很多公司都不太關(guān)心自己的員工正在做些什么，這意味著(zhù)它們對自身的前進(jìn)方向茫然無(wú)知。它們沒(méi)有將組織的目標與員工日常所從事的活動(dòng)有效地聯(lián)結起來(lái)，也沒(méi)有將員工的薪酬與他們的工作業(yè)績(jì)掛鉤。不過(guò)，有越來(lái)越多的高層管理人員開(kāi)始意識到，企業(yè)必須加強員工薪酬及其績(jì)效表現與公司戰略之間的聯(lián)系，只是大多數公司還沒(méi)有找到如何加強這種聯(lián)系的辦法。其實(shí)，企業(yè)績(jì)效管理（BPM）這類(lèi)解決辦法正是其中的關(guān)鍵所在。
究其根本，績(jì)效管理的目的是為了激勵所有人齊心協(xié)力地執行組織的戰略-包括企業(yè)的雇員、合作伙伴、供應商、代|理商以及企業(yè)內外的其他人。不過(guò)，根據平衡計分卡協(xié)會(huì )的卡普蘭（Robert Kaplan）與諾頓（David Norton）所做的調研，大部分公司在戰略的執行上不力。另外，該研究發(fā)現，平均只有5%的人理解所在公司的戰略；只有25%的管理人員制定了相應的激勵措施，促進(jìn)組織戰略的成功執行；有85%的高管團隊每月僅花不到一個(gè)小時(shí)的時(shí)間討論戰略；有60%的組織未能將公司的預算與戰略?huà)焐香^。
行業(yè)調查顯示，實(shí)施了績(jì)效管理辦法的公司很快便能獲取投資回報，并且超越競爭對手。這是因為它們把個(gè)人的活動(dòng)與組織的戰略聯(lián)系在一起，并最終提高了組織的整體績(jì)效。
有兩大環(huán)節總被忽略
要將公司改造為以績(jì)效為驅動(dòng)的企業(yè)，你必須完成以下各項任務(wù)（參見(jiàn)副欄《績(jì)效管理五要素》）：
● 協(xié)調。協(xié)調組織各個(gè)業(yè)務(wù)單元的目標及資源。
● 傳達。向所有參與公司業(yè)務(wù)運營(yíng)的人傳達這些目標，并管理他們的績(jì)效。
● 獎勵。獎勵績(jì)效出色的員工。
●了解。根據實(shí)時(shí)信息，了解組織及每個(gè)員工的績(jì)效。
● 優(yōu)化。借助管理模型與分析方法，優(yōu)化戰略的執行。
績(jì)效管理不僅需要考慮到整個(gè)組織的情況，還需要考慮在員工個(gè)人績(jì)效、部門(mén)績(jì)效及公司績(jì)效之間存在的密不可分的聯(lián)系。
一個(gè)有效的績(jì)效管理辦法框架必須具備以上五個(gè)關(guān)鍵組成部分。不過(guò)，大多數尋求經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)改善的公司都將注意力集中在“協(xié)調目標，了解績(jì)效，優(yōu)化執行”這三個(gè)步驟上，因為它們對全公司績(jì)效的影響是最明顯的，結果，往往把“傳達目標，獎勵員工”忽視了。而這兩步才是指導員工行為，使其與組織戰略?huà)煦^的激勵因素。
尋求經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)改善的公司都必須綜合實(shí)施績(jì)效管理的這五大關(guān)鍵組成部分（協(xié)調目標、傳達目標、獎勵績(jì)效、了解績(jì)效以及優(yōu)化執行），方才能夠真正有所成就。
缺失之一：傳達
大多數有關(guān)“績(jì)效管理”和“績(jì)效評估措施”的討論都是圍繞組織績(jì)效展開(kāi)的。在這類(lèi)討論中，人們最常遺忘的話(huà)題之一是：企業(yè)要將組織的目標與員工個(gè)人的活動(dòng)及目標緊密掛鉤，實(shí)際需要哪些績(jì)效評估工具、方法以及流程。
傳達戰略目標。要將員工與組織的目標聯(lián)系在一起，你必須將組織各個(gè)實(shí)體的戰略目標層層傳達給所有的員工。你應該給每個(gè)人設定特定的工作目標，使之為公司的戰略目標提供支持。員工必須清楚公司希望自己做些什么，他們的績(jì)效將如何評估，他們的工作表現將如何幫助公司實(shí)現高層次的目標。另外，還要權衡每個(gè)目標的重要性，這樣員工就知道應該將精力集中在哪些地方。
