最近在幫某創(chuàng )業(yè)公司梳理戰略定位，想了很久看了很多同行業(yè)的公司，不過(guò)腦袋依然是一團漿糊。創(chuàng )業(yè)公司由于其所處子或孫行業(yè)、競爭對手數據不透明、客戶(hù)需求難以把握等特點(diǎn)，決定了在這類(lèi)中小微企業(yè)戰略決策，遠比成熟行業(yè)難很多，抽空看完了網(wǎng)上很火的150多個(gè)咨詢(xún)工具的帖子，似有所悟。
以前認為咨詢(xún)玩弄幾個(gè)概念，沒(méi)有去搞一個(gè)法律專(zhuān)題、搞一個(gè)model更solid。以前群面CASE的時(shí)候，總是很煩有人說(shuō)，我們先搭個(gè)框架吧。每次面一些market size的case 也覺(jué)得非常沒(méi)勁，現在回過(guò)頭來(lái)看，看法發(fā)生了一些改變。
一些商業(yè)分析方法，在投資的時(shí)候十分有用，因為面臨的不再是穩定成熟的市場(chǎng)，甚至行業(yè)的數據和情報都不一定準確。搭建起合理的框架自己方不會(huì )迷失。我想這就是為什么大多數外資投資機構從外資咨詢(xún)過(guò)來(lái)的人較多的原因吧，做A股偏梳理法律和會(huì )計，畢竟沒(méi)有全面進(jìn)化到深入關(guān)注行業(yè)的階段。
在個(gè)人看來(lái)，各個(gè)行業(yè)接近business insights的順序依次為：VC>咨詢(xún)>PE>投行
一、做Case和做Model的比較
除了不同程度都關(guān)注公司和行業(yè)外，在方法論上，咨詢(xún)、投行和PE三個(gè)行業(yè)的區別在于：咨詢(xún)focus on需求和供給，投行在于tell a good story，PE在于投資和回報。
做case和做Model一樣，展現了判斷的邏輯框架，減少決策的模糊性。在實(shí)際操作中，沒(méi)有哪個(gè)consultant寫(xiě)的slides嚴格遵守MECE、套用某個(gè)咨詢(xún)工具，一些難以獲得的數據，只有通過(guò)拍腦袋或者調研走訪(fǎng)等形式，盡可能減少主觀(guān)判斷，接近事實(shí)真相。Banker做的model里，也有很多自己拍腦袋出來(lái)的假設和不合理的取舍，大多數時(shí)候甚至需要按著(zhù)既定結果去修訂假設、篡改數據。
比較不同行業(yè)非本文要義，按下不表，不過(guò)咨詢(xún)工具的確為鍛煉思維提供了可行的方法。最近重新細看了網(wǎng)上流傳甚廣的150多個(gè)咨詢(xún)工具的集合帖子，里面的確比較全面，不過(guò)有些卻比較扯淡，不值得關(guān)注。下面抽取了我認為值得關(guān)注的一些咨詢(xún)工具。
二、咨詢(xún)的思維論
咨詢(xún)工具和理論，的確讓我們理清思路，cover到我們的思維盲點(diǎn)和死角
（1）以事實(shí)為基礎Fact base，減少主觀(guān)臆斷
面對一個(gè)模糊而且不可能得到事實(shí)真相的議題，consultant會(huì )通過(guò)訪(fǎng)談、店訪(fǎng)、問(wèn)卷等方式搜集小樣本數據，搜集數據過(guò)程中要求高度的執行力和客觀(guān)性，且經(jīng)受得住數據的復查。且不論樣本范圍篩選是否正確，但PPT里每一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，都有事實(shí)或數據支持，而并非自己的主觀(guān)判斷，這個(gè)方法論還是值得參考的。
我經(jīng)常聽(tīng)見(jiàn)一些人說(shuō)，哎呀這個(gè)行業(yè)不行、這個(gè)項目垃圾，我很好奇為什么會(huì )這么判斷，就接著(zhù)再問(wèn)了一兩個(gè)問(wèn)題，他們就答不上來(lái)了，不過(guò)是自己的主觀(guān)臆斷罷了。
