企業(yè)界有一個(gè)眾所周知的真理：如果公司要創(chuàng )造價(jià)值，就應當對預期收入的現金價(jià)值大于支出的現金價(jià)值的項目進(jìn)行系統的投資，其中的差額通常被稱(chēng)為凈現值(NPV)。凈現值大于零的項目會(huì )增值，而其他項目則會(huì )消滅價(jià)值。這些價(jià)值完全取決于投資項目可能帶來(lái)的預期現金流，而不是管理者對現金流的預測。換句話(huà)說(shuō)，所有的投資都有其固有的價(jià)值，而這個(gè)價(jià)值與管理層相信或假設的目標沒(méi)有關(guān)聯(lián)。
如果把固有價(jià)值與個(gè)人估計的價(jià)值弄混了，就會(huì )錯誤地將價(jià)格與價(jià)值等同。價(jià)格是市場(chǎng)機制調節下或雙方或多方協(xié)商后的產(chǎn)物。對于任何物品，從消費類(lèi)產(chǎn)品到股份，自愿進(jìn)行交換的買(mǎi)家會(huì )對該物品認定一個(gè)價(jià)值，至少與價(jià)格一樣高；而賣(mài)家認定的價(jià)值則不超過(guò)買(mǎi)方支付的價(jià)格。任一公司的價(jià)值都等于預期的未來(lái)自由現金流的現值減去資本的機會(huì )成本，而且沒(méi)有理由假設買(mǎi)|賣(mài)雙方圍繞這家公司的股份協(xié)商的價(jià)格會(huì )與價(jià)值相等。
何為藍線(xiàn)管理？
圖1中的藍線(xiàn)描繪的是一家公司的固有價(jià)值隨著(zhù)時(shí)間波動(dòng)的情況。不論預期現金流或資本的機會(huì )成本何時(shí)發(fā)生變化，價(jià)值都會(huì )隨之改變。例如，每次公司對正的凈現值項目投資時(shí)，藍線(xiàn)就會(huì )上揚。從這個(gè)角度來(lái)看，價(jià)值驅動(dòng)型公司的總體目標可以這么來(lái)表達：
盡可能拉高藍線(xiàn)。
很明顯，這個(gè)概念的實(shí)際操作難點(diǎn)在于這條藍線(xiàn)是不可觀(guān)測的。要知道一家公司或資本投資提案的固有價(jià)值，就必須準確、即時(shí)地處理關(guān)于該提案的所有信息，了解在未來(lái)可能占主導地位的所有自然狀態(tài)，以及每種潛在的自然狀態(tài)實(shí)際發(fā)生的確切可能性，還要了解這些自然狀態(tài)的現金流結果。因此，任何資產(chǎn)的固有價(jià)值都是無(wú)法觀(guān)測的。
另一方面，價(jià)格是從對預期現金流所共同達成的預期中產(chǎn)生的，而不是來(lái)自推動(dòng)固有價(jià)值的預期現金流本身。這些共同達成的預期—以及預期中暗含的未來(lái)事件的概率分布—反映出大多數人相信的意見(jiàn)。盡管這些預期可能是合理的估計，但卻永遠無(wú)法代替價(jià)值背后隱藏的真正的概率分布情況。
盡管從本質(zhì)上說(shuō)，藍線(xiàn)是無(wú)法觀(guān)測的，但它仍然代表著(zhù)價(jià)值驅動(dòng)型實(shí)體的目標。確實(shí)，藍線(xiàn)的無(wú)法觀(guān)測讓創(chuàng )造價(jià)值變得如此之難。簡(jiǎn)而言之，所有的決策要么會(huì )創(chuàng )造價(jià)值，要么會(huì )消滅價(jià)值，不論管理者是否知道自己的決策屬于哪一種。當然，由于人類(lèi)的本性，管理者傾向于將注意力集中在自己能夠直接觀(guān)測的因素上。出于這一原因，世界各地的公司都非常依賴(lài)一套關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)。許多公司相信，將管理的重點(diǎn)放在可觀(guān)測和可衡量的KPI 上，公司就可以激勵創(chuàng )造價(jià)值的行為。這種幼稚的信念消滅的價(jià)值簡(jiǎn)直多到令人發(fā)指。
