前文說(shuō)了牛鞭效應的成因及危害。下面我想重點(diǎn)介紹三種應對措施，即跨入多個(gè)行業(yè)，期待不同行業(yè)的周期相互抵消；推行外包，把隨業(yè)務(wù)變化劇烈的職能委托給供應商；信息共享，即這些年北美流行的“拿信息換庫存”。
相關(guān)閱讀：牛鞭效應控制供應鏈波動(dòng)跨行。這后面的邏輯是不同的行業(yè)周期性往往不同。一個(gè)行業(yè)低迷的時(shí)候，另一個(gè)行業(yè)可能上揚，反之反是。兩相抵消，以降低波峰與波谷，公司整體營(yíng)收就比較穩定。這從理論上看上去很好，但實(shí)踐上并非如此。在跨越多行的大型集團公司里，除了GE，你很少能找到績(jì)效好的企業(yè)。有人會(huì )說(shuō)，那三星集團呢？三星跨越電子、金融、機械、化學(xué)等多個(gè)行業(yè)，2013年營(yíng)收近2200億美元，占韓國整個(gè)國家GDP的五分之一左右。這兩年三星是不錯。不過(guò)想想看，三星作為一個(gè)公司，自1938年建立以來(lái)，已經(jīng)有近80年的歷史。人們是什么時(shí)候才開(kāi)始把它跟一流公司掛起鉤來(lái)的呢？其實(shí)也就是這幾年的事，或者更準確地講，智能手機出來(lái)的這幾年?？吹揭恍┪恼?，說(shuō)三星的優(yōu)勢是豎向集成的供應鏈，比如芯片、顯示屏和很多零部件都是自己生產(chǎn)。其實(shí)這些與其說(shuō)是優(yōu)勢，不如說(shuō)是巧合。用英語(yǔ)里的一句話(huà)來(lái)說(shuō)，就是every dog has its day（每條狗都有走運的一天），并不能證明跨行的優(yōu)勢。相反，你看三星，除了三星電子以外，別的事業(yè)部大都績(jì)效平平。
此外，即使跨行，也不意味著(zhù)資源能在不同行業(yè)自由流動(dòng)。我以前有個(gè)50億美金營(yíng)收的大供應商，他們老是說(shuō)，他們的業(yè)務(wù)很多元，不但支持半導體，而且支持航空業(yè)、建筑業(yè)等。一旦半導體行業(yè)開(kāi)始復蘇，他們可以從別的行業(yè)借調資源。實(shí)際上并行不通。一方面，經(jīng)濟復蘇時(shí)，很多行業(yè)同時(shí)復蘇，或者復蘇的時(shí)間間隔很短，比如2004年前后的半導體與航空業(yè)；另一方面，不同行業(yè)，要求不同，比如半導體行業(yè)的要求高、建筑業(yè)要求低，雖然是同樣的工種，建筑業(yè)的根本沒(méi)法投入半導體行業(yè)。
我對跨行非常謹慎。我的邏輯是，企業(yè)跨行，是因為管理能力不高，沒(méi)法應對一個(gè)具體的行業(yè)；不同的行業(yè)在管理上是相通的：既然你沒(méi)法管好一個(gè)行業(yè)，那你管好多個(gè)行業(yè)的概率有多高？這就如放到孩子教育上，如果你不懂教育，教不好老大，那你八成也教不好老二、老三。所以，企業(yè)也要考慮優(yōu)生優(yōu)育，避免跨行太多。
外包。牛鞭效應帶來(lái)業(yè)務(wù)上的起起伏伏，并不意味著(zhù)對每個(gè)職能的影響都一樣。有些職能，比如財務(wù)、人事、總務(wù)，受業(yè)務(wù)變化的影響沒(méi)有生產(chǎn)、客服、物流等部門(mén)大，變動(dòng)成本較少；而生產(chǎn)、客服和物流等部門(mén)，變動(dòng)成本相對較多。對于變動(dòng)成本較多的職能，可以考慮外包或者部分外包策略。比如在硅谷，有些高科技公司把整個(gè)生產(chǎn)、物流、倉儲等職能外包，這樣業(yè)務(wù)一旦好起來(lái)，是供應商在準備產(chǎn)能爬坡；業(yè)務(wù)衰退，是供應商在處理多余的產(chǎn)能。
