星巴克是率先設立“首席數字官”的品牌之一，對這家公司來(lái)說(shuō)，數字業(yè)務(wù)戰略與賣(mài)出咖啡一樣重要。
到2015年，咨詢(xún)公司Gartner預測將會(huì )有25%的企業(yè)擁有首席數字官（Chief Digital Officer，以下簡(jiǎn)稱(chēng)CDO）。事實(shí)上，這是企業(yè)組織結構中一個(gè)自然而然的發(fā)展：70%的受訪(fǎng)CMO稱(chēng)他們已經(jīng)在企業(yè)內設立了首席營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)者這一職位，向CMO匯報。
CDO的誕生，離不開(kāi)數字技術(shù)在消費者的生活中越來(lái)越重要的原因，同樣也有來(lái)自企業(yè)高管內部的壓力——CMO與CIO因為技術(shù)原因，在創(chuàng )新與問(wèn)責上有越來(lái)越多的重合與模糊之處。
一方面是消費者希望企業(yè)提供無(wú)縫的數字化體驗，另一方面企業(yè)的CMO與CIO們認識到需要能滿(mǎn)足雙方共同需求的技術(shù)與戰略人才，CDO的地位與日俱增。
四堵墻之外
一直以來(lái)，星巴克連鎖咖啡店之所以受很多城市消費者青睞，因為它不僅僅提供的是咖啡，還是一種生活方式的“第三空間”，咖啡被星巴克賦予了新的附加值。
現在，這家133億美元的公司要做出“第四空間”，把實(shí)體的零售與數字渠道融合。
星巴克對數字化的擁抱，可以追溯到2008年霍華德·舒爾茨的回歸。當這位星巴克創(chuàng )始人再次出山，擔任公司CEO時(shí)，消費者行為已經(jīng)發(fā)生了巨大變化，他們期待無(wú)縫的線(xiàn)上線(xiàn)下體驗。
舒爾茨敏銳地預判到這個(gè)時(shí)代最大的變化就是數字媒介對人們生活狀態(tài)的影響，他意識到必須把這個(gè)時(shí)代特征迅速融入到星巴克的產(chǎn)品和服務(wù)之中。自此，他做出了許多重大決策：明晰星巴克所處的時(shí)代背景，重新定位星巴克在其中的角色。他堅持投入IT基礎建設、投資Square科技公司，并任命了“首席數字官”，在企業(yè)內，親手將星巴克帶進(jìn)數字新時(shí)代。
星巴克如此迫切地向數字化轉移，原因很簡(jiǎn)單——消費者在哪兒，星巴克就去哪兒。
“我們不僅要在星巴克門(mén)店的這四堵墻以?xún)扔兴鳛?，而且必須在移?dòng)平臺和社交媒體上面有所作為。向顧客傳遞星巴克體驗時(shí)，不僅僅是在我們星巴克的物理空間里面，我們希望將它延展到社會(huì )化媒體和數字的空間，包括移動(dòng)的平臺上?！毙前涂丝Х裙局飨?、總裁兼首席執行官霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）在接受《成功營(yíng)銷(xiāo)》專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)說(shuō)道。
移動(dòng)與會(huì )員先行
星巴克的首位CDO由Adam Brotman出任，他掌管著(zhù)110人左右的團隊。這個(gè)C字頭的管理者，具體職責是什么？
他要負責星巴克整個(gè)核心的數字業(yè)務(wù)，包括全球數字營(yíng)銷(xiāo)、網(wǎng)站、移動(dòng)終端、社交媒體、Starbucks Card、顧客忠誠計劃、電子商務(wù)、Wi-Fi、星巴克數字網(wǎng)絡(luò )（Starbucks Digital Network），以及新興的店內數字及娛樂(lè )技術(shù)。
在這個(gè)職位創(chuàng )建之前，星巴克的數字營(yíng)銷(xiāo)、星巴克卡片業(yè)務(wù)（Starbucks Card及移動(dòng)支付）、客戶(hù)忠誠計劃是三個(gè)獨立運營(yíng)的部門(mén)。但其實(shí)，這三者是一回事，當明確了數字化戰略的愿景，把三者結合起來(lái)時(shí)，彼此之間產(chǎn)生了新的驚喜。
從2012年CDO設立以來(lái)，團隊的工作主要集中在移動(dòng)支付和客戶(hù)忠誠計劃：推出了有支付、預|訂功能的App，開(kāi)發(fā)官方App以外的移動(dòng)支付方式；調整會(huì )員系統和會(huì )員項目，整合會(huì )員卡與移動(dòng)平臺，等等。