對于一家上市公司來(lái)說(shuō)，最方便觀(guān)察的“價(jià)值”指標就是股價(jià)。確實(shí)，價(jià)值的創(chuàng )造有時(shí)會(huì )( 錯誤地) 表現為股價(jià)上升?？晌覀冃枰涀?，股價(jià)不等于價(jià)值。這是市場(chǎng)對企業(yè)價(jià)值達成共識的評價(jià)，但無(wú)論何時(shí)也不能把股價(jià)當作真正的價(jià)值。為了澄清這一點(diǎn)，請看圖2中的曲線(xiàn)。
紅線(xiàn)描述的是股價(jià)隨著(zhù)時(shí)間而發(fā)生的變化。盡管我們不能百分之百地肯定，但我們相信紅線(xiàn)會(huì )隨著(zhù)藍線(xiàn)上下波動(dòng)。隨著(zhù)價(jià)值與價(jià)格之間的差值變大，如果有精明的投資者正在尋找價(jià)值與價(jià)格不匹配的債券，他們就會(huì )采取適當的措施。如果股價(jià)明顯被過(guò)度高估，他們就會(huì )拋售，甚至沽空；如果情況相反，他們就會(huì )買(mǎi)入。這些行動(dòng)的實(shí)際效果是讓股價(jià)隨著(zhù)藍線(xiàn)波動(dòng)。而這兩條線(xiàn)分離的幅度( 例如股價(jià)與價(jià)值之間偏差的幅度) 能夠體現市場(chǎng)效率、持股范圍、追蹤該公司價(jià)值的分析師的數量等因素。就價(jià)格與價(jià)值偏差的范圍來(lái)說(shuō)，寶潔(Procter & Gamble) 這樣的行業(yè)巨頭的偏差可能倒比一家小型生物科技公司要小得多。
以?xún)r(jià)格和價(jià)值之間的這種關(guān)聯(lián)作為框架，我們現在可以把重點(diǎn)以?xún)r(jià)值創(chuàng )造為公司整體目標的做法稱(chēng)為“藍線(xiàn)管理”。我們來(lái)將這種做法與“紅線(xiàn)管理”進(jìn)行對比，后一種做法注重績(jì)效指標( 例如股價(jià))，同時(shí)無(wú)視藍線(xiàn)的情況。表面上可能宣稱(chēng)是以創(chuàng )造價(jià)值為目標，但實(shí)際情況并非如此。
總之，盡管紅藍雙線(xiàn)永遠也不會(huì )完全重合，但從足夠長(cháng)的時(shí)間段來(lái)看，兩者之間會(huì )呈現高度的一致，這是由于財力雄厚的投資者會(huì )不停地尋找價(jià)格與價(jià)值不符的證券并從中獲利。這表示，要想讓人們有理由相信股價(jià)一定上揚，惟一途徑就是進(jìn)行決策，拉高藍線(xiàn)。
如果管理者將時(shí)間或其他公司資源用于管理紅線(xiàn)，幾乎可以肯定，他挪用的這些資源會(huì )導致藍線(xiàn)下滑。這就帶來(lái)了一個(gè)有趣的結果，即試圖推高股價(jià)的管理手段幾乎肯定會(huì )拉低股價(jià)。相比之下，注重藍線(xiàn)管理的公司根本不會(huì )試圖“管理”其股價(jià)。他們任由資本市場(chǎng)決定股價(jià)。換句話(huà)說(shuō)，股價(jià)高漲只是優(yōu)秀管理的回報，而非目標。
股價(jià)并不是與紅線(xiàn)管理作對的惟一因素。在所有現代組織中，管理者接觸到的數據越來(lái)越多，這讓他們能夠追蹤大量顯示企業(yè)不同因素相對績(jì)效的指標。這些指標中的每一個(gè)都能成為組織中任一個(gè)人或團隊的工作重點(diǎn)。事實(shí)上，一旦有人意識到某個(gè)指標是被用來(lái)評價(jià)和衡量其績(jì)效的，即使此人無(wú)法直接從該指標中獲益，組織也很難不讓此人出于粉飾其被人感知和衡量的績(jì)效的目的，而去管理這項指標。遺憾的是，這類(lèi)“紅線(xiàn)”的價(jià)值不會(huì )超過(guò)股價(jià)。要在給定的時(shí)間段內以犧牲價(jià)值為代價(jià)來(lái)增加收入，很容易就能想到方法。重視價(jià)值與價(jià)格之間的正確因果關(guān)系是很重要的。
紅線(xiàn)管理所包含的危險
