從“讓聽(tīng)見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火”，到“武器彈藥不再歸屬作戰部隊管理”，這對華為，對把華為作為學(xué)習標桿的其他公司，意味著(zhù)什么？
今天一早，一篇“華為武器彈藥不再歸屬作戰部隊管理”的文字，迅速在坊間傳播。打開(kāi)一看，原來(lái)這是新披露的一份華為內部文件，關(guān)于該公司組織變革高階方案的發(fā)布說(shuō)明。
為打造更多戰略家，攻占68的戰略機會(huì )點(diǎn)，華為這次動(dòng)了真格。我前天在博文（參見(jiàn)拿下68個(gè)戰略機會(huì )點(diǎn)，華為要靠什么？）中的分析和預測（猜測）竟然變成了現實(shí)。
2009年初，華為總裁任正非在該公司銷(xiāo)售服務(wù)體系奮斗頒獎大會(huì )上發(fā)表講話(huà)，提出“讓聽(tīng)見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火”。
他說(shuō)，我們后方配備的先進(jìn)設備、優(yōu)質(zhì)資源，應該在前線(xiàn)一發(fā)現目標和機會(huì )時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來(lái)指揮戰爭、擁兵自重。誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，應該讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策。
他說(shuō)，努力做好客戶(hù)界面，以客戶(hù)經(jīng)理、解決方案專(zhuān)家、交付專(zhuān)家組成的工作小組，形成面向客戶(hù)的“鐵三角”作戰單元。
他還說(shuō)，基層作戰單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火……一線(xiàn)的作戰，要從客戶(hù)經(jīng)理的單兵作戰轉變?yōu)樾F隊作戰，而且客戶(hù)經(jīng)理要加強營(yíng)銷(xiāo)四要素（客戶(hù)關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付）的綜合能力。
他指出，我們機構設置的目的，就是為作戰，作戰的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶(hù)就是前方作戰部隊，作戰部隊不需要的，就是多余的。
五年來(lái)，“鐵三角”作戰單元為華為在世界各地攻城拔寨立下汗馬功勞?？墒?，執著(zhù)于操作層面的細節，造就的是高效的執行力，而不是高瞻遠矚的戰略家，以至于任正非日前感嘆，華為缺乏戰略家，去指揮搶占新形成的68個(gè)戰略機會(huì )點(diǎn)。
華為這次發(fā)布公司組織變革高階方案，正是著(zhù)眼于打造更多的戰略家，努力把技術(shù)、業(yè)務(wù)、市場(chǎng)三大領(lǐng)域的戰略機會(huì )點(diǎn)，轉化為實(shí)實(shí)在在的收入、利潤和現金流。
在我看來(lái)，這次組織變革的亮點(diǎn)，一是把產(chǎn)品組織從運營(yíng)商網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)集團和企業(yè)業(yè)務(wù)集團中分離出來(lái)，整合|成統一的產(chǎn)品和解決方案組織，更有利于突破技術(shù)和產(chǎn)品領(lǐng)域的戰略機會(huì )點(diǎn)。
二是讓“片聯(lián)”發(fā)揮“組織部”和“政治部”的作用，推動(dòng)公司干部的輪換流動(dòng)，協(xié)調業(yè)務(wù)集團、區域組織與產(chǎn)品和解決方案組織的沖突，有利于培養和發(fā)現更多的戰略家。這三個(gè)戰略經(jīng)營(yíng)單位的領(lǐng)導者，誰(shuí)能擁有公司大局觀(guān)而非單位山頭觀(guān)，片聯(lián)、任正非、輪值CEO們都看在眼里，記在心上。
不過(guò)，值得繼續觀(guān)察的是，消費者業(yè)務(wù)集團中的產(chǎn)品（智能手機）組織這次沒(méi)有抽離出來(lái)，納入新成立的產(chǎn)品和解決方案組織。既然這次組織變革方案說(shuō)明了“將分屬原運營(yíng)商網(wǎng)絡(luò )BG和企業(yè)業(yè)務(wù)BG的各產(chǎn)品組織整合為公司統一的產(chǎn)品與解決方案組織”，是“為適應ICT（信息通信技術(shù)）行業(yè)的技術(shù)融合趨勢”，那么為何沒(méi)有包括作為ICT終端的智能手機產(chǎn)品呢？
******以下是華為的內部文件******
華為司發(fā)通知【2014】024號
簽發(fā)人: 任正非
關(guān)于公司組織變革高階方案的發(fā)布說(shuō)明
公司各部門(mén)：
經(jīng)董事會(huì )審議批準，現發(fā)布公司組織變革高階方案，并就本次組織變革的相關(guān)情況作如下說(shuō)明。
一、本次組織變革的背景和目的
