett-Packard”(簡(jiǎn)寫(xiě)為HP)。自惠普創(chuàng )建到1977年，該公司的日常運營(yíng)由帕卡德和休利特兩人負責。
1939年1月1日，兩人正式成立合伙企業(yè)，并用擲硬幣的方式?jīng)Q定名字的排序。結果產(chǎn)生了HP，而不是PH。第一年收入為5369美元，利潤1563美元?？瓷先ズ芸蓱z，但公司已穩定起步了。從此以后，惠普公司每年都在盈利，從未虧損，可謂企業(yè)界的奇跡。
1987年，這間車(chē)庫被官方正式評定為加利福尼亞州發(fā)展史上里程碑式的建筑物，成了名揚四海的“硅谷誕生地”。戴維·帕卡德和威廉·休利特兩人近半個(gè)世紀的合作關(guān)系被視為創(chuàng )業(yè)的經(jīng)典，他們所倡導的“惠普之道”也被列為美國最佳企業(yè)管理方式。
聯(lián)系客服