在企業(yè)層面，許多紅線(xiàn)行為是受高管人員操作股價(jià)的欲望驅使的。但是，類(lèi)似的思維可能發(fā)生在組織的任何層級，主要是以誤用KPI 的形式出現。如圖3 所示，創(chuàng )造價(jià)值的目標是通過(guò)通常被稱(chēng)為價(jià)值驅動(dòng)因子的行動(dòng)和行為實(shí)現的。這些驅動(dòng)因子是真正帶動(dòng)企業(yè)成功的行為和行動(dòng)。包括激勵員工、與客戶(hù)和供應商關(guān)系，以及在工廠(chǎng)安裝設備和機械等都屬于這一類(lèi)。
因為與價(jià)值驅動(dòng)因子相關(guān)的行動(dòng)和行為不可直接衡量，企業(yè)轉而依靠KPI。這種指標充其量只能模糊反映價(jià)值驅動(dòng)因子的管理效果。因此，指標不應被誤認為等同于價(jià)值驅動(dòng)因子，正如同我們不能將股價(jià)與固有價(jià)值混為一談。
我們可以從幾個(gè)方面找到紅線(xiàn)管理的證據。首先，人們的誠信遭受拷問(wèn)，他們被迫決定是要以?xún)r(jià)值為優(yōu)先，還是進(jìn)行以短期效果為核心、KPI 驅動(dòng)型的決策，以換取職業(yè)和個(gè)人利益。其次，最高管理層會(huì )在組織內層層下達KPI 目標，寄希望于業(yè)務(wù)單位達成這些目標后，讓最高管理層達成整個(gè)企業(yè)層面上的KPI 目標。
當這些指標被拿來(lái)與激勵措施掛鉤時(shí)又會(huì )產(chǎn)生新的問(wèn)題，因為此時(shí)這些指標已經(jīng)不再按照管理者原本賦予其的“責任”反映應該反映的真實(shí)情況了。由于對其進(jìn)行管理的決策者的刻意所為，這些指標已經(jīng)受到污染。這些指標原本對價(jià)值驅動(dòng)因子的反映就不太準確，如今的干擾情況更加嚴重，用這些指標診斷實(shí)際問(wèn)題或知識缺口就顯得非常不靠譜。
由于組織中的所有人都會(huì )應付KPI，管理者根本不可能信賴(lài)這些指標，或以有意義的方式對其進(jìn)行解讀。因此，管理者也不能了解行為上的變化如何影響成果或價(jià)值創(chuàng )造。
考慮到即使是在最理想的情況下，區分正凈現值項目與負凈現值項目本身就存在一定難度，價(jià)值的創(chuàng )造在這種情況下根本無(wú)法進(jìn)行，因為所有的數字或多或少都說(shuō)了謊。
除此之外，如果公司采取激勵措施鼓勵員工在具體的指標上交付成果，員工會(huì )因此開(kāi)始對指標進(jìn)行管理，并且他們很快就會(huì )意識到，自己找不到一個(gè)與同事們共享或一致的目。他們會(huì )發(fā)現，不管組織聲稱(chēng)其目的為何，絕對不會(huì )是創(chuàng )造價(jià)值。確實(shí)，即使高層管理者堅稱(chēng)他們依舊以?xún)r(jià)值為中心，并希望組織中的所有人也這么做，但中層管理者會(huì )明白，他們領(lǐng)取的薪酬會(huì )以在這些指標上交付的成果為基礎，根本與價(jià)值創(chuàng )造無(wú)關(guān)。不論是上面所說(shuō)的哪種情況，每個(gè)人都看不到共同的目標。大家無(wú)法達成一致，也不再為同一個(gè)目標而努力工作。
最終，如果組織繼續采用紅線(xiàn)管理的方法，最優(yōu)秀的人( 例如價(jià)值創(chuàng )造潛力最大的人)會(huì )開(kāi)始離開(kāi)組織。為什么？正如我們上面提到的，價(jià)值意識深入人心，并且人們對其有本能的認識。其原因會(huì )牽涉到一個(gè)簡(jiǎn)單但是十分微妙的概念，我們稱(chēng)之為資本的機會(huì )成本。
“資本”這個(gè)詞指的是資源，歸根結底，說(shuō)的就是“能量”。在進(jìn)化過(guò)程中，能量總是供不應求，各物種要想生存下來(lái)，就只有適應不斷變化的環(huán)境，以獲取和有效利用維持生命所需的能量。只要將能量用于某次追擊，就無(wú)法同時(shí)將其用于另一次追擊—這就是能量的機會(huì )成本。