否定一個(gè)事兒很容易，誰(shuí)都會(huì )亂說(shuō)一氣，我也會(huì )~~汗。
以事實(shí)為基礎，有理有據，才能夠破解陳見(jiàn)，獲得更多insights。
（2）MECE
有了數據之后就應該分析了，系統性的分類(lèi)歸納所能得到的信息。將問(wèn)題logically Break down\say it aloud，然后按照MECE (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive)或金字塔的模型進(jìn)行分析。
三、咨詢(xún)工具形式：Matrix
最常見(jiàn)的就是two and two matrix，延伸開(kāi)來(lái)有3X3，或由平面展為立體，除此之外就是把幾個(gè)要素用開(kāi)頭字母或者內在關(guān)系組合在一起，
1.BCG Matrix
公司的成功須擁有增長(cháng)率和市場(chǎng)份額各不同的戰略事業(yè)單位SBUs，通過(guò)業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實(shí)現企業(yè)的現金流量平衡。此矩陣離不開(kāi)波士頓咨詢(xún)公司的經(jīng)驗曲線(xiàn)的發(fā)現，體現在某項市場(chǎng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額越高，經(jīng)驗曲線(xiàn)效應也就越高，企業(yè)就越有成本優(yōu)勢，獲利能力就越強，這就是BCG選擇市場(chǎng)規模和增長(cháng)速度兩個(gè)指標的原因。
2.安索夫矩陣(Ansoff Matrix)
以產(chǎn)品和市場(chǎng)為橫縱，以新舊維度分別劃分產(chǎn)品和市場(chǎng)，得到一個(gè)two and two matrix。
（1）幫助企業(yè)科學(xué)選擇戰略模式時(shí)，其核心步驟依次為Market penetration（舊產(chǎn)品舊市場(chǎng)），市場(chǎng)開(kāi)發(fā)Market development（舊產(chǎn)品新市場(chǎng)），產(chǎn)品延伸Product development（新產(chǎn)品舊市場(chǎng)），多樣化經(jīng)營(yíng)Diversification(新產(chǎn)品新市場(chǎng))。
（2）分析面臨的不同層次的競爭時(shí)，可分為愿望競爭者（產(chǎn)品不同市場(chǎng)不同），潛在競爭者（產(chǎn)品相同市場(chǎng)不同，壁壘一旦消失，潛在競爭者就會(huì )變成直接競爭者），平行競爭者（產(chǎn)品不同市場(chǎng)相同），直接競爭者（產(chǎn)品相同市場(chǎng)相同）
3.生命周期組合矩陣（ADL Matrix）
以產(chǎn)業(yè)生命周期與企業(yè)的競爭地位為兩個(gè)維度。產(chǎn)業(yè)的生命周期分為萌芽階段、增長(cháng)階段、成熟階段和衰退階段四個(gè)階段。企業(yè)的競爭地位可分為：統治地位、強勢地位、有利地位、維持地位、軟弱地位。
4.產(chǎn)品-市場(chǎng)演變矩陣
由波士頓矩陣和通用矩陣擴展而來(lái)，共15個(gè)方格，橫軸代表企業(yè)競爭地位，分為強、中、弱三個(gè)級別，縱軸表示產(chǎn)品-市場(chǎng)的五個(gè)發(fā)展階段，分為開(kāi)發(fā)、增長(cháng)、整頓、成熟、衰退。
5. SWOT分析
其實(shí)也可以看成一種矩陣
6.GE Business Screen.