有人會(huì )問(wèn)，難道供應商就沒(méi)有這問(wèn)題了嗎？他們有，但如果選擇、管理得當，供應商可以更有效地應對。比如說(shuō)一個(gè)第三方倉儲服務(wù)計算機、醫療設備和半導體行業(yè)，假定醫療設備行業(yè)的業(yè)務(wù)上升20%，而醫療設備只占這個(gè)倉儲公司30%的份額，這就意味著(zhù)該倉儲公司的業(yè)務(wù)只增加了6%，波動(dòng)小多了。
對客戶(hù)來(lái)說(shuō)，外包意味著(zhù)原來(lái)在內部做的任務(wù)轉到外部，內部協(xié)調變?yōu)橥獠繀f(xié)調。相應地，需要提高供應鏈管理能力，特別是采購部門(mén)的力量。在過(guò)去的三四十年里，很多北美公司經(jīng)歷了大幅外包，其生產(chǎn)運營(yíng)職能越來(lái)越邊緣化，而采購職能越來(lái)越重要，就是這個(gè)原因。
當然，外包的另一個(gè)好處是輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，對資產(chǎn)回報率有好處，而資產(chǎn)回報率是股東最為關(guān)注的指標之一。這其實(shí)對供應商也有好處：他們是專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)，規模效益大，資產(chǎn)利用率高，可以說(shuō)是雙贏(yíng)。
信息共享。牛鞭效應的主要原因是信息不對稱(chēng)，即采購方知道的供應商不知道，供應商知道的采購方不知道。放在公司內部也是。在部門(mén)利益驅動(dòng)下，部門(mén)之間互相防范，信息不共享，比如銷(xiāo)售為了確保有貨，故意拔高預測，就驅動(dòng)生產(chǎn)和供應商增加額外的庫存，構成牛鞭效應。
那解決方案也可以從信息共享來(lái)，比如協(xié)同計劃、預測和補貨（CPFR）。CPFR之前，沃爾瑪的銷(xiāo)售數據需要先在公司內部整合，經(jīng)過(guò)幾道手后轉化成訂單或預測給保潔。我們都知道，凡是人手觸到，就有扭曲的可能。所以，保潔得到的信息在準確度和時(shí)效上都不夠好。CPFR下，保潔得到實(shí)時(shí)銷(xiāo)售數據，可以更好地安排計劃、生產(chǎn)和補貨，提高響應速度的同時(shí)，降低了供應鏈的庫存和成本。當然，CPFR還有很多內容，但核心是拿信息換庫存：供應鏈上的波峰波谷，你要么用庫存/產(chǎn)能（產(chǎn)能其實(shí)是庫存的另一種形式），要么拿信息來(lái)填平。
CPFR等信息共享的方式，看上去挺宏觀(guān)的，是公司層面的事；其實(shí)在工作中，每個(gè)人都可以在信息共享上做地更好，都可以做點(diǎn)什么。比如管理供應商時(shí)，二級供應商的預測原來(lái)是由一級供應商提供，存在牛鞭效應。那采購方可以直接給二級供應商提供預測，讓他們看到給一級供應商的預測。這樣，大家都在同一個(gè)預測下運作，減小了牛鞭效應的影響。你可以在電子商務(wù)網(wǎng)站上加了個(gè)功能，二級供應商鍵入相應的零件號，就能看到最根本的預測；也可以通過(guò)Excel表格、Email來(lái)定期更新。在這里，技術(shù)，即如何做是次要的；重要的是心態(tài)，即愿不愿做。
這里我想特別講一下公司內部的牛鞭效應。從表面上看，牛鞭效應似乎是公司與公司之間的事。其實(shí)，公司內部不同部門(mén)之間同樣存在牛鞭效應。比如經(jīng)濟景氣時(shí)，銷(xiāo)售預測為100，計劃不信任銷(xiāo)售，按照120來(lái)準備；采購不信任計劃，讓供應商按照140來(lái)準備。經(jīng)濟不景氣時(shí)，這又倒過(guò)來(lái)了。結果要么是過(guò)剩，要么是短缺。兩樣問(wèn)題，一樣根源。而解決方案了，就是制定一個(gè)數字。銷(xiāo)售與運營(yíng)計劃（S&OP）的重要目標，就是讓公司在一個(gè)數字上運作?？梢哉f(shuō)，供應鏈上的各種問(wèn)題，在公司內部都存在；相反，供應鏈的各種問(wèn)題，也是公司內部問(wèn)題的延伸。
