系統開(kāi)始試運行后，遇到了不少問(wèn)題。為了解決這些問(wèn)題，IT經(jīng)理起草了一個(gè)流程再造及其配套軟件的申請。但向總裁（即之前的常務(wù)副總）申請時(shí)，總裁不同意，理由是“沒(méi)有管理基礎，用什么軟件都沒(méi)用”。
IT經(jīng)理于是直接和董事長(cháng)談。董事長(cháng)理解了IT經(jīng)理的意圖，但表示他已經(jīng)放權了，具體的實(shí)施還是總裁決定。后來(lái)在一次高層會(huì )議上，總裁突然發(fā)難，認為條碼系統成本太高，停止運行。
在IT經(jīng)理和其他部門(mén)都無(wú)法說(shuō)服總裁重新啟動(dòng)條碼項目后，IT經(jīng)理分別向董事長(cháng)和總裁提交了一份《成品物流流程優(yōu)化方案》，其中不再提條形碼，改叫成品物流系統，也增加了發(fā)貨計劃管理的內容。但是方案交上去以后，遲遲沒(méi)有結果。
親愛(ài)的讀者，您認為此項目遭遇挫折的原因有哪些？這位IT經(jīng)理后來(lái)采取的措施是否妥當？您覺(jué)得他還可以采取哪些更好的措施？
分析一：為IT項目建立管理基礎
我想應該從案例中出現的一些問(wèn)題進(jìn)行逐步分析，找到關(guān)鍵問(wèn)題因素，然后再謀求解決方法。
1、信息化是為管理服務(wù)的
作為信息化的負責人，應該始終堅持“信息化最終的目的是為實(shí)現公司戰略目標服務(wù)，為管理服務(wù)”的原則。
2、換位思考，找到關(guān)鍵問(wèn)題
信息化管理人員最重要的管理技能就是換位思考。我們是一個(gè)管理服務(wù)機構，那么我們就一定要能從公司總經(jīng)理以及其他管理部門(mén)負責人的角度來(lái)思考問(wèn)題。只有與他們有共同的思維的時(shí)候，我們才能真正理解他們的管理意圖，為他們提供專(zhuān)業(yè)的服務(wù)。
也只有有了換位思考，我們也才能理解到公司老總真正想要解決的問(wèn)題是什么，他的問(wèn)題本質(zhì)是什么，這樣我們才能提出合理的解決方案。
同一個(gè)領(lǐng)導在不同的崗位上他們關(guān)心的問(wèn)題是不一樣的。常務(wù)副總更關(guān)心的是公司的日常運營(yíng)工作，如何保證公司順利地、正常地運作；但公司的總經(jīng)理更多的是考慮公司總體利潤目標，如何提高銷(xiāo)售額，如何降低成本，如何改革公司的治理結構等等；董事長(cháng)更多的關(guān)心公司總體發(fā)展戰略、未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展方向等等。在跟不同崗位人員溝通時(shí)應該更多地分析和了解他們最關(guān)心什么，目前對他們來(lái)說(shuō)什么是最重要而且緊急的。
3、增強溝通和協(xié)調技巧
溝通的技巧是很關(guān)鍵的，特別是與公司最高層經(jīng)營(yíng)管理者溝通。他們都非常忙，我們需要快速分析老總的管理風(fēng)格特點(diǎn)（指導型，支持型，還是授權型？），找到與他們溝通的方式。
與公司總經(jīng)理的溝通絕對要避免越級。如果你越過(guò)他直接與董事長(cháng)溝通，自然會(huì )讓對方覺(jué)得你不尊重他。你想想董事長(cháng)都害怕給他這種感覺(jué)，更何況你呢？
4、成立項目組，業(yè)務(wù)管理人員和IT人員共同參與
在任何一個(gè)信息化項目啟動(dòng)時(shí)一定要成立一個(gè)項目小組，而且必須是業(yè)務(wù)管理人員和IT人員共同參與，這樣才能避免出現軟件和業(yè)務(wù)管理不配合的問(wèn)題。
5、需求調研一定要充分