市場(chǎng)風(fēng)云變幻莫測，每年或每半年設定一次目標，還遠遠跟不上這種變化的步伐。要使組織的目標最能適應市場(chǎng)變化的情況，就必須每季設定一次，并對之進(jìn)行評估。
通過(guò)定期設定目標并將之層層傳達給組織里的每一個(gè)人，企業(yè)管理層可以將員工的注意力集中在那些直接與組織戰略相關(guān)的活動(dòng)上，從而提高員工隊伍的生產(chǎn)力。這樣做還有助于確保全體員工了解他們的工作是如何與公司的戰略?huà)煦^的，有助于在必要的情況下迅速改變戰略方向及員工行為，從而在競爭中脫穎而出。
建立量才而用的資源配置流程。要取得理想的經(jīng)營(yíng)成果，企業(yè)還必須有意識地把員工分派到組織中面臨發(fā)展機會(huì )的業(yè)務(wù)單元。商業(yè)機會(huì )通常會(huì )在組織的戰略目標中反映出來(lái)，所以，當你安排員工去做最需要他參與的工作時(shí)，他就能為公司的戰略貢獻自身最大的價(jià)值。如果企業(yè)不能做到人盡其材，對于銷(xiāo)售部門(mén)來(lái)說(shuō)，這就意味著(zhù)營(yíng)收增長(cháng)機會(huì )的喪失；對于其他部門(mén)來(lái)說(shuō)，則意味著(zhù)資源的浪費或者成本的增加。
銷(xiāo)售團隊的工作主要是為企業(yè)發(fā)現并抓住業(yè)務(wù)機會(huì )。所以，以績(jì)效為驅動(dòng)的銷(xiāo)售團隊的領(lǐng)導者必須為銷(xiāo)售人員劃定銷(xiāo)售轄區，指定他所負責的客戶(hù)或潛在客戶(hù)。要做到這一點(diǎn)，他們必須為每個(gè)銷(xiāo)售區域的市場(chǎng)潛力制定一個(gè)對標，了解面對如此潛力的市場(chǎng)，銷(xiāo)售人員需付出多大的努力才能拿下，然后再讓銷(xiāo)售經(jīng)理根據當地的具體情況做出調整。
在組織的其他部門(mén)，企業(yè)可以通過(guò)各種不同的方式，給員工安排與其能力相匹配的工作。生產(chǎn)型企業(yè)根據生產(chǎn)需要調配工人，專(zhuān)業(yè)的服務(wù)型公司會(huì )根據項目的內容分派不同的咨詢(xún)師去跟進(jìn)，制藥公司以及高科技公司會(huì )讓它們的專(zhuān)業(yè)研發(fā)人員進(jìn)行一些新的具有光明前景的項目的研究。
標準化的資源調配流程不但能夠提高員工隊伍的生產(chǎn)力，還可以改善他們的工作滿(mǎn)意度。通過(guò)給每個(gè)銷(xiāo)售區域配備最適宜的銷(xiāo)售資源，這一流程能夠最大限度地把握銷(xiāo)售額和營(yíng)收增長(cháng)的機會(huì )。把最適當的資源配備給最適當的員工能幫助企業(yè)降低成本。
設定工作指標。有了一個(gè)好的資源調配流程后，要使人員的生產(chǎn)力最大化，接下來(lái)要做的是設定工作指標。指標一定要設定得恰當，才不會(huì )讓員工覺(jué)得指標設定得不公平、難以達成或者令人信心全無(wú)。雖然很多人都覺(jué)得指標這類(lèi)東西只適合于銷(xiāo)售人員，其實(shí)對于組織里的其他員工，也可以用指標來(lái)為他們設定有效的績(jì)效目標。指標是數字化的工作目標，既可以用絕對數，也可以用整體目標的百分比來(lái)表示，不管評估的尺度是營(yíng)收、利潤，還是新增的客戶(hù)數，或者經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的其他計量單位。
對銷(xiāo)售團隊而言，一個(gè)有效的指標設定流程應該是利用眾多數學(xué)方法（類(lèi)似于用來(lái)決定銷(xiāo)售轄區資源配置的那些方法）中的一種，將公司的銷(xiāo)售目標層層傳達給銷(xiāo)售隊伍中的每一個(gè)人，并且允許銷(xiāo)售經(jīng)理根據當地的情況做出調整。為組織其他人員設定的指標可以是該員工處理的呼叫電話(huà)數（以呼叫中心為例），生產(chǎn)的無(wú)缺陷部件數（以生產(chǎn)型企業(yè)為例），或完成的咨詢(xún)服務(wù)次數（以金融服務(wù)公司為例）。