牛鞭效應是導致行業(yè)周期波動(dòng)的重要因素，幾乎找不到什么行業(yè)能擺脫牛鞭效應的影響。在美國，對于牛鞭效應的系統研究至少從上世紀50年代就開(kāi)始了，比如麻省理工的系統動(dòng)力學(xué)（System Dynamics），就是研究供應鏈上不同伙伴之間的互動(dòng)對整個(gè)鏈條的影響。后來(lái)，在80年代/90年代，以斯坦福大學(xué)的李效良（Hau Lee）為代表的學(xué)者進(jìn)一步完善牛鞭效應的研究，并提出通過(guò)解決信息不對稱(chēng)來(lái)應對牛鞭效應。在工業(yè)界，企業(yè)也是久病成醫，形成一成套的做法，系統應對牛鞭效應帶來(lái)的業(yè)務(wù)起伏。我在硅谷十余年間，一直在周期性非常明顯的設備行業(yè)，親身經(jīng)歷了數個(gè)大大小小的周期，熟悉北美企業(yè)如何管理行業(yè)的周期性。
在國內，牛鞭效應，或者說(shuō)行業(yè)的周期性，也是存在，而且由于政府宏觀(guān)政策的不確定性而更加難以預測。得益于經(jīng)濟的高速發(fā)展，一些行業(yè)的牛鞭效應被掩蓋或者弱化。但隨著(zhù)經(jīng)濟增速的放緩，牛鞭效應的影響會(huì )越來(lái)越突出。相比北美企業(yè)，本土企業(yè)的周期管理還普遍不成熟。有些企業(yè)雖然跨行，但行業(yè)跨度太大，比如制造計算機的搞房地產(chǎn)、做電商的來(lái)養豬，沒(méi)有什么實(shí)質(zhì)意義。外包還不成風(fēng)氣，豎向集成、重資產(chǎn)運作還是主旋律。短期利益驅動(dòng)下，供應鏈的協(xié)作乏善可陳；公司內部壁壘林立，都導致信息孤島、信息不對稱(chēng)普遍存在。在經(jīng)濟景氣的假定下，企業(yè)寧濫勿缺，大量投入固定資產(chǎn)和庫存，在經(jīng)濟增長(cháng)放緩時(shí)，必將自重過(guò)重而壓垮企業(yè)。
特別值得警惕的是，很多企業(yè)習慣了多年的高速增長(cháng)，對宏觀(guān)經(jīng)濟的放緩和行業(yè)的周期性變化心理準備不足，或者就根本沒(méi)有準備，仍舊重資產(chǎn)運營(yíng)、過(guò)度擴張，最后注定要付出沉重的代價(jià)。對于遠離消費者、處于供應鏈末端的設備行業(yè)，這點(diǎn)尤其重要。如何管理固定投資、擴張或收縮產(chǎn)能、決定自做還是外包，要說(shuō)關(guān)系到公司的存亡，也不是危言聳聽(tīng)。忽視供應鏈管理、過(guò)度依賴(lài)重資產(chǎn)運作，企業(yè)勢必要付出嚴重代價(jià)，其中一些已經(jīng)在承受惡果。
比如三一重工，由于4萬(wàn)億刺激方案結束，業(yè)務(wù)增長(cháng)大受影響，過(guò)度擴張時(shí)的大批固定資產(chǎn)投資就成了大問(wèn)題——他們的基礎設施是按照年營(yíng)收1500億打建的，在業(yè)務(wù)量只有一半左右的情況下，外行也能想象問(wèn)題有多大。振華重工，我的另一個(gè)客戶(hù)，重資產(chǎn)進(jìn)入海工領(lǐng)域，但由于2008年的金融危機，營(yíng)收大幅下落，連續數年虧本或處于虧本邊緣，到2014年尚看不到全面盈利的跡象。金融危機看似問(wèn)題的根源，其實(shí)最根本的原因了，是因為這些行業(yè)根深蒂固的周期性。
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