有效決策的七個(gè)步驟
工作中，有些人把制定決策視為“猛虎”，其實(shí)制定決策并不是一件復雜、困難的事情。有七個(gè)步驟可以讓你快速而有效地制定出決策。
在團隊的實(shí)際工作中，有些團隊管理者或者是團隊成員會(huì )在進(jìn)行決策時(shí)會(huì )無(wú)從下手、茫然無(wú)措，感覺(jué)從哪里開(kāi)始都行，可是又沒(méi)有頭緒。
其實(shí)，在90%的情況下，一個(gè)好的決策可通過(guò)以下七個(gè)簡(jiǎn)單的步驟得到。這些步驟是：
1. 對問(wèn)題的界定
每一個(gè)決策過(guò)程的第一步應該是對于真實(shí)問(wèn)題進(jìn)行全面且完整的界定。團隊中的決策者不應該僅僅滿(mǎn)足于某種表面現象或見(jiàn)解，而應該對這些表象和見(jiàn)解背后的事實(shí)和根源進(jìn)行追查研究。
2. 界定相關(guān)要求
這是做決策的第二個(gè)步驟，就是要盡可能正確地指出這個(gè)決策所必須滿(mǎn)足的要求。適用于第二步的關(guān)鍵問(wèn)題是：什么才是正確的？這里有兩點(diǎn)特別重要。
有兩個(gè)女人爭奪一個(gè)小嬰孩，均宣稱(chēng)自己是孩子的母親。雙方爭執不下，很難處斷。
于是所羅門(mén)王鄭重其事地下令將嬰兒劈成兩半，一人一半，以息紛爭。其中一個(gè)女人同意，另一個(gè)女人卻為小嬰兒求情，請國王息怒收回成命，她愿意放棄小孩并接受處罰。
很明顯，寧愿自己接受處罰以保全嬰兒性命的女人，才是孩子真正的母親。說(shuō)謊的惡婦人于是受到嚴厲的懲處。
國王所羅門(mén)在向兩個(gè)女人提出這個(gè)妥協(xié)建議的時(shí)候就知道了這個(gè)道理，這兩個(gè)女人都堅持說(shuō)孩子是自己的。通過(guò)這個(gè)建議，他就能夠找出真正的母親，因為真正的母親是不會(huì )同意這種折中方法的。
區分正確和錯誤妥協(xié)的能力是區分團隊管理者稱(chēng)職與否的最主要的一個(gè)方面。解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵在于對“最低要求的理想狀態(tài)”進(jìn)行準確無(wú)誤的界定。
3. 尋找備選方案
決策過(guò)程中第三步是對備選方案的搜尋。這里可能會(huì )犯兩個(gè)錯誤。
第一個(gè)錯誤是，有些決策者可能會(huì )滿(mǎn)足于找到的第一個(gè)備選方案。然而有經(jīng)驗的團隊管理者知道：總會(huì )有更多的備選方案，因此他們強迫自己和其團隊成員不要立刻停止尋找。
第二個(gè)錯誤就是不相信“零選項”。當前的狀態(tài)自然也是一種備選方案，雖然通常它不是最好的，所以需要做決策去改變，但事情并不總是這樣。有些團隊管理者放任自己被迫決策來(lái)對身邊的事物進(jìn)行改變。
4. 考慮每種備選方案的風(fēng)險與后果
第四步通常是決策中勞動(dòng)量最大的部分，需要對每個(gè)備選方案所包含的結果和風(fēng)險進(jìn)行系統、全面、仔細的分析。以下幾點(diǎn)非常重要：
（1）決策者必須考慮團隊愿意在每個(gè)備選方案上所花的時(shí)間長(cháng)度，以及這個(gè)過(guò)程的可調整程度。只影響團隊一小段時(shí)間，或很容易就能調整的決策，也許隨便決定一下就可以。但是，對于那些會(huì )決定團隊長(cháng)期發(fā)展方向的決策，或者做出以后很難調整的決策，就需要非常謹慎了。團隊里的投資決策就是一個(gè)很明顯的例子。
（2）重要的決策會(huì )涉及風(fēng)險，這是不可避免的。因此，了解它可能涉及的風(fēng)險類(lèi)型是很重要的。