公司上一輪組織變革，初步建立了董事會(huì )領(lǐng)導下以BG為主要經(jīng)營(yíng)責任中心和利潤中心的公司組織架構。該組織架構運行三年來(lái)，對公司企業(yè)業(yè)務(wù)、消費者業(yè)務(wù)的孕育快速成長(cháng)起到了極大積極的作用，但同時(shí)也出現了BG和區域責任不夠清晰、BG間結算較為繁瑣等運作問(wèn)題。
為聚焦戰略、簡(jiǎn)化管理、提升效率，實(shí)現多業(yè)務(wù)全球化下有效增長(cháng)的公司戰略目的，公司經(jīng)過(guò)近一年的多次醞釀和慎重研討，圍繞以下組織變革目標形成了公司組織變革的相應高階方案，要點(diǎn)如下：
1. 為使公司各類(lèi)組織的責任定位更清晰、更有效地相互協(xié)同配合，公司組織架構由原來(lái)的基于BG（客戶(hù)/產(chǎn)品）和區域兩個(gè)維度的組織架構調整為基于客戶(hù)、產(chǎn)品和區域三個(gè)維度的組織架構。三個(gè)維度的相應組織都是公司為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的組織，共同對公司的財務(wù)績(jì)效(收入、利潤和現金流)有效增長(cháng)、市場(chǎng)競爭力的提升和客戶(hù)滿(mǎn)意度負責，但所承擔的責任各有側重。
2. 為適應ICT行業(yè)的技術(shù)融合趨勢，對公司面向產(chǎn)品的組織進(jìn)行整合，將分屬原運營(yíng)商網(wǎng)絡(luò )BG和企業(yè)業(yè)務(wù)BG的各產(chǎn)品組織整合為公司統一的產(chǎn)品與解決方案組織。
3. 為適應不同客戶(hù)群的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，成立運營(yíng)商BG和企業(yè)BG。其中：
1) 運營(yíng)商BG是公司面向運營(yíng)商的解決方案營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和服務(wù)的管理和支撐組織，并對解決方案的規劃、設計及驗證負責。運營(yíng)商BG對公司所有產(chǎn)品及服務(wù)在運營(yíng)商客戶(hù)群的業(yè)務(wù)有效增長(cháng)、市場(chǎng)競爭力和客戶(hù)滿(mǎn)意度負責。
2) 企業(yè)BG是公司面向企業(yè)/行業(yè)客戶(hù)的產(chǎn)品和行業(yè)解決方案營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和服務(wù)的管理和支撐組織，并對行業(yè)解決方案的規劃、設計及驗證負責。對公司所有產(chǎn)品和服務(wù)在企業(yè)/行業(yè)客戶(hù)群的業(yè)務(wù)有效增長(cháng)、市場(chǎng)競爭力和客戶(hù)滿(mǎn)意度負責。
3) 消費者BG是公司面向終端產(chǎn)品的端到端經(jīng)營(yíng)組織，對利潤、風(fēng)險、市場(chǎng)競爭力和客戶(hù)滿(mǎn)意度負責，消費者BG的原業(yè)務(wù)范圍保持不變。
4. 對于各類(lèi)區域組織的職責定位和組織形態(tài)做相應調整，其中：
1) 地區部是能力中心、資源中心和利潤中心，地區部組織對上承接公司組織要求，對下支持各類(lèi)代表處的業(yè)務(wù)運作。
2) 代表處是經(jīng)營(yíng)單元和利潤中心，是公司戰略在代表處所轄區域落地的執行者。代表處可根據各類(lèi)業(yè)務(wù)的發(fā)展狀況及管理成熟度，參考標準模型靈活設置代表處組織。
5. 片聯(lián)是負責公司干部資格管理的機構，要推動(dòng)公司干部的循環(huán)流動(dòng)；作為中央特派員機構，負責區域與各BG及產(chǎn)品與解決方案組織間沖突的協(xié)調；并作為區域的歸口組織，行使相關(guān)管理職責。
6. 為加強軟件業(yè)務(wù)的效益管理，適應軟件業(yè)務(wù)的管理特點(diǎn)，將原電信軟件與核心網(wǎng)業(yè)務(wù)分拆成核心網(wǎng)業(yè)務(wù)、電信軟件業(yè)務(wù)和IT云計算業(yè)務(wù)，其中核心網(wǎng)業(yè)務(wù)和電信軟件業(yè)務(wù)分別作為產(chǎn)品與解決方案組織的下屬組織，IT云計算業(yè)務(wù)合并入IT產(chǎn)品線(xiàn)。
二、本次組織變革的總體管理原則
1. 組織變革須適配戰略要求，體現戰略對組織建設的牽引作用。
2. 組織變革應利于業(yè)務(wù)發(fā)展、簡(jiǎn)化管理、精簡(jiǎn)組織、提升決策及運作效率。
3. 抓主要矛盾，逐步開(kāi)展、持續優(yōu)化，不追求理想主義和一步到位。
4. 各類(lèi)組織調整在充分醞釀的基礎上，應積極推動(dòng)實(shí)施落地，原則上應明確其具體的組織變革完成（指組織發(fā)布和干部任命）的時(shí)間表。
三、本次組織變革的后續報批程序
各組織的詳細設計方案后續將按公司已有組織變動(dòng)的相關(guān)程序報批。
報送：董事會(huì )成員、監事會(huì )成員
抄送：公司各大部門(mén)及駐外機構
聯(lián)系客服