以競爭地位和市場(chǎng)吸引力的3X3模型
7.大戰略矩陣(Grand Strategy Matrix)
是一種常用的制定備選戰略工具。它的優(yōu)點(diǎn)是可以將各種企業(yè)的戰略地位都置于大戰略矩陣的四個(gè)戰略象限中，并加以分析和選擇。
8.定向政策矩陣（Directional Policy Matrix）
殼牌公司開(kāi)發(fā)的3X3矩陣，描繪公司各項業(yè)務(wù)前景和公司競爭力
殼牌集團采用市場(chǎng)增長(cháng)率、市場(chǎng)的質(zhì)量、工業(yè)原料狀況和環(huán)境因素四個(gè)指標來(lái)評價(jià)業(yè)務(wù)部門(mén)的前景，公司競爭力則用市場(chǎng)地位、生產(chǎn)能力和產(chǎn)品研究與開(kāi)發(fā)三個(gè)指標來(lái)衡量
9.內部-外部矩陣(Internal-External Matrix,IE矩陣)
經(jīng)營(yíng)實(shí)力表明企業(yè)的競爭能力（內部因素），而市場(chǎng)吸引力表明企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展狀況與發(fā)展趨勢（外部因素）
10.定量戰略計劃矩陣(Quantitative Strategic Planning Matrix)
如下圖表所示的QSPM矩陣中，兩種備選戰略：在歐洲建立合資企業(yè)和在亞洲建立合資企業(yè)——正在被一家商品公司所考慮
四、咨詢(xún)工具形式：圖表
1.波士頓三四規則
用于分析成熟市場(chǎng)中企業(yè)的競爭地位。穩定的競爭市場(chǎng)中，參與市場(chǎng)競爭的參與者分三類(lèi)：領(lǐng)先者（市場(chǎng)份額>15%，一般不超過(guò)三個(gè)，領(lǐng)先者中份額最大者不會(huì )超過(guò)最小者的四倍）、參與者、生存者。
2.戰略群體分析圖
3.策略方格模型（Strategic Grid Model）
依現有資訊系統對組織的策略性影響力及規劃中的應用系統組合對組織的策略性影響力，由此兩個(gè)維度區分了四種不同的資訊類(lèi)型
4.環(huán)境不確定性分析框架
5.麥肯錫5Cs模型
用于分析增加生產(chǎn)商剩余的潛在來(lái)源：
Compete（競爭，通過(guò)競爭獲取剩余價(jià)值），競爭優(yōu)勢（成本優(yōu)勢、時(shí)間優(yōu)勢、價(jià)值優(yōu)勢），競爭戰略（行業(yè)市場(chǎng)結構、競爭對手行為、行業(yè)市場(chǎng)績(jì)效）
Concentrate（集中，從供應商和渠道處集中剩余利潤），增強討價(jià)還價(jià)能力（壓低供貨價(jià)、提高出廠(chǎng)價(jià)、壓低中間商利潤），縱向一體化（前向一體化、后向一體化）
Capture（攫取，通過(guò)有效的消費群細分和定價(jià)策略以從消費者身上攫取剩余價(jià)值），市場(chǎng)細分（收入水平，年齡或偏好，送貨服務(wù)），差別定價(jià)（區域差別、批量差別、購買(mǎi)時(shí)機）
Create（創(chuàng )造，創(chuàng )造新的需求或者說(shuō)藍海），減少替代品的競爭，更進(jìn)一步向顧客滲透，擴大顧客群體，降低成本
Cooperate（合作，通過(guò)與產(chǎn)業(yè)鏈中各部分的合作來(lái)攫取或創(chuàng )造剩余價(jià)值），與供貨商合作（長(cháng)期合作協(xié)議，供貨聯(lián)盟），與顧客合作（長(cháng)期購貨協(xié)議，會(huì )員卡），與競爭對手合作（合資經(jīng)營(yíng)，合作經(jīng)營(yíng)，戰略聯(lián)盟）
五、咨詢(xún)工具形式：按照一定內在邏輯順序（價(jià)值鏈、利潤）
1.波特價(jià)值鏈分析模型（Michael Porter’s Value Chain Model）
企業(yè)內外價(jià)值增加活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)，基本活動(dòng)涉及進(jìn)料后勤、生產(chǎn)、發(fā)貨后勤、銷(xiāo)售、售后服務(wù)，支持性活動(dòng)涉及人事、財務(wù)、計劃、研究與開(kāi)發(fā)、采購等。波特認為只有某些特定價(jià)值活動(dòng)才真正創(chuàng )造價(jià)值，企業(yè)要密切關(guān)注組織資源狀態(tài)，在價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節獲得重要的核心競爭力。