當然這并不意味著(zhù)決策者需要進(jìn)行非常復雜的概率分析，并把它作為風(fēng)險分析的基礎，這種分析方法在實(shí)踐中的運用不像專(zhuān)家們認為的那樣頻繁。重要的是區分出四種類(lèi)型的風(fēng)險：
第一種，所有團隊都會(huì )有的風(fēng)險；
第二種，團隊可以承擔的風(fēng)險，也就是說(shuō)一旦它發(fā)生了，并不會(huì )對團隊產(chǎn)生嚴重的負面影響，因此，團隊可以承擔；
第三種，團隊不能承擔的風(fēng)險，因為這個(gè)決策一旦做出，它引發(fā)的變化將帶來(lái)很大的災難；
第四種，團隊不得不承擔的風(fēng)險，因為團隊別無(wú)選擇，簡(jiǎn)而言之，無(wú)論這種風(fēng)險帶來(lái)何種后果，團隊都不得不接受。
5. 決策
如果團隊決策者認真地采取了以上步驟的話(huà)，這時(shí)就必須并且能夠做出決策了，因為決策者已經(jīng)為這個(gè)決策做了一切力所能及的努力。
決策者做出決策的基礎并不是分析方法，而是因為這個(gè)問(wèn)題、它的詳細要求、備選方案以及結果都已經(jīng)被詳盡和謹慎地分析過(guò)了。因此，有理由相信，再多做一些分析和研究并不會(huì )得到更多的重要信息。
自然也會(huì )有人到這個(gè)時(shí)候還無(wú)法決策。猶豫不決、優(yōu)柔寡斷是團隊管理者身上經(jīng)常會(huì )有的弱點(diǎn)。他們總想進(jìn)行更多的分析和研究，希望聘請更多的咨詢(xún)顧問(wèn)，并總想和更多的專(zhuān)家探討這個(gè)問(wèn)題。事實(shí)上，他們僅僅是企圖掩飾自己的優(yōu)柔寡斷。
這樣的人不適合管理工作。他們也許能將其他的工作完成得非常好，但對于這份專(zhuān)門(mén)針對管理者的審慎判斷工作，他們做不到。他們無(wú)法做出任何決策。
6. 執行決策
團隊中，大多數的人都相信——一個(gè)決策在它做出時(shí)也就算是決策過(guò)程結束了。在這一點(diǎn)上，相信很多人都持贊同的態(tài)度。但其實(shí)，這是片面的看法。因為，決策的真正重要部分只有在第6步和第7步之后才會(huì )出現。遺憾的是，大多數的團隊管理者在成功地做完前五步后，卻在后兩步出現了失誤。
其實(shí)，在剛制定出決議時(shí)，我們不能將它稱(chēng)之為決策，只有到這個(gè)決策已經(jīng)轉化成明顯的正確結果時(shí)，才可以這樣說(shuō)。因此，第6步應當包括如下這些內容：第一，確定并記錄在執行決策過(guò)程中需要的重要措施；第二，要讓每一項措施都有一個(gè)負責人；第三，確定最終截止期限。
在需要制定的措施中，最重要的應該是對以下這些問(wèn)題的回答：
（1）誰(shuí)應該參與執行？
（2）因此，應該把這項決策告知誰(shuí)，在什么時(shí)候，以什么方式告知？
（3）誰(shuí)需要何種類(lèi)型的信息、工具和培訓，以便他們可以理解這項決策（包括執行過(guò)程中和相關(guān)后果），進(jìn)而可以在其中發(fā)揮積極作用？
（4）打算怎樣監督、檢查和控制決策的執行？關(guān)于決策執行的報告需要如何準備？
7. 建立反饋制度：跟進(jìn)和后續行動(dòng)
決策者在做出決策后應該對決策及其執行進(jìn)行監控。優(yōu)秀的團隊管理者對待他們的決策，就像呵護一顆剛破土的幼苗。他們會(huì )密切跟蹤這件事，要求報告執行進(jìn)度、任何遇到的困難和相關(guān)結果。最重要的是，他們親自檢查進(jìn)度，并且在執行順利時(shí)表示滿(mǎn)意。他們會(huì )持續地跟進(jìn)，直到這項工作最終徹底完成。
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