企業(yè)在公布并購計劃時(shí)多半會(huì )大肆宣揚，引導人們關(guān)注該交易的價(jià)值——體現為節約成本、銷(xiāo)售和分銷(xiāo)上的協(xié)同增效所帶來(lái)的新增收入、在新的地區開(kāi)辟市場(chǎng)或是通過(guò)不同產(chǎn)品的組合實(shí)現互補。不過(guò)，這類(lèi)并購活動(dòng)許多從未真正在兩三年后按照預期的目標兌現其價(jià)值，并購后的新公司管理層會(huì )悄然變化，或者白白糟蹋了并購活動(dòng)所帶來(lái)的良好商譽(yù)。
這些并購交易為什么沒(méi)能發(fā)揮預期的潛力呢？總的來(lái)說(shuō)，人才問(wèn)題如今已經(jīng)成為這類(lèi)并購交易失敗的主要原因。辦公室政治、溝通不暢和對新組織所需的角色和人才認識不足，使得公司難以進(jìn)行高明、有效率的人才決策。具體來(lái)說(shuō)，許多公司都在以下四個(gè)方面存在不足之處：未能及時(shí)找出和留住他們想要保留的人才；把錯誤的人放在最關(guān)鍵的職位上；未能認識到合并完成后的新公司所需的領(lǐng)導力；低估了融合時(shí)的組織和文化障礙。
應對錯誤管理人才的風(fēng)險
在合并計劃公布后的一片混亂和不確定中，焦慮和不安的情緒籠罩在兩個(gè)組織的員工心頭。糟糕的人才管理實(shí)踐和溝通不暢會(huì )讓這些問(wèn)題更加惡化，并從三個(gè)關(guān)鍵的方面對合并后的新公司能力構成威脅，讓其無(wú)法實(shí)現合并項目的價(jià)值。
1.在不確定的環(huán)境中，最有價(jià)值的人才流失的風(fēng)險最大。當兩家公司開(kāi)始融合時(shí)，新的戰略、組織和管理挑戰會(huì )讓他們備感壓力，而此時(shí)最急需的正是強大的領(lǐng)導力，要是失去績(jì)效最高的員工，這兩家公司也承受不起。最有才華的高管和其他專(zhuān)業(yè)人才會(huì )在宣布合并計劃的數天內被公司叫去“談心”，這并不是什么新鮮事——此時(shí)不確定的情緒最強烈。如果眼前有其他的選擇，頂尖人才流失的風(fēng)險最大，除非組織能很快向他們發(fā)出一個(gè)信號，讓他們了解自己在新組織中的前途。
遺憾的是，盡管有些高管對于合并后公司的成功起關(guān)鍵作用，并且也屬于容易在過(guò)渡期間流失的人才，許多公司卻缺乏相應的流程和可靠的數據來(lái)及時(shí)找出他們，也不會(huì )將成本效益分析法用在這些人身上，盡管他們在進(jìn)行其他業(yè)務(wù)決策時(shí)會(huì )用這種分析法。比如，流失一位重要的首席銷(xiāo)售官會(huì )給我們帶來(lái)什么損失？如果沒(méi)有挽留員工的戰略，公司在合并后的融合階段最急需的人才就會(huì )被人挖走。
2.在對成功合并起關(guān)鍵作用的職位上任用了錯誤的人選。研究發(fā)現，在合并過(guò)程中，新的高層團隊中，約三分之一的人能創(chuàng )造價(jià)值，另有三分之一既非價(jià)值創(chuàng )造者亦非價(jià)值破壞者，還有三分之一則為了適應該計劃或是創(chuàng )造價(jià)值而苦苦掙扎，因為他們所具備的知識、技能或忠誠度不能有效滿(mǎn)足新崗位的工作需求。并且，由于合并可能導致公司規模翻倍，在新的地理區域開(kāi)辟市場(chǎng)和拓展產(chǎn)品或服務(wù)線(xiàn)，這一缺口在合并過(guò)程中被放大了。各公司經(jīng)常低估或未能正確預測這些高級職位所需的能力。即使職位沒(méi)有變動(dòng)，高管們可能也會(huì )被要求額外接管在規模、范圍和復雜度上存在顯著(zhù)差異（例如新的地理區域、文化或競爭對手）的業(yè)務(wù)或職能部門(mén)。除此之外，大多數公司缺乏公正的手段來(lái)評估、比較和選拔頂尖人才，尤其是對規劃和執行兩個(gè)公司的融合計劃發(fā)揮著(zhù)重要作用的某些軟技能。如果沒(méi)有具備強大領(lǐng)導力的人選在這些重要的職位上坐鎮，合并后的公司永遠也不會(huì )實(shí)現預期的價(jià)值。