2.價(jià)值鏈咨詢(xún)模型
將企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理分為三個(gè)層次：決策層、管理層和運營(yíng)層。決策層對企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向和資源配置進(jìn)行決策（戰略/計劃/創(chuàng )新/品牌/文化），管理層包括財務(wù)行政、人力、信息等職能，負責對企業(yè)效率和成本費用進(jìn)行控制，運營(yíng)層包括從采購、生產(chǎn)到銷(xiāo)售服務(wù)等諸多環(huán)節
3.客戶(hù)價(jià)值鏈分析
在客戶(hù)購買(mǎi)和使用這種產(chǎn)品或服務(wù)過(guò)程中，影響顧客價(jià)值增加或減少的各個(gè)環(huán)節及其關(guān)系，這些環(huán)節是：購買(mǎi)價(jià)格、使用費用、存儲費用、處置費用、時(shí)間費用（購買(mǎi)過(guò)程及使用過(guò)程）、學(xué)習費用（熟悉如何使用）、精神費用（客戶(hù)使用產(chǎn)品過(guò)程中所承受和付出的困擾，如何更好指導客戶(hù)合理使用，一旦出現問(wèn)題如何應急）
4.流程分析模型
5.貝恩利潤池（Bain Profit Pools）
提示公司制定戰略時(shí)，不應只關(guān)注營(yíng)業(yè)收入的增長(cháng)，利潤池內部結構錯綜復雜，價(jià)值鏈上池水有深有淺，各細分市場(chǎng)內部市場(chǎng)也深淺不一。
六、咨詢(xún)工具形式：比較&解釋
1.基準化分析法（Benchmarking）
將企業(yè)各項經(jīng)營(yíng)狀況或環(huán)節與競爭對手或業(yè)內活動(dòng)最佳者進(jìn)行比照分析的過(guò)程，更著(zhù)重流程的分析。
2.類(lèi)似的有差距分析（Gap Analysis）
將客戶(hù)實(shí)際業(yè)績(jì)預戰略期望的業(yè)績(jì)進(jìn)行對比分析。通過(guò)三個(gè)指標估計市場(chǎng)結構，行業(yè)市場(chǎng)潛力（IMP）、相關(guān)行業(yè)銷(xiāo)售額（RIS）、實(shí)際的市場(chǎng)份額（RMS）。
行業(yè)市場(chǎng)潛力（IMP）的估計，首先假設所有可能合理使用產(chǎn)品的顧客，其次產(chǎn)品會(huì )被盡可能的經(jīng)常使用，因此IMP代表某一特定產(chǎn)品最可能的銷(xiāo)售額，表明了每種產(chǎn)品的增長(cháng)機會(huì )。這一數據（IMP）與實(shí)際數據存在差距。造成差距有四種可能，分別是產(chǎn)品是產(chǎn)品線(xiàn)差距、分銷(xiāo)差距、變化差距、競爭差距。
縮小競爭差距，可以通過(guò)從現有競爭對手奪取額外份額來(lái)彌補；縮小變化差距，可以鼓勵沒(méi)有使用過(guò)該產(chǎn)品的人試用，鼓勵現有使用者消費更多；縮小分銷(xiāo)差距，可以拓展分銷(xiāo)范圍、提高分銷(xiāo)密度；產(chǎn)品線(xiàn)差距，所以從寬度或深度完善產(chǎn)品線(xiàn)，并引進(jìn)新產(chǎn)品或改進(jìn)現有產(chǎn)品。
3.競爭優(yōu)勢因果關(guān)系模式：
4.杜邦分析
是將凈資產(chǎn)收益率分解為三部分進(jìn)行分析的方式名稱(chēng)：利潤率，總資產(chǎn)周轉率和財務(wù)杠桿。這種方式也被稱(chēng)作“杜邦分析法”。
杜邦分析法說(shuō)明凈資產(chǎn)收益率受三類(lèi)因素影響： 營(yíng)運效率，用利潤率衡量；資產(chǎn)使用效率，用資產(chǎn)周轉率衡量；財務(wù)杠桿，用權益乘數衡量。
凈資產(chǎn)收益率=利潤率（利潤/銷(xiāo)售收入）*資產(chǎn)周轉率（銷(xiāo)售收入/資產(chǎn)）*權益乘數（資產(chǎn)/權益）
5.股東價(jià)值分析
源于對每股收益（EPS）模式的的批評，其應用關(guān)鍵之處在于未來(lái)現金流量及其折現系數的確定，價(jià)值動(dòng)因包括銷(xiāo)售增長(cháng)率、經(jīng)營(yíng)利潤邊際、投資和資本成本。公司價(jià)值取決于現金流量和資金成本，現金流量分戰略預測和留存價(jià)值，資金成本分權益成本和債務(wù)成本
六、咨詢(xún)工具呈現形式：幾個(gè)要素的組合
1.波特派系
