亚洲国产精品久久久久久秋霞不卡_ 順豐電商的馬奇諾陷阱

在快遞業(yè)的持繼增長(cháng)越來(lái)越吃力的時(shí)候，或許電商業(yè)務(wù)正是王衛想要的那條護城河，核心是幫助順豐更加高頻的黏住這些年辛辛苦苦做快遞積累的用戶(hù)。
雖然王衛依舊低調，但是順豐公司卻越來(lái)越高調。特別是進(jìn)入2015年，不知不覺(jué)中，順豐圍繞電商領(lǐng)域的三駕馬車(chē)布局已經(jīng)完成。

2014年，順豐海淘即開(kāi)始內部低調試水，2015年初，順豐海淘正式亮相，雖然初試啼聲的順豐海淘只有30多個(gè)SKU ,但是，自順豐優(yōu)選2012年5月上線(xiàn)伊始，順豐至今已經(jīng)在電商的道路上摸索近三年，2014年順豐嘿客和順豐優(yōu)選國際站先后出世，順豐海淘開(kāi)始低調內測，直到2015年初的正式亮相。至此，順豐優(yōu)選、順豐嘿客、順豐海淘三者互為犄角，從線(xiàn)上到線(xiàn)下，從國內市場(chǎng)到海外市場(chǎng)，順豐圍繞電商進(jìn)行的布局已初現端倪。

甚至于，順豐國際電商服務(wù)事業(yè)部任曉煜的正式亮相本身也算是一個(gè)新聞。任曉煜2010年加入阿里集團，是天貓物流國際團隊的創(chuàng )辦人員之一，后并入菜鳥(niǎo)國際。2014年，任自支持阿里所有跨境物流業(yè)務(wù)的主要崗位加盟順豐，這一任命也說(shuō)明，王衛正在圍繞他心中的那張戰略圖四處網(wǎng)絡(luò )人才，而他那張秘而不宣的戰略地圖，才是外界最感興趣的話(huà)題。

根據知情人士披露的消息，順豐在2014年其標準件業(yè)務(wù)仍舊可以維持超過(guò)20%的增長(cháng)。但另一方面，很多人也認為2014年是快遞業(yè)歷史上競爭最激烈的一年。在其主業(yè)快遞方面，順豐的夾心餅干地位仍舊未改變，在低端大眾市場(chǎng)下面有四通一達的競爭，最高端市場(chǎng)有UPS這樣的國際巨頭壓制，最近一年零擔巨頭德邦也來(lái)攪局，其業(yè)務(wù)量雖然仍舊不大，但定位“恰恰比順豐低一點(diǎn)點(diǎn)”，整個(gè)快遞市場(chǎng)的定位確實(shí)更加精細化，每一家快遞公司所擁有優(yōu)勢的價(jià)格區間正在縮窄。正因此，作為快速市場(chǎng)整體仍舊可以保持高速增長(cháng)，但是具體到順豐的頭上，其可以期望的增長(cháng)點(diǎn)顯然已經(jīng)不是最傳統的快遞業(yè)務(wù)。

順豐這些年的新布局的電商業(yè)務(wù)，在把握機會(huì )方面無(wú)可挑剔，每一個(gè)有可能被引爆的消費熱點(diǎn)，順豐都沒(méi)有錯過(guò)。而且順豐在布局時(shí)盡量從貼近快遞業(yè)務(wù)延伸的角度去切入，或者也可以說(shuō)從廣義的服務(wù)角度去切入。但是，抓住機會(huì )，并不等于一定可以活下來(lái)。

換個(gè)角度看，也可以說(shuō)順豐在快遞業(yè)以外的布局上，正在被社會(huì )熱點(diǎn)牽著(zhù)走。如果說(shuō)順豐優(yōu)選就是一個(gè)小孩，那么順豐的當務(wù)之急當然是讓這個(gè)小孩快快長(cháng)大。而現實(shí)中，順豐則是讓順豐優(yōu)選又有了兩個(gè)兄弟，順豐海淘和嘿客。順豐海淘的當務(wù)之急是把SKU做到1000個(gè)以上。三個(gè)小孩是否能夠打過(guò)一個(gè)大人？這個(gè)問(wèn)題需要費思量。更要命的是，順豐集團這個(gè)家長(cháng)還要協(xié)調好三個(gè)小孩的關(guān)系，防止他們在沒(méi)有長(cháng)大之前，自己先產(chǎn)生矛盾。