2009年，星巴克剛剛發(fā)布自己第一款手機應用時(shí)，沒(méi)人能料到它會(huì )成為今天在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)最活躍的零售公司。2011年，App整合了移動(dòng)支付功能，用戶(hù)通過(guò)會(huì )員卡號登錄賬戶(hù)后，不僅可以查詢(xún)所有個(gè)人賬戶(hù)信息，還能在此直接完成對會(huì )員卡的充值服務(wù)。在星巴克門(mén)店消費時(shí)，在收銀臺直接掃描手機應用中的會(huì )員賬號二維碼，就能完成支付。
使用手機的移動(dòng)支付，能為星巴克服務(wù)員節省大量信|用卡刷卡時(shí)間和交易費用。據統計，移動(dòng)支付平均只需花費6秒，比在柜臺刷信|用卡交易節省近2/3的時(shí)間。支付變得更快捷對零售行業(yè)來(lái)說(shuō)極為重要，不僅能避免顧客在排長(cháng)隊時(shí)失去耐心、放棄購物，還能帶動(dòng)更多產(chǎn)品的銷(xiāo)售。事實(shí)上，星巴克顧客在使用移動(dòng)支付時(shí)，的確愿意多花一點(diǎn)，因為移動(dòng)支付的快捷性，常能引發(fā)額外的購物沖動(dòng)?！霸S多人出門(mén)時(shí)不會(huì )帶錢(qián)包，但鮮有人不帶手機?！毙前涂巳蚴紫瘮底止貯damBrotman表示，“我們的目標，是保持既有模式的增長(cháng)，同時(shí)擴展與顧客溝通的數字接觸點(diǎn)?！?/p>
全美星巴克門(mén)店交易中已有超過(guò)14%通過(guò)移動(dòng)終端完成。如今，星巴克不僅成為美國移動(dòng)支付規模最大的零售公司，其在Facebook、Twitter、Pinterest等社交媒體也是最受歡迎的食品公司。品牌在Facebook上擁有超過(guò)3400萬(wàn)個(gè)“贊”，在Twitter上超過(guò)360萬(wàn)個(gè)粉絲。在中國，星巴克在微博、微信上已擁有200萬(wàn)的粉絲。
在今年年初的星巴克股東大會(huì )上，Brotman向股東們承諾：“如果你們（對此）已經(jīng)印象深刻了，我保證，這只是開(kāi)始。我們擁有一個(gè)活躍的‘渠道’，不斷輸出數字及移動(dòng)創(chuàng )新?！?/p>
如何取舍？
數字技術(shù)日新月異，CDO所帶領(lǐng)的團隊如何選擇應該研究哪個(gè)領(lǐng)域、應該推出什么創(chuàng )新的數字產(chǎn)品或服務(wù)？
據Brotman介紹，首先會(huì )選擇那些連接消費者、與消費者互動(dòng)的領(lǐng)域，如移動(dòng)和社交平臺支付及下單，團隊會(huì )看看在這些領(lǐng)域中有哪些新玩意，研究這些新東西是否可以與星巴克體驗結合。先思考是否有可能，再回過(guò)頭來(lái)想如何做出最神奇、最新穎的。出發(fā)點(diǎn)絕不是“好吧，讓我們看看如何顛覆改造吧”。
在確定領(lǐng)域后，靈感的誕生主要來(lái)自三個(gè)渠道：1）CDO與CIO（首席信息官）團隊之間定期舉辦的頭腦風(fēng)暴（每季度一次，每月不定期一次），尋找有哪些新的機會(huì )為消費者和合作伙伴創(chuàng )造新奇體驗；2）來(lái)自數字團隊外部，通過(guò)與門(mén)店經(jīng)理交流，了解他們與消費者、合作伙伴如何互動(dòng)，有哪些技術(shù)可以幫助他們減少摩擦；3）直接來(lái)自霍華德·舒爾茨以及公司領(lǐng)導團隊，在整個(gè)高層中已經(jīng)達成了共識——持續在創(chuàng )新和消費者技術(shù)的背景下進(jìn)行決策。
一旦確定做什么之后，如何執行？從企業(yè)結構來(lái)看，以前在星巴克，通過(guò)不同的中心來(lái)完成一項數字技術(shù)項目，例如，一個(gè)小組負責項目管理，一個(gè)小組負責執行，通過(guò)不同的專(zhuān)項小組專(zhuān)家來(lái)研發(fā)一個(gè)產(chǎn)品。而現在，一切強調協(xié)作與創(chuàng )新，在公司內建立了“美虎隊”（Tiger teams，原指一批電腦迷受雇試圖闖入電腦系統以檢測其安全性），或稱(chēng)為“SWAT特殊小隊”，被派去完成某些特定的項目或達成既定的目標。從初期立項、頭腦風(fēng)暴再到執行，所有的環(huán)節都由這個(gè)小集體協(xié)作完成。這種模式，在小型的創(chuàng )業(yè)公司中更加常見(jiàn)，而非數十億美元規模的跨國公司。