（1）波特競爭策略模式：全面成本領(lǐng)導、差異化、集中
（2）波特競爭戰略輪盤(pán)
(3) 波特五力模型幫助公司理解行業(yè)的利潤前景和行業(yè)結構等特點(diǎn)，采取對應戰略，確定競爭地位。產(chǎn)業(yè)結構 分析模型給出了決定產(chǎn)業(yè)吸引力的五種競爭作用力，解決了企業(yè)如何確定進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的吸引力大小，獲取有利競爭優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)環(huán)境的難題。
（4）波特行業(yè)競爭結構分析模型是基于五力模型基礎上的一個(gè)統計表格，用于統計評價(jià)競爭力量及其各項表述內容的管理層態(tài)度。
（5）波特行業(yè)組織模型指出，公司超額利潤是由外部環(huán)境特點(diǎn)所決定，而非公司獨有內部資源或能力，公司只有實(shí)施了適應于整體壞境或行業(yè)、競爭環(huán)境的戰略后，才能取得超額利潤，這一點(diǎn)與資源基礎模型恰好相反，雖然二者都尋求超額利潤。邁克爾波特的行業(yè)組織模型層次為：研究外部環(huán)境，尤其是行業(yè)環(huán)境；選擇超額利潤潛力巨大的行業(yè)；找出該行業(yè)賺錢(qián)超額例如所需要的戰略；培養或購買(mǎi)實(shí)施戰略所需要的資產(chǎn)或技能；利用公司的優(yōu)勢實(shí)施戰略。
（6）鉆石模型：波特認為決定一個(gè)國家某種產(chǎn)業(yè)的國際競爭力有四個(gè)因素，生產(chǎn)要素（人力、天然資源、知識資源、資本資源、基礎設施），需求條件（主要是本國市場(chǎng)的需求），相關(guān)及支持產(chǎn)業(yè)（這些產(chǎn)業(yè)和上游產(chǎn)業(yè)的國際競爭力），企業(yè)戰略、結構、競爭對手的表現。另有政府和機會(huì )兩大變數
2.競科特勒爭優(yōu)勢模型。
在對《營(yíng)銷(xiāo)管理》的研究中發(fā)現，科特勒的企業(yè)外部環(huán)境四層面理論對分析競爭優(yōu)勢的來(lái)源與持久具有重要的意義。將競爭優(yōu)勢與該理論聯(lián)系起來(lái)發(fā)展成為一個(gè)優(yōu)勢模型，即科特勒競爭優(yōu)勢模型。
3.安迪.格魯夫六力分析模型
影響產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢的因素：現存競爭者、協(xié)力業(yè)者、潛在競爭者、產(chǎn)品服務(wù)替代方式、供貨商影響力、客戶(hù)影響力。
4.利益相關(guān)者分析
包括所有者和股東，銀行和其它債權人，供應商 ，購買(mǎi)者和顧客，廣告商，管理人員，雇員，工會(huì )，競爭對手，地方及國家政府，管制者，媒體公眾利益群體，政黨和宗教群體以及軍隊等。
5.麥肯錫7S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構(Structure)、制度(Systems)、風(fēng)格(Style)、員工(Staff)、技能(Skills)、戰略(Strategy)、共同價(jià)值觀(guān)(Shared Values)。
6.PEST分析模型
7.PAEI管理角色模型
指一個(gè)成功團隊中的四個(gè)關(guān)鍵角色：業(yè)績(jì)創(chuàng )造者（Producer），行政管理者（Administrator），企業(yè)家（Entrepreneur），整合者（Integrator）
執行P角色關(guān)注的是短期目標，能帶來(lái)短期效益；
行政A角色關(guān)注的是短期控制，能帶來(lái)短期效率；
創(chuàng )新E角色關(guān)注的是長(cháng)期目標，能帶來(lái)長(cháng)期效益；
整合I角色關(guān)注的是長(cháng)期控制，能帶來(lái)長(cháng)期效率。
8. 3C戰略三角模型：公司自身（Corporation），公司顧客（Customer），競爭對手（Competition）
七、其他重要思想
1.多點(diǎn)競爭戰略(Multi-Point Competition)