3.在建立統一的融合團隊和融合計劃上喪失寶貴的時(shí)間。由于高管關(guān)注的重點(diǎn)是合并交易的參數和對外的宣傳，領(lǐng)導力方面的決策可能在優(yōu)先事項清單上排不上號。在進(jìn)行關(guān)鍵的領(lǐng)導力決策方面花的時(shí)間越久——并且與這類(lèi)決策相關(guān)的信息透明程度越低——合并的消息公布之后滋生的不安情緒就越強烈。這不僅會(huì )讓合并后的公司有更大的可能喪失頂尖領(lǐng)導力人才，還會(huì )導致某些員工消極抵抗或拒絕合作，有些人甚至會(huì )將融合過(guò)程視為戰場(chǎng)，等著(zhù)看最后哪方勢力能在合并的斗爭中勝出。在這種環(huán)境下，融合計劃無(wú)法取得真正的進(jìn)展，也無(wú)法臨時(shí)進(jìn)行彌補，只有等交易完成并最終作出了領(lǐng)導力決策之后才能重拾進(jìn)度。
采用人才管理最佳實(shí)踐
在合并時(shí)，給雙方公司進(jìn)行重要領(lǐng)導力決策的時(shí)間很短，而且決策時(shí)能參考的信息往往很有限。我們在下文中提出了四點(diǎn)建議，幫助企業(yè)在此基礎上推進(jìn)徹底、迅速的人才管理流程。
1.盡快找出組織在規劃融合方案時(shí)應當保留和接觸的人員。績(jì)效最高的高管會(huì )為企業(yè)創(chuàng )造最大的價(jià)值，他們擁有推動(dòng)成功合并的技能和個(gè)人特質(zhì)。這群能取得輝煌成績(jì)的人——研究顯示是最優(yōu)秀的那三分之一——積極性很高，極其精明且經(jīng)驗豐富，他們還具有足夠的勇氣、自信和情商來(lái)處理復雜、棘手的問(wèn)題。留住績(jì)效最高的人員，將他們部署在企業(yè)的重要領(lǐng)域，這樣就能讓合并后的公司有更大的可能實(shí)現交易的預期價(jià)值。
迅速與這些人接觸，把這個(gè)任務(wù)當成流程內的一個(gè)環(huán)節。讓他們在某種程度上參與合并流程或融合的規劃，并采取措施確保這些人留下。作為指導流程的一個(gè)環(huán)節，強大的評估項目能讓他們融入新的組織，或者為之提供新的職業(yè)發(fā)展機會(huì )，幫助企業(yè)留住關(guān)鍵人員。同時(shí)，要迅速決定哪些人不適合新的組織，哪些人會(huì )在留下后對塑造新的企業(yè)文化施加巨大的影響。
2.公開(kāi)宣傳合并的里程碑并提供關(guān)于決策流程的透明度指標。高管們在宣布合并的消息后，往往會(huì )覺(jué)得與員工的溝通讓他們不自在，因為員工的許多問(wèn)題根本沒(méi)法回答。但是，不跟關(guān)鍵的員工會(huì )面卻會(huì )釀成致命的后果。人們在缺乏信息時(shí)就會(huì )變得更焦慮，而他們的猜測總是負面的。此時(shí)應該給員工提供支持，幫助他們渡過(guò)流程中最不穩定、最容易引發(fā)焦慮的階段，或者成立各種團體，為合并后的融合階段助一臂之力。這樣就將問(wèn)題轉化為了解決方案：“不知道合并后的組織會(huì )如何處理這個(gè)問(wèn)題？那你就加入團隊把問(wèn)題解決掉吧?！?/font>
合并后的組織規模擴大后，日常運營(yíng)的生產(chǎn)力常常會(huì )下滑，這是由于人們等待著(zhù)公司出|臺更多的聲明，或是只顧著(zhù)擔心自己的前途。企業(yè)此時(shí)應當通過(guò)宣傳意圖、任命、戰略和合并狀態(tài)的信息來(lái)幫助員工緩解焦慮。有趣的是，承認不確定情況的存在實(shí)際上會(huì )讓員工覺(jué)得更明白現狀，也就是說(shuō)，當管理層不表態(tài)時(shí)，員工會(huì )假設即將發(fā)生最糟糕的狀況，但一旦得知管理層也不確定時(shí)反倒放心了。