有效的員工工作指標可以幫助企業(yè)通過(guò)給員工設定數字化的工作目標，提升員工的生產(chǎn)力-前提是員工的薪酬與該生產(chǎn)目標掛鉤。由于指標是可以隨時(shí)調整的，公司就能根據市場(chǎng)變化的情況或外部事件快速做出反應。
評估員工績(jì)效。企業(yè)要想提高員工的生產(chǎn)力、成為以績(jì)效為驅動(dòng)的組織，就必須為員工設下具體的工作目標。不過(guò)，在員工實(shí)現他們的目標，并進(jìn)一步提高生產(chǎn)力之前，他們還需要具備很多能力，以便最出色地完成自己的工作。所以，公司的經(jīng)理人員應該明確規定組織中各個(gè)職位的上崗要求，即從事這一工作的員工必須具備的能力，同時(shí)制定客觀(guān)的標準去評估員工的能力水平。然后，確立一個(gè)連貫的、標準化的員工績(jì)效評估流程，利用來(lái)自員工的同事、上級、下級甚至客戶(hù)以及合作伙伴的反饋，評估每個(gè)員工的績(jì)效。
正如目標的設定應該每季進(jìn)行一次，員工績(jì)效評估同樣應該每季進(jìn)行一次。這可以確保存在績(jì)效問(wèn)題的員工能夠迅速收到有效的反饋，從而改變他們的行為。定期、客觀(guān)地評估員工的工作績(jì)效，不但可以提高員工的團隊合作精神，在整個(gè)組織灌輸一種一致的企業(yè)文化，還能降低勞動(dòng)力成本。
通過(guò)培訓來(lái)提高員工技能。當你發(fā)現員工的技能存在不足時(shí)，你要決定給他們提供什么樣的培訓，以彌合這種差距，員工必須知道如何跟蹤了解培訓的成效。如果企業(yè)知道如何評估員工技能-更重要的是，如何提高員工技能，這將成為公司的戰略?xún)?yōu)勢。企業(yè)在培訓方面的一般需求通?？梢酝ㄟ^(guò)企業(yè)學(xué)習解決方案（ELS）來(lái)滿(mǎn)足，包括銷(xiāo)售人員培訓、客戶(hù)培訓以及企業(yè)大學(xué)等。如果有可能的話(huà)，這類(lèi)工具還可以通過(guò)在一種實(shí)際的工作環(huán)境下給員工提供培訓，幫助他們“按需”學(xué)習。學(xué)習管理系統（LMS）以及在線(xiàn)學(xué)習系統似乎開(kāi)始做到了這一點(diǎn)。
通過(guò)以一種標準化的方式評估員工能力、安排培訓活動(dòng)，公司可以確保員工具備成功所必需的技能與專(zhuān)業(yè)能力，進(jìn)而提高他們的生產(chǎn)力。另外，員工培訓系統的標準化有助于公司根據戰略的轉變調整員工的技能，并削減成本。
缺失之二：獎勵
面對由于政府審查力度的加大而產(chǎn)生的壓力，公司開(kāi)始主動(dòng)評估組織的整體績(jì)效。然而同時(shí)，很多企業(yè)都沒(méi)有實(shí)施用以傳遞組織戰略目標的流程，也沒(méi)有實(shí)施定期評估員工個(gè)人績(jì)效的流程（根據員工完成工作目標的程度，以及所展示的個(gè)人技能及企業(yè)文化價(jià)值來(lái)評估其績(jì)效）。另外，員工也看不到當他們根據公司的戰略調整自己的行為時(shí)，能得到哪些直接的獎勵。
評估組織績(jì)效和個(gè)人績(jì)效。要將員工個(gè)人的薪酬與工作業(yè)績(jì)掛鉤，公司必須了解組織和員工隊伍（包括公司每一個(gè)人以及公司內外的團隊）的績(jì)效表現。通過(guò)持續不斷地評估員工個(gè)人及整個(gè)組織的績(jì)效，你能在公司灌輸一種責任感。在一套公認的績(jì)效標準的基礎上進(jìn)行員工績(jì)效的評估，可以建立以績(jì)效為驅動(dòng)的企業(yè)文化，讓公司領(lǐng)導人對運營(yíng)狀況有更清晰的了解，并幫助經(jīng)理人員搶在問(wèn)題影響到公司戰略執行之前把它們解決掉。通過(guò)定期與每一個(gè)員工溝通績(jì)效評估結果，標準化的績(jì)效評估流程還可以提高員工隊伍的生產(chǎn)力。