一個(gè)企業(yè)具有多個(gè)區域、多個(gè)細分市場(chǎng)、多種產(chǎn)品線(xiàn)或多個(gè)行業(yè)性的二級子公司，那么相對而言，企業(yè)就具有了多點(diǎn)競爭的優(yōu)勢。企業(yè)選擇多點(diǎn)競爭協(xié)作戰略，緩和企業(yè)間競爭激烈程度，是多次競爭互動(dòng)的結果。在多點(diǎn)競爭模型基礎上，企業(yè)可以達到在區域市場(chǎng)的競爭反擊（如競爭對手進(jìn)攻北方市場(chǎng)，則可通過(guò)進(jìn)攻南方市場(chǎng)來(lái)回擊），和為保護本行業(yè)或主要市場(chǎng)而做出回擊（其他行業(yè)競爭者想要進(jìn)來(lái)，則通過(guò)進(jìn)攻潛在競爭者所在行業(yè)來(lái)回擊）。
多點(diǎn)競爭戰略的運用：如果A企業(yè)有多點(diǎn)進(jìn)攻的優(yōu)勢，而B(niǎo)有多點(diǎn)反擊的劣勢，則A可以采取正面進(jìn)攻的策略；如果B準備進(jìn)攻另一個(gè)對A很重要的目標市場(chǎng)，A可以采用糾纏進(jìn)攻，搶先進(jìn)攻B的主戰場(chǎng)，使得B暫時(shí)放棄進(jìn)入新目標市場(chǎng)，在自己的主要戰場(chǎng)抵御A的進(jìn)攻。
2.德魯克七種革新來(lái)源：
（1）出乎意料的事件或結果（出乎意料的成功意味著(zhù)該組織趨向或轉向一個(gè)新的或更大的市場(chǎng)）、
（2）不一致之處（與設想不一致、無(wú)法理喻，意味著(zhù)存在有待認識的變化）
（3）流程需要（革新者總在力圖改變某過(guò)程中的瓶頸或薄弱環(huán)節，如受限人力，貝爾電話(huà)公司發(fā)明自動(dòng)接線(xiàn)總機）
（4）工業(yè)/市場(chǎng)結構中出乎意料的變化（穩定的結構突然變化，給圈外成員創(chuàng )造顯而易見(jiàn)的機遇）
（5）人口狀況，人口規模和結構的變化，如教育程度、年齡或某一群體數量的增加
（6）觀(guān)念，人們若對自己或生活看法發(fā)生轉變，也能創(chuàng )造機遇
（7）新知識
3.核心競爭力標準
標準有四個(gè)：價(jià)值性、稀缺性、不可替代性和難以模仿性。核心競爭力識別的三個(gè)測試，為企業(yè)提供廣闊多樣化市場(chǎng)的潛在通道，讓企業(yè)從生產(chǎn)顧客所需產(chǎn)品獲得巨大回報，競爭者難以復制。核心競爭力構成要素有研究開(kāi)發(fā)能力，不斷創(chuàng )新能力，組織協(xié)調各生產(chǎn)要素有效生產(chǎn)的能力，應變能力。
4.三維商業(yè)定義（Three Dimensional Business Definition）
（1）.所專(zhuān)注服務(wù)的顧客群。（Who：為誰(shuí)服務(wù)）
（2）.所欲滿(mǎn)足的顧客需要。（What：需要什么）
（3）.滿(mǎn)足這些需求所需的技術(shù)。（How：需求如何滿(mǎn)足）
5.SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model，結構-行為-績(jì)效模型)
SCP 框架的基本涵義是，市場(chǎng)結構決定企業(yè)在市場(chǎng)中的行為，而企業(yè)行為又決定市場(chǎng)運行在各個(gè)方面的經(jīng)濟績(jì)效。
八、其他重要方法論
1.A型圖解法
A型圖解就是把收集到的某一特定主題的大量事實(shí)、意見(jiàn)或構思語(yǔ)言資料，根據它們相互間的關(guān)系分類(lèi)綜合，組合歸納，發(fā)現問(wèn)題的全貌，建立假說(shuō)或創(chuàng )立新學(xué)說(shuō)的的一種方法。
2.麥肯錫七步分析法
麥肯錫七步分析法是麥肯錫公司根據做過(guò)的大量案例，總結出的一套對商業(yè)機遇的分析方法，是對新創(chuàng )公司及成熟公司都很重要的思維工作方式：第一步確定公司的市場(chǎng)在那里（市場(chǎng)定位，價(jià)值鏈所處位置，競爭對手與機遇）；第二步分析影響市場(chǎng)的每一種因素（抑制驅動(dòng)因素）；第三步找出市場(chǎng)的需求點(diǎn)（客戶(hù)分類(lèi)，關(guān)鍵購買(mǎi)因素，每一類(lèi)客戶(hù)增長(cháng)趨勢及驅動(dòng)因素）；第四步市場(chǎng)供應分析（結合對需求的分析，找出供應伙伴在供應市場(chǎng)的優(yōu)劣勢）；第五步找出創(chuàng )新空間機遇（如供應商不能覆蓋市場(chǎng)的每一塊）；第六步創(chuàng )業(yè)模式細分（需要找出新創(chuàng )公司需要具備哪些優(yōu)勢，根據優(yōu)勢來(lái)設計商業(yè)模式）；第七步風(fēng)險投資決策（投資的增值能力）。
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