3.限定合并后的公司中關(guān)鍵職位的范圍和職責。在為合并后的公司安排高級職位的人選時(shí)，比較常見(jiàn)的做法是，企業(yè)除了考慮職銜或過(guò)期的職位描述外，很少考慮其他因素，也沒(méi)有參考新職位的要求。兩家公司合并時(shí)，雙方業(yè)務(wù)極少會(huì )出現一一對應的情況。比如說(shuō)，其中一家可能是按職能部門(mén)進(jìn)行組織的，而另一家可能會(huì )按地區。新組織中許多職位的職責可能會(huì )與未合并前的兩家公司有很大的不同。
因此，以合并后的公司為例，全國經(jīng)理過(guò)去更偏向于做行政管理工作，以后則必須投入到去拉高銷(xiāo)售績(jì)效的工作中?；蛘咝鹿纠锏氖紫癄I(yíng)銷(xiāo)官需要掌管的團隊規模是以前的兩倍大，人員在地理位置上更加分散，而且還要負責新的職能部門(mén)。如果公司在規劃時(shí)沒(méi)有認識到這些職位將有什么樣的變化，他們就可能會(huì )把能力不適合的人安排到這些重要的位置上，而這些人無(wú)法承擔新的職責，也無(wú)法滿(mǎn)足公司的期望。
此外，在融合過(guò)程中，某些軟技能對于融合規劃和合并項目的執行可能會(huì )發(fā)揮比以前更加重要或更有價(jià)值的作用。發(fā)起和推動(dòng)變革是一項非常復雜的任務(wù)，需要執行者具有很廣泛的能力，包括商業(yè)判斷力和戰略眼光、社交智商、自我意識和高超的人員管理技能。推動(dòng)變革需要你具備能夠影響他人的技能，而且隨著(zhù)管理者進(jìn)入組織的最高層級，還需要他具備透過(guò)多個(gè)層級鼓舞員工的能力。盡管這些能力如此重要，許多公司在正常的業(yè)務(wù)活動(dòng)中卻沒(méi)怎么去對之加以開(kāi)發(fā)或評估。
4.依靠基于事實(shí)的客觀(guān)評估，以實(shí)際了解高層職位的候選人。為合并后公司的關(guān)鍵職位選擇領(lǐng)導者，有時(shí)會(huì )受到一定的限制，通常是由于缺乏數據。公司不僅高估了其評估工具在了解員工能力方面的價(jià)值，還缺乏共用的客觀(guān)標準來(lái)比較不同組織的高管。雖然準確評估變革管理技能對于雙方企業(yè)的成功融合能起到重要作用，但很少有人才組織具備這種技能。
獨立的管理評定能評估每個(gè)人在重要領(lǐng)域的表現，讓大家對公司內的各位高管形成一致的看法，通過(guò)應用客觀(guān)的標準來(lái)減少人們對偏袒的憂(yōu)慮，加快決策的速度，并且能在管理人員和組織的最高層之間發(fā)揮反饋通道的作用。這種評定還能找出組織內部需要通過(guò)外部招聘來(lái)彌補的空缺，并且為對職位安排不滿(mǎn)的內部候選人找出另行安排的機會(huì )。
由于與并購的法律、財務(wù)和運營(yíng)因素相關(guān)的評估模型和戰略分析變得越來(lái)越復雜，并購交易因為不符合戰略或買(mǎi)家出價(jià)太高而失敗的情況減少了。這類(lèi)交易的失敗往往是由于公司疏于關(guān)注文化問(wèn)題、組織的融合以及人才的選擇，將錯誤的人選安排在創(chuàng )造價(jià)值的重要高管職位上——決定合并是否能達到雙方期望的至關(guān)重要的職位——從而未能交付出預期的價(jià)值。高管們往往不愿承認的是，他們在這類(lèi)合并案例中力圖避免讓人們失望，并且在兩家公司之間心照不宣地遵循“投桃報李”的潛規則輪流指定人選，而不是將旨在組建管理融合的高績(jì)效團隊的分析報告作為參考。由于風(fēng)險巨大，企業(yè)必須用新的流程取代傳統的高管選擇辦法，從而盡早做出與領(lǐng)導力相關(guān)的重要決策。高管職位的設定要服從新的業(yè)務(wù)范圍，而領(lǐng)導者的選擇也要遵循以事實(shí)為依據的客觀(guān)評定。
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