在重組之前（即設立首席數字官管理星巴克卡業(yè)務(wù)、客戶(hù)忠誠計劃及數字營(yíng)銷(xiāo)），IT部門(mén)雖然配合公司的數字業(yè)務(wù)，但不像現在這般更有戰略性的合作，星巴克首席信息官Curt Garner表示。在消費者的數字世界里，不論是設計體驗、戰略還是執行，一切由兩個(gè)部門(mén)討論決定、完成，不論是哪個(gè)職位，在戰略上擁有共識。這一切，讓內部更有效率。
數字化是馬拉松
早在2009年，星巴克就對數字化進(jìn)行了定義。對這個(gè)公司來(lái)說(shuō)，數字化絕不僅僅只是一個(gè)網(wǎng)站，或者一套銷(xiāo)售點(diǎn)系統，而是一種能力，與消費者連接并顛覆他們的體驗、以驅動(dòng)公司業(yè)務(wù)增長(cháng)的能力。
早在星巴克開(kāi)發(fā)免費Wi-Fi項目時(shí)，就創(chuàng )造了一個(gè)動(dòng)態(tài)的有趣的Wi-Fi登錄頁(yè)面，被稱(chēng)為Starbucks Digital Network（星巴克數字網(wǎng)絡(luò )）。顧客在星巴克門(mén)店內，可以通過(guò)免費的Wi-Fi網(wǎng)絡(luò )，免費閱讀《華爾街日報》、《紐約時(shí)報》、《經(jīng)濟學(xué)人》等付費內容，收看ESPN賽事等。繼而又與雅虎合作，在其數字網(wǎng)絡(luò )的歡迎首頁(yè)上，鏈接多種免費電子書(shū)籍、新聞、音樂(lè )和電影；與蘋(píng)果合作，令顧客可在此享受iTunes上僅對星巴克數字網(wǎng)絡(luò )免費開(kāi)放的音樂(lè )下|載。
不論是星巴克數字網(wǎng)絡(luò )，還是移動(dòng)支付，抑或社交營(yíng)銷(xiāo)戰略，都是在創(chuàng )造一個(gè)更大的數字愿景，讓星巴克得以與顧客們建立前所未有的關(guān)系。這將是傳統行業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的宿命，而星巴克就是一個(gè)典型的先鋒。
“我們意識到公司應該考慮長(cháng)期的發(fā)展。這聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但這不是一個(gè)沖刺跑，而是一個(gè)馬拉松?！笔鏍柎膹娬{說(shuō)。
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中國市場(chǎng)愿景
中國將成為星巴克最主要的發(fā)展市場(chǎng)，為了將來(lái)更大的發(fā)展我們已經(jīng)建立好了基礎。
我們會(huì )不斷創(chuàng )新和改變，但同時(shí)我們還必須要做真實(shí)的自己：我們不會(huì )特許經(jīng)營(yíng)我們的門(mén)店，因為那不是我們；我們還是會(huì )用心照顧伙伴；我們不改變咖啡配方——我們的咖啡還和美國40多年來(lái)制作的咖啡一樣。簡(jiǎn)短地說(shuō)，我相信中國的顧客想要純正的星巴克體驗，但同時(shí)又貼近及融匯本地文化。這更藝術(shù)也更科學(xué)，也是我們所能夠做到的。同時(shí)，我們也會(huì )持續致力于數字領(lǐng)域的創(chuàng )新，通過(guò)社會(huì )化媒體、數字空間與我們的顧客建立更緊密的情感連接。
美國的社會(huì )正在走向無(wú)現金化的交易，相信這樣的趨勢也會(huì )蔓延到其他國家。我們相信中國有著(zhù)獨特的國情，但是大趨勢是相似的，一如我們對于Square公司的投資，在移動(dòng)技術(shù)領(lǐng)域我們必須保持這種敏感性，在數碼技術(shù)上與時(shí)俱進(jìn)。
而最為重要的就是，我們要從互聯(lián)網(wǎng)公司身上吸取經(jīng)驗。
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