將個(gè)人績(jì)效與個(gè)人收入掛鉤。很多管理團隊在給下屬指派好工作目標后，會(huì )評估其目標實(shí)現情況，鑒定其工作能力，并開(kāi)始借助所得的數據更加有效地管理公司。如果你希望看到真正出色的績(jì)效結果，就必須將員工的工作表現與其收入掛鉤。
大多數公司總是試圖自己來(lái)設計某種既費時(shí)費力、又容易出錯的僵化的管理體系，將員工的績(jì)效與薪酬掛上鉤。結果可想而知：?jiǎn)T工績(jì)效達不到最佳，公司所制定的戰略以及激勵性的薪酬計劃無(wú)法促成期望的員工行為的形成。
當員工交付出公司期望的工作成果時(shí)，如果公司能夠直接給予他獎勵，這將有助于打造出一個(gè)以績(jì)效為驅動(dòng)的組織。將薪酬與績(jì)效掛鉤可以為企業(yè)帶來(lái)諸多益處。公司可以通過(guò)實(shí)施最新的“按績(jì)效定薪酬”的計劃，管理員工的行為，從而迅速應市場(chǎng)變化而動(dòng)。它們還能借此改善員工對工作的滿(mǎn)意度，并且通過(guò)明確公司對員工的期望值，明確獎勵機制，留住出色的員工。
以績(jì)效為驅動(dòng)的基本條件
大多數公司都沒(méi)有具備成為真正的以績(jì)效為驅動(dòng)的組織的條件。有的企業(yè)可能缺少一種勇于冒險的企業(yè)文化，有些企業(yè)則害怕承擔責任。促使企業(yè)的績(jì)效管理措施取得成功的因素有很多，不過(guò)，對于剛開(kāi)始采取相應的流程、以期成為以績(jì)效為驅動(dòng)的組織的公司而言，它們必須具備以下三大基本的成功因素：一是高層必須致力于進(jìn)行企業(yè)文化的變革；二是員工薪酬必須與其工作目標的實(shí)現掛鉤；三是公司必須具備相應的軟件，把績(jì)效管理包含的理念落到實(shí)處。
確保高層的投入。打造一個(gè)以績(jì)效為驅動(dòng)的組織，歸根結底是企業(yè)文化層面的事。員工必須敢于面對風(fēng)險，愿意為實(shí)現目標而努力去爭取實(shí)實(shí)在在的進(jìn)展，并且要對自己實(shí)現目標的能力有著(zhù)清醒的認識。文化變革是一項大工程，要求企業(yè)最高層百分百地投入其中，并且要盡心盡力地宣講，提供有效的領(lǐng)導。因此，企業(yè)高級管理層必須完全接受績(jì)效管理的理念，致力于推動(dòng)它的執行，支持組織每個(gè)層級所采取的績(jì)效管理措施。另外，還必須定期與員工、利益相關(guān)者、流程管理者、客戶(hù)、供應商以及合作伙伴溝通，從而可以進(jìn)一步強調這些理念。
薪酬與工作成績(jì)掛鉤。雖然良好的溝通對于成功必不可少，但要確?？?jì)效管理戰略的成功實(shí)施，這還不夠。企業(yè)在實(shí)施績(jì)效管理辦法時(shí)，常常遺漏的一個(gè)環(huán)節是：薪酬激勵機制不能成功地促成一些重要實(shí)踐被全組織的員工所接受。當員工看到自己的行為對薪酬存在直接影響時(shí)，他們就會(huì )努力改進(jìn)不佳的行為。只有當這種與金錢(qián)掛鉤的關(guān)系形成時(shí)，績(jì)效管理系統才能真正發(fā)揮潛力。
利用相應的軟件來(lái)實(shí)施績(jì)效管理的理念。如果組織依賴(lài)于人工操作的流程，或者以五花八門(mén)的格式保存數據，或者在不同的部門(mén)和業(yè)務(wù)單元應用不同的系統，那么它可能無(wú)法成功實(shí)施績(jì)效管理項目。要成為一個(gè)真正以績(jì)效為驅動(dòng)的組織，公司需要具備一個(gè)有效的軟件系統，使眾多與績(jì)效管理相關(guān)的綜合流程實(shí)現自動(dòng)化。
績(jì)效管理戰略為企業(yè)提供了一個(gè)標準化的框架，可以用來(lái)組織、分派、評估和監控所有的目標。這一框架迫使公司系統地規劃、執行以及評估業(yè)務(wù)成果，這樣做可以保證成功的企業(yè)繼續保持它們的競爭優(yōu)勢，同時(shí)，將自身的潛力發(fā)揮到極致。
聯(lián)系客服