王衛是在賽馬嗎？在回答三者的關(guān)系時(shí)，任曉煜對《中國企業(yè)家》說(shuō)：“是資源互補，不是賽馬?！彼麖娬{，海淘和順豐優(yōu)選、順豐嘿客、順豐商城最終都會(huì )打通。但各有側重，比如食品是順豐優(yōu)選的核心類(lèi)目，但是美妝、個(gè)人護理這些優(yōu)選沒(méi)有的類(lèi)目未來(lái)也可能是海淘的重點(diǎn)，但現階段海淘還是以食品和母嬰為主?！皩τ谖覀儊?lái)講，我們控制整個(gè)供應鏈的流程和我們整個(gè)資源。除了順豐海淘之外，嘿客已經(jīng)變成我們的線(xiàn)下渠道之一，線(xiàn)上優(yōu)選也是我們的渠道之一。從用戶(hù)點(diǎn)擊購買(mǎi)開(kāi)始，所有的事情都是跑我的系統?！?br>
這無(wú)疑是一副理想的圖景，但是需要先從糾正消費者的認知開(kāi)始?，F在的順豐還是一家快遞或者說(shuō)物流公司嗎？抑或以后的順豐更想當一家電商公司？時(shí)至今日，順豐究竟是一家怎樣的公司，已經(jīng)是一個(gè)很大的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題即使是已經(jīng)投資了順豐的投資人，也未必能給出一個(gè)清晰的描述。

就像當有人提醒“順豐是一家物流公司”時(shí)，任曉煜很快回應說(shuō)：“這個(gè)話(huà)題我非常想探討一下，我一直不覺(jué)得順豐是本質(zhì)做物流的企業(yè)，順豐的本質(zhì)是做服務(wù)，不是做物流?！彼又?zhù)補充說(shuō)，對于順豐而言，“核心競爭力還是服務(wù)，就是服務(wù)。至于說(shuō)服務(wù)的載體現在呈現出來(lái)的方式，我們有龐大的物流業(yè)績(jì)，這是沒(méi)有錯。但是我們最核心的價(jià)值觀(guān)，順豐每個(gè)人的血液本身是服務(wù)而不是物流，它是一個(gè)載體，本質(zhì)絕對是服務(wù)，這一點(diǎn)沒(méi)有改變過(guò)?！笨紤]到任曉煜離開(kāi)菜鳥(niǎo)加盟順豐時(shí)間并不長(cháng)，以上這一段話(huà)，可以認為比較接近王衛的真實(shí)意圖。

關(guān)于順豐的核心競爭力是服務(wù)的說(shuō)法，不能算錯，但是回避了問(wèn)題的本質(zhì)。服務(wù)也有很多種，順豐要占的是哪個(gè)坑？從物流企業(yè)的發(fā)展歷史看，第三方物流企業(yè)從單一的物流業(yè)務(wù)單元起步逐步進(jìn)行業(yè)務(wù)的多元化，最終成為一家綜合物流服務(wù)商，是一個(gè)常見(jiàn)的路徑，這樣也符合現代物流業(yè)的發(fā)展趨勢，即對于第三方物流公司而言，客戶(hù)的需要越發(fā)多樣化和復雜化，需要有能力提供整體解決方案的物流商。典型如UPS、DHL，這樣的國際巨頭除了標準化的物流服務(wù)外，都有能力提供基于供應鏈的綜合服務(wù)，包括信息流和資金流的服務(wù)。順豐早年曾有過(guò)要做“物流超市”的定位，這一定位基本與UPS的路徑近似。包括順豐去年開(kāi)展順豐金融業(yè)務(wù)的服務(wù)，從保單遞送入手，仍舊是圍繞物流服務(wù)這個(gè)核心。換句話(huà)說(shuō)，UPS的金融供應鏈做的再好，UPS也從來(lái)不會(huì )視自己為金融服務(wù)商，它津津樂(lè )道的標簽有兩個(gè)，世界四大快遞之首，另一個(gè)是什么你猜猜看？世界第九大航空公司。

現在順豐抓起一個(gè)又一個(gè)有關(guān)電商的標簽不停的貼在自己身上，勇氣可嘉，另一方面，或許也是形勢所迫。畢竟，順豐的基因與口碑都建立在個(gè)人消費者領(lǐng)域這個(gè)基石上，同樣以個(gè)體消費為基礎的電商是當下中國最活躍的商業(yè)因子，王衛不想錯過(guò)，可以理解。在快遞業(yè)的持繼增長(cháng)越來(lái)越吃力的時(shí)候，或許電商業(yè)務(wù)正是王衛想要的那條護城河，核心是幫助順豐更加高頻的黏住這些年辛辛苦苦做快遞積累的用戶(hù)。

但是，離開(kāi)了物流領(lǐng)域的順豐，還有很多學(xué)費需要交，這或許也會(huì )成為順豐的馬其諾。因為在這種戰略下，已經(jīng)體型龐大的順豐還要不斷做加法，不斷的提高自己的內部管理難度，這是一個(gè)類(lèi)似新手走鋼絲的挑戰。二戰期間，面對強大的德國戰|車(chē)，法國人不想與之硬拼，又不想投降，于是躲在堅固的馬其諾防線(xiàn)背后等待德國人進(jìn)攻，不料戰線(xiàn)太長(cháng)最終顧此失彼，德軍繞過(guò)馬其諾防線(xiàn)給出致命一擊。順豐在電商領(lǐng)域的三駕馬車(chē)，現在還是三個(gè)小馬駒，也許可以小馬拉大車(chē)幫助龐大的順豐集團找到突圍的缺口，也可能會(huì )馬失前蹄，讓順豐品牌的英名毀于一旦。

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