人類(lèi)會(huì )本能地意識到，如果某種能量使用方式無(wú)法維持整個(gè)“團隊”的健康—在屬于我們遠祖的時(shí)代，“團隊”指的是一個(gè)人所屬的部落；在現代社會(huì )，這個(gè)詞指的是家庭、公司或國家—那它就不是理想的方式，除非這種方法發(fā)揮的功效或帶來(lái)的幸福感能超過(guò)其他方式。凈現值的概念包含了這些內容，即反映了所達成的幸福感( 客戶(hù)為公司交付的產(chǎn)品或服務(wù)而感覺(jué)幸福感增加，從而在未來(lái)為公司返回自由現金流）以及用來(lái)交付產(chǎn)品和服務(wù)的資源的機會(huì )成本。由于這一概念能憑借直覺(jué)感知，文化背景不同的人( 接受或沒(méi)接受過(guò)財務(wù)培訓) 對于價(jià)值的創(chuàng )造或消滅都能有強烈的感應（可以將其看作腦內的“價(jià)值量表”)。
這個(gè)腦內的價(jià)值量表與人們心中的“公平量表”密切相連，因為在進(jìn)化過(guò)程中，消滅部落價(jià)值( 低效地使用稀缺的能量) 的人會(huì )遭到懲罰或驅逐。這種懲罰可以恢復關(guān)于進(jìn)化的公平感。在現代組織中，這種關(guān)于進(jìn)化的公平感是導致士氣滑落的主要誘因。如果紅線(xiàn)管理的結果是讓某些消滅了價(jià)值( 例如，為了實(shí)現增長(cháng)目標) 的團隊成員得到晉升，其他成員很快就會(huì )覺(jué)得不公平。最后，那些不愿參與這種不公平機制的人會(huì )離開(kāi)團隊，或者他們會(huì )留下，但卻變得越來(lái)越滿(mǎn)腹牢騷。他們會(huì )抑制自己在工作上發(fā)揮的能量，尸位素餐，不再以有意義的方式對組織做出貢獻。
運用KPI 的藍線(xiàn)法
在價(jià)值導向型企業(yè)中，KPI 的主要功能就是促進(jìn)組織的學(xué)習，如果這些指標被用來(lái)與激勵措施掛鉤，那么它幾乎必然得不到管理者足夠的重視。
從根本上來(lái)說(shuō)，價(jià)值創(chuàng )造的關(guān)鍵在于我們如何管理無(wú)知的狀態(tài)。在一個(gè)不確定、紛繁蕪雜的世界里，成功的企業(yè)文化應當讓組織中的所有人持續不斷地學(xué)習。在這樣一種文化中，問(wèn)對問(wèn)題比寫(xiě)對答案更重要。換句話(huà)說(shuō)，價(jià)值創(chuàng )造離不開(kāi)試驗。在以?xún)r(jià)值為基礎的文化中，組織會(huì )容許甚至鼓勵成員試錯。如果管理者不得不屈從于“結果為王”的思維，那這種文化就不可能成為主流。
目標中反映的預期是基于對真實(shí)情況的不完美了解。隨后，實(shí)際的KPI 結果會(huì )告訴我們對系統的了解有什么地方是不正確或不完整的。實(shí)際上，這些指標能夠發(fā)出早期預警信號，即擔當“礦井中的金絲雀”( 金絲雀過(guò)去曾用于檢測瓦斯等無(wú)色無(wú)味的有毒氣體泄露—編者注)。這些目標與KPI 結果之間的差異不可避免地會(huì )出乎我們的意料，但這也揭示出了新的問(wèn)題，讓我們能夠彌補組織的知識缺口，并更快地解決問(wèn)題。盡管如此，除非我們以行動(dòng)支持，否則這個(gè)流程是行不通的。如果業(yè)務(wù)的管理基于KPI 結果，那么本該暴露出來(lái)的問(wèn)題就會(huì )被壓制、隱藏和無(wú)視。
績(jì)效衡量系統必須揭示真相
由于許多公司高管容易將價(jià)值和股價(jià)弄混，并且相信實(shí)現KPI 目標就是創(chuàng )造價(jià)值，大量的財富就此被消滅。股東的價(jià)值不是來(lái)自更高的股價(jià)，而是來(lái)自正凈現值的投資和其他能提升公司藍線(xiàn)的活動(dòng)。
同樣，達到KPI 目標不能保證創(chuàng )造價(jià)值。如果管理者有管理這些指標的動(dòng)機，這些指標就不再代表我們原本預期它能顯示的情況。例如，銷(xiāo)售增長(cháng)和利潤毫無(wú)疑問(wèn)是重要的指標，但如果我們知道在某種程度上來(lái)說(shuō)這些指標是虛假的，那我們還能如何去解讀？KPI對于組織的學(xué)習來(lái)說(shuō)是不可或缺的，但只有當公司的績(jì)效衡量系統意在揭示真相，這一關(guān)鍵職能才能發(fā)揮作用。
聯(lián)系客服