做信息化時(shí)，需求調研工作一定要做到位。一般來(lái)說(shuō)應該經(jīng)過(guò)多次的交流才能最終確定需求。需求調研中特別要注意避免需求理解錯位，盡量避免做出的軟件不能滿(mǎn)足需求。我們應提供更多的界面原型、用戶(hù)使用場(chǎng)景、業(yè)務(wù)應用案例等，讓不懂信息化的管理人員在軟件設計前期能充分地理解，并參與到系統的設計審核中來(lái)，這樣才能保證信息化的成功推行。
6、軟件上線(xiàn)之前應該要進(jìn)行內部項目組測試
軟件上線(xiàn)前一定要在內部項目小組中進(jìn)行測試，特別是關(guān)鍵的業(yè)務(wù)案例，以保證上線(xiàn)后盡量少出現軟件BUG（缺陷）問(wèn)題，提高用戶(hù)使用信心。同時(shí)也能保證實(shí)施效果，以免出現案例中的集成商現場(chǎng)不斷修改系統的問(wèn)題。
7、軟件上線(xiàn)必須有配套應用模式和相關(guān)管理制度配套
軟件上線(xiàn)后才發(fā)現管理混亂，系統正常的使用效果也無(wú)法保證，那么可以肯定地是在系統上線(xiàn)前針對現有的業(yè)務(wù)管理流程進(jìn)行梳理的工作做得不充分。而且項目小組以及業(yè)務(wù)相關(guān)部門(mén)在工作流程上沒(méi)有完全達成一致，所以導致使用的時(shí)候問(wèn)題才暴露出來(lái)，并影響了使用效果。
——作者為“補聲東”，世界經(jīng)理人網(wǎng)站注冊用戶(hù)
分析二：選擇最適合的項目方案
針對本項目所涉及的問(wèn)題有三種可能的解決方案：1、手工記錄存檔，即手工記錄在檔案本上的存檔；2、人工錄入存檔，即手工記錄然后錄入電腦保存；3、條碼掃描存檔。
方案的比較分析：1、手工記錄存檔?？赡墁F階段還不會(huì )成為生產(chǎn)的瓶頸，但它在銷(xiāo)售和售后服務(wù)環(huán)節的存檔開(kāi)始變得麻煩，不易查詢(xún)。2、人工錄入存檔。如果保存措施做得好，查詢(xún)功能就可以方便地實(shí)現。3、條碼掃描存檔。方便且易于保存和查詢(xún)，不過(guò)增加了條碼材料、軟件和使用時(shí)的故障成本。
方案1不易查詢(xún)不可取。對于方案2，如果生產(chǎn)中編碼問(wèn)題沒(méi)影響到生產(chǎn)效率，或者售后服務(wù)問(wèn)題是因為客戶(hù)（包括中間商）不方便保存條碼，那么應該采取此方案。IT經(jīng)理應該以公司的戰略方向為依據，做出適當的決定。對于方案3，如果編碼問(wèn)題影響了生產(chǎn)效率或公司注重售后服務(wù)而用方案2不能解決，問(wèn)題是因為客戶(hù)（包括中間商）不方便保存條碼，那么應該采取此方案。
實(shí)施過(guò)程：1、把各方案的優(yōu)劣勢和具體成本計算給總裁。當然成本計算要科學(xué)、實(shí)際，然后讓總裁選擇，權利與責任掛鉤，讓他也主張方案的做法。2、IT經(jīng)理一定要跟總裁充分溝通，以事論事。如果項目的幾大因素，如成本等，確實(shí)不能找到有說(shuō)服力的證據說(shuō)明方案的優(yōu)勢，IT經(jīng)理最好就聽(tīng)總裁的決定。這已經(jīng)涉及到公司文化的問(wèn)題，如果總裁下決定要停止這個(gè)計劃，IT經(jīng)理又不能以很好的證據說(shuō)明方案的優(yōu)勢，則先執行總裁的決定。實(shí)際上，本案例中總裁認為該方案并沒(méi)有比以前的方案帶來(lái)更多的效益，反而消耗了更多的成本。
相關(guān)支持：1、IT經(jīng)理要熟悉公司現在真正的文化。這個(gè)總裁不屬于引領(lǐng)參與式文化的領(lǐng)導，最多是屬于協(xié)商式的命令型領(lǐng)導，所以自己要把握好怎么跟這樣的領(lǐng)導相處以及怎樣和他工作，才能不妨礙交流，同時(shí)照顧到組織的效率盡量不受影響。2、如果他不能接受你的方案，那么除了對他決定的否認之外，自己也要考慮用真實(shí)的數據、足夠的證據來(lái)說(shuō)服